【文章內(nèi)容簡介】 期召集項目管理機(jī)構(gòu)或全體成員的會議，總結(jié)已開展的項目實施情況，總結(jié)工作中的經(jīng)驗和教訓(xùn)，評估和發(fā)現(xiàn)工程實施各階段中的各種不確定因素，安排各階段的項目工作等等；216。 業(yè)務(wù)組：n 負(fù)責(zé)了解客戶業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行需求分析與評估工作；n 完成項目需求文檔216。 技術(shù)組：n 負(fù)責(zé)設(shè)計項目方案，完成系統(tǒng)需求設(shè)計與開發(fā)；n 完成項目中的技術(shù)及操作文檔；n 配合項目實施工作；216。 商務(wù)組 負(fù)責(zé)控制經(jīng)費(fèi)的使用，設(shè)備的購置，運(yùn)送等；216。 后勤組 提供整個項目有關(guān)的后勤工作；216。 質(zhì)量管理n 負(fù)責(zé)對項目實施過程中的工作質(zhì)量、文檔質(zhì)量等進(jìn)行審核及管理n 及時了解客戶對項目實施過程中的意見或建議，按照甲方要求保質(zhì)保量地完成各項任務(wù)216。 工程實施管理組n 完成項目到驗收階段的各項具體實施工作，負(fù)責(zé)組織和管理各項目小組，制定和協(xié)調(diào)各項目小組工作。n 按照工作任務(wù)和實施計劃開展網(wǎng)絡(luò)及主機(jī)工程的配置、安裝、調(diào)試和驗收工作，按照計劃進(jìn)度和質(zhì)量要求完成任務(wù)。 甲方項目工作組甲方項目工作組——由項目經(jīng)理、技術(shù)組、業(yè)務(wù)組共同組成。216。 項目經(jīng)理：甲方項目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)本項目組共同工作的核心，應(yīng)具備協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)組和業(yè)務(wù)組共同工作的能力。n 協(xié)同乙方制定或修正業(yè)務(wù)連續(xù)性咨詢項目的各期工作計劃；n 與乙方項目經(jīng)理密切溝通，共同協(xié)商項目的組織工作；n 組織本企業(yè)項目組的人員完成項目中的各項工作，確保項目按計劃成功實施；n 根據(jù)項目進(jìn)展要求，組織企業(yè)相關(guān)部門收集或提供所需的參考文檔或資料；n 組織完成項目中驗收工作；216。 技術(shù)組：n 配合乙方咨詢完成評估工作，組織項目技術(shù)實施驗收工作n 配合乙方技術(shù)組完成項目中的技術(shù)及操作文檔n 協(xié)同完成項目實施工作216。 業(yè)務(wù)組n 配合咨詢組完項目中的業(yè)務(wù)管理文檔n 配合項目實施中與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作 人力資源項目成員的素質(zhì)和能力在很大程度上影響項目的質(zhì)量和成效，因此，人力資源的配置對項目非常關(guān)鍵，我們將認(rèn)真選拔最優(yōu)秀、最負(fù)責(zé)任的員工組成我們的項目組。我們在選拔人員時首先考慮下列因素：忠實敬業(yè)，責(zé)任心強(qiáng)。團(tuán)隊合作、吃苦耐勞、無私奉獻(xiàn)、開拓創(chuàng)新的精神。成功實施大型項目的工作經(jīng)驗。主要職位要求：項目經(jīng)理：資深工程師，擔(dān)任過大型項目的項目經(jīng)理并成功完成項目，對該項目中關(guān)鍵技術(shù)有一定的理解，相當(dāng)?shù)臏贤?、協(xié)調(diào)及管理能力。技術(shù)經(jīng)理（項目副經(jīng)理）：資深工程師，擔(dān)任過大型項目的技術(shù)經(jīng)理并成功完成項目，精通該項目中關(guān)鍵技術(shù)，有一定的協(xié)調(diào)及溝通能力。兼任工程實施管理組組長。實施工程師：服從管理，有獨(dú)立工作能力。 項目成員清單以下是本公司為本項目而組成的項目成員一覽表（成員資歷和相關(guān)經(jīng)驗情況見《項目成員清單》） 項目管理方案 根據(jù)國際標(biāo)準(zhǔn)的項目管理方法，乙方將提供以下項目管理服務(wù)：216。 項目進(jìn)度管理216。 項目質(zhì)量控制216。 項目風(fēng)險管理216。 項目變更管理 項目進(jìn)度管理項目計劃是圍繞著項目目標(biāo)，系統(tǒng)地確定項目的任務(wù)、安排任務(wù)的進(jìn)度、預(yù)計所需的資源等，從而切實保證項目能夠的合理的周期內(nèi)、以低成本高質(zhì)量來完成。項目計劃是整個項目實施的基礎(chǔ)，也是項目實施的龍頭，它指導(dǎo)項目組成員朝著共同的目標(biāo)努力，最終使項目由理想成為現(xiàn)實。為此，乙方將提供一些規(guī)范的管理工具來引導(dǎo)項目組共同制定項目總體計劃及各部分的項目分解計劃，包括：工作計劃、人員組織計劃、文件控制計劃、實施計劃及培訓(xùn)計劃等等。為了根據(jù)項目計劃有效地管理并控制項目進(jìn)度，項目經(jīng)理及各部分人員可借助管理工具來控制項目工作的進(jìn)展，及時察覺出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)或及時解決影響工期的環(huán)節(jié)。可使用的工具有：l 任務(wù)計劃表l 任務(wù)完成表l 進(jìn)度報告表l 問題報告表此外，項目經(jīng)理應(yīng)負(fù)責(zé)保持各小組信息的溝通，了解項目進(jìn)展的真實情況，并可通過定期的項目工作會議了解項目進(jìn)度和工作中遇到的問題，通過相互協(xié)調(diào)尋求解決方法，或通過適當(dāng)?shù)膱蟾嫱緩綄で笊霞夘I(lǐng)導(dǎo)的支持。 項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是質(zhì)量控制，質(zhì)量控制就是要保證項目質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)。乙方在項目各方面有著特殊知識和技能的項目組成員，能夠?qū)椖康馁|(zhì)量控制過程起著積極、主動的作用，并通過設(shè)立技術(shù)過程和若干控制點(diǎn)來確保項目實施每個階段的質(zhì)量的實現(xiàn)。乙方項目質(zhì)量管理主要包括以下幾類：l 總體方案質(zhì)量控制l 項目初始階段質(zhì)量控制l 項目進(jìn)行中質(zhì)量控制l 項目結(jié)束階段質(zhì)量控制乙方根據(jù)多年咨詢項目所累積的豐富經(jīng)驗，實施下述的預(yù)防缺失步驟，以提高質(zhì)量，避免問題的再次發(fā)生。預(yù)防缺失的主要四個步驟如下：l 通過問題分析會議（Causal Analysis Meeting）分析判斷缺失的原因，并擬訂成建議改進(jìn)缺失的行動方案。l 由工作小組確實有效地執(zhí)行行動方案。l 通過各階段任務(wù)布置、傳達(dá)，項目組了解項目進(jìn)行中或前一階段中常犯的缺失，以避免同樣的缺失再次出現(xiàn)。l 經(jīng)由質(zhì)量控制將以往的經(jīng)驗反饋至各階段所進(jìn)行的工作，并確認(rèn)各階段產(chǎn)品的質(zhì)量。圖 質(zhì)量控制流程此外，乙方將設(shè)置獨(dú)立于項目組的質(zhì)量管控隊伍，專門負(fù)責(zé)對咨詢項目實施過程中的質(zhì)量控制。質(zhì)量控制隊伍將定期或不定期地召開檢查會議，對項目各階段提交的文件進(jìn)行評審，聽取項目經(jīng)理及其他成員的匯報，對項目進(jìn)展和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督和控制，提出有關(guān)建議和意見。 項目風(fēng)險管理根據(jù)乙方對甲方業(yè)務(wù)連續(xù)性咨詢項目實施的理解和乙方在項目實施中的經(jīng)驗，我們對本項目實施過程中可能遇到的風(fēng)險及規(guī)避措施做一分析和建議。216。 目標(biāo)風(fēng)險目標(biāo)風(fēng)險是由于合作各方對項目目標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義而形成的。其規(guī)避方法是在項目計劃時期合作各方應(yīng)盡可能地加強(qiáng)溝通，將溝通后達(dá)成一致的結(jié)果，以規(guī)范的形式表達(dá)出來，并正式確認(rèn)。自本項目需求探討階段，乙方的各部門技術(shù)人員都與甲方項目人員進(jìn)行了多方面和深入的溝通，已基本了解本項目的目標(biāo)工作，在項目啟動后，乙方還將提交項目的目標(biāo)和工作安排，并與甲方密切溝通，避免歧義的產(chǎn)生。216。 資源風(fēng)險資源風(fēng)險主要指項目所需的人力、設(shè)備、場地、管理等資源的不足導(dǎo)致項目的延誤或失敗。對于甲方業(yè)務(wù)連續(xù)性咨詢項目，應(yīng)主要關(guān)注人力資源的風(fēng)險，項目參與人員的數(shù)量、質(zhì)量和穩(wěn)定性，對項目的質(zhì)量和進(jìn)度有重要的影響。這對乙方和甲方雙方的人力投入均有要求。216。 項目管理風(fēng)險本項目工作范圍廣，涉甲方各個部門。乙方項目組成員將由各方面的專業(yè)咨詢顧問組成，甲方項目組成員也將由技術(shù)部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的人員共同組成。在項目實施期間，這么多人員在短時間內(nèi)需要緊密合作，項目組成員對項目需求的理解、實施方法論的不一致以及項目工作與項目成員日常工作的時間沖突，都可能為項目管理帶來潛在風(fēng)險。 乙方將指派具有豐富項目管理經(jīng)驗的資深項目經(jīng)理，承擔(dān)本項目乙方項目經(jīng)理；并明確項目組人員的職能劃分及相互配合原則；制定合理的項目進(jìn)度安排和有效的項目跟蹤措施；為了促進(jìn)項目實施隊伍之間的互相配合，在實施的開始階段，乙方項目組會為甲方建立一套完整的項目文檔管理機(jī)制，提供包括項目管理工具文檔結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)模板、項目有關(guān)文檔的集合和版本控制?？梢杂行У販p少項目組在文檔處理上所花費(fèi)的時間。此外，為避免在實施過程中，因項目人員頻繁更換或流失所造成的風(fēng)險，乙方承諾在未經(jīng)甲方同意的情況下，不會隨意更換項目主要技術(shù)實施人員；如遇特殊原因需要調(diào)整人員，將經(jīng)過甲方的認(rèn)可后方可調(diào)整。 項目變更管理任何項目都會因為不同的外在原因，在最初確定的項目基準(zhǔn)上發(fā)生不同程度的變更。在咨詢項目實施期間極有可能因為系統(tǒng)環(huán)境的轉(zhuǎn)變(如IT系統(tǒng)環(huán)境的變化、客戶的需求變化等)而導(dǎo)致需求上的改變。然而,經(jīng)常的改變一定會影響項目的進(jìn)行及項目成功時間。為了有效地協(xié)調(diào)和對變更實現(xiàn)有序的控制，項目經(jīng)理需要執(zhí)行嚴(yán)格的變更管理，通過一套有效的項目變更控制程序來對變更進(jìn)行控制和處理，并通過多方的溝通和協(xié)調(diào)來確保整個項目按照預(yù)期的計劃和進(jìn)度完成。6 實施計劃于交付安排根據(jù)本項目及有關(guān)文件之進(jìn)度安排， 該項目的實施將包括下列幾個大的階段：第一階段：設(shè)備采購及其驗貨。第二階段：系統(tǒng)集成。第三階段：系統(tǒng)試運(yùn)行及其驗收工作。 項目經(jīng)理需要提交給用戶的文檔清單（1）項目管理計劃書 附件一：設(shè)備清單附件二：項目人員聯(lián)系名單附件三：項目進(jìn)度計劃附件四：培訓(xùn)計劃附件五：項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會備忘錄（2）系統(tǒng)實施指南 所需場地標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)備參數(shù)、實施方法等（3）設(shè)備安裝指南重要軟、硬件設(shè)備安裝標(biāo)準(zhǔn)及其相關(guān)操作步驟（4）技術(shù)實施規(guī)劃書（5）項目實施文檔場地驗收報告開工證明驗貨報告(設(shè)備序列號)備忘錄（技術(shù)協(xié)議、人員變更、工程進(jìn)度、培訓(xùn)等）系統(tǒng)拓?fù)鋱D設(shè)備端口分配表設(shè)備配置文檔（6）測試計劃及測試報告（7）驗收報告（8）系統(tǒng)維護(hù)指南（9）服務(wù)確認(rèn)函 項目實施流程A 項目開始 － B項目計劃 － C項目設(shè)計開發(fā) － D項目實施 －E項目驗收及移交項目實施流程圖項目驗收及移交項目實施項目開始項目計劃項目設(shè)計開發(fā)系統(tǒng)安裝調(diào)試設(shè)備交貨驗收項目測試項目驗收項目文檔移交項目完成轉(zhuǎn)入使用合同移交組建項目組召開項目準(zhǔn)備會系統(tǒng)方案編寫系統(tǒng)文檔系統(tǒng)開發(fā)測試現(xiàn)場協(xié)調(diào)會前期準(zhǔn)備召開現(xiàn)場項目協(xié)調(diào)會提交項目計劃文檔 項目開始項目開始階段以運(yùn)作部接到項目合同和相應(yīng)技術(shù)文檔為標(biāo)志，項目開始階段主要任務(wù)應(yīng)包括合同移交、組建項目組、項目準(zhǔn)備會。216。 合同移交項目合同簽訂后，銷售負(fù)責(zé)將原件移交運(yùn)作部存檔，同時復(fù)印件送財務(wù)部及技術(shù)部，運(yùn)作部應(yīng)通知商務(wù)部門下單，并確定貨期。216。 組建項目組技術(shù)經(jīng)理根據(jù)項目特點(diǎn)，選擇工程實施工程師，明確職責(zé)，經(jīng)工程實施經(jīng)理批準(zhǔn)后，正式成立項目組。實施工程師應(yīng)符合職位要求，經(jīng)過相關(guān)培訓(xùn)和實踐鍛煉，能獨(dú)立完成單項或多項安裝、調(diào)試工作。216。 項目準(zhǔn)備會項目技術(shù)交流會項目經(jīng)理仔細(xì)閱讀合同條款，技術(shù)經(jīng)理仔細(xì)閱讀相應(yīng)技術(shù)文檔，由項目經(jīng)理主持召開項目技術(shù)交流會，由技術(shù)經(jīng)理主講，銷售、工程實施部經(jīng)理及售前工程師、實施工程師參加，主要討論該項目中的技術(shù)難點(diǎn)及技術(shù)細(xì)節(jié)，確定實施工程師的職責(zé)，會議結(jié)束后，由技術(shù)經(jīng)理提交《智能跨平臺通用支付中心計費(fèi)系統(tǒng)項目內(nèi)部技術(shù)交流會議備忘錄》，由相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字認(rèn)可，會議內(nèi)容包括：—滿足方案或合同中的技術(shù)條款（售前）的資源是否充分； —交接各種項目文檔（合同及附件、方案）及電子文檔；―討論技術(shù)細(xì)節(jié)，明確分工；項目內(nèi)部協(xié)調(diào)會運(yùn)作部經(jīng)理應(yīng)及時督促項目經(jīng)理召開項目內(nèi)部協(xié)調(diào)會，工程實施部、運(yùn)作部、財務(wù)部的相關(guān)負(fù)責(zé)人、技術(shù)經(jīng)理、銷售等參加。應(yīng)形成《智能跨平臺通用支付中心計費(fèi)系統(tǒng)項目內(nèi)部協(xié)調(diào)會議備忘錄》，并由相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。會議內(nèi)容包括：—詳細(xì)了解項目和用戶各種信息；—交接各種項目文檔（合同及附件、方案）及電子文檔；—合同是否定義合理可操作的項目關(guān)鍵階段如：工程實施階段、初驗、終驗； 項目計劃項目內(nèi)部協(xié)調(diào)會結(jié)束以后，即進(jìn)入項目計劃階段，項目計劃階段的主要任務(wù)是：項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會前期準(zhǔn)備、召開項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會。216。 項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會前期準(zhǔn)備 由技術(shù)經(jīng)理組織實施工程師，分析項目技術(shù)細(xì)節(jié)，分配工作任務(wù)。同時技術(shù)經(jīng)理負(fù)責(zé)編制《技術(shù)實施規(guī)劃書初稿》，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)編制《項目管理計劃書初稿》。 項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會主要任務(wù)是：熟悉客戶相關(guān)人員；討論《項目管理計劃書初稿》 ；討論《技術(shù)實施規(guī)劃書初稿》 ；提交《系統(tǒng)實施指南》；提交《設(shè)備安裝指南》；通過以上工作，確認(rèn)用戶的具體需求和項目實施的具體條件和環(huán)境，會議結(jié)束后，應(yīng)產(chǎn)生《項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會備忘錄》，雙方簽字認(rèn)可。此備忘錄應(yīng)Mail給相關(guān)負(fù)責(zé)人?！度藛T聯(lián)系名單》、《項目進(jìn)度計劃》、《培訓(xùn)計劃》、《設(shè)備清單》、《項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會備忘錄》作為《項目管理計劃書》之附件。項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會議出席人員可包括：用戶方：領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人、項目其他成員；集成商：公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理、項目經(jīng)理、項目實施工程師。最終形成項目計劃文檔如下：提交給客戶