【文章內(nèi)容簡介】 超過對手。以銷售數(shù)量計，1983年，佳能復印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復印技術(shù)上的研發(fā)預算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。　　核心競爭力也不是指成本分攤(shared costs)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設施——工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分攤的確會產(chǎn)生很大的效益，但成本分攤是在業(yè)務單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務單位。　　此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能。(當然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復印機業(yè)務并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施)?！　『诵母偁幜Φ拇_定與喪失　　至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進軍手持式電視機市場不足為奇的原因。第二，核心競爭力應當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。顯然，本田公司的發(fā)動機專長滿足了這個條件。　　最后一點，核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學習的整體模式卻非常困難。在20世紀60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競爭力，這個核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀70年代末美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為基礎的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。　　幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力(capaamp。8226。bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低?！　〈蠖鄶?shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認真研究這樣做有何風險的時候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應商以便削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人?！　∫钥巳R斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年—1987年，它外包的發(fā)動機從252，000臺增加到了382,000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設計工作了。這就是為什么本田對一級方程式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。　　當然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進入復印機市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應商也決定直接進軍該市場并成為它的強勁對手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻甚微。　　同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護自己的核心競爭力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學習需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗性設備、消化和驗證所學內(nèi)容需要的時間。如果一家公司沒有建設核心競爭力的明確目標，它也許不會做出這樣的投入?！　〈送?，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務中估計達到了40％，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。　　由于全球競爭在不同的層面上遵循的規(guī)則不同，爭奪的利益也不同，所以分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標是在某個具體類別的產(chǎn)品功能的設計和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動機和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球?！　榱吮Ｗ『诵母偁幜Φ念I(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進和擴展的速度。正是出于這種考慮，20世紀70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關(guān)系。在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風根公司(Telefunken)，以及美國的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗，這使得JVC最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。(雖然飛利浦與JVC同時開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進和完善)　　JVC的成功之道為韓國公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂OEM合同來建立自己在顯示器、半導體以及汽車發(fā)動機等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對外公開宣稱自己的目標是把投資項目從潛在競爭對手，多半是美國公司手中奪過來。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時，加快核心競爭力的建設。亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進軍，以謀得自己的品牌份額。它們不大可能永遠只停留在做低成本供應商上。隨著品牌聲譽的提升，它們的價格也可能會提升。本田的豪華車Acura就已經(jīng)證明了這一點，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌?！　】刂坪诵漠a(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導地位，它就有能力影響相關(guān)應用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應用領(lǐng)域挺進，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風險。簡而言之，定位準確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟(economiesofscope)。