【文章內容簡介】 . 設計思路a. 傳統(tǒng)財務報表以政府規(guī)定的對外表達的格式制作，由會計軟件處理完后，打印成資產負債表、損益表。這些表中都沒有比率，有的只是數值。因為這些表只為了盡到報告的責任而不是為了分析改進的目的；是給外界看的，不是給管理者用來經營用的。要是能對看報表的人有所提示，必需要將數值轉化為比率，再將比率和標準比率形成比較。標準比率可以是預算或是公司過去歷年的平均數，或是競爭對手的數字。b. 因為自然界的運行有春夏秋冬的循環(huán)存在，自然影響到白象所參與的每個行業(yè)每一個月的季節(jié)性差異，表現在淡旺季之差。如果以12個月為一個周期累計數字，則每一個周期的數字都涵蓋了全季節(jié)性的差異，每一組數字都形成了可以比較的特質。再加上企業(yè)的目標都是年的總數，其它競爭對手的數字也是年的總數，企業(yè)對外的責任也是每年的數字，譬如年回報率，所以績效指標架構圖是以12個月的年移動總數制作的， 譬如， 08年6月的數字是07年7月1日到08年6月30日d的總數，08年7月的數字是07年8月1日到08年7月31日的總數。c. 績效指標架構圖中的實線表達數值之間有相乘關系， 虛線表達數值之間沒有相乘關系。2. 表示a. 各數值在目標值之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注。b. 各數值在目標值以下10%以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注。c. 各數值在目標值以下10%(含)以外時，以紅色表達，負責主管必需要要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。d. 各數值的標準在年度開始前由總部戰(zhàn)略部門和董事長，總裁研究制定之。變動成本率人均收入間接銷售費用下降率凈利潤率人均邊際貢獻人均凈利潤固定資產 周轉率應付帳款 周轉率資金積壓期間 銷售成長率存貨周轉率 應收帳款周轉率使用資金周轉率使用資金報酬率白象一級利潤中心績效指標架構圖(分公司總經理)核心產品銷售完成率預算實際1. 設計思路a. 與集團將財務報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（分公司營銷高級經理）績效指標架構圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用下降率經營利潤率人均邊際貢獻銷售目標達成率 銷售成長率成品存貨周轉率 應收帳款周轉率二級利潤中心績效指標架構圖(營銷副總)核心產品銷售完成率預算實際1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（分公司生產副總）績效指標架構圖預算實際變動成本率間接制費下降率生產利潤率人均邊際貢獻設備利用率人員流失率成品不良率生產效率制造成本下降率白象二級利潤中心績效指標架構圖(生產副總)萬元使用資金產量自購采購成本下降率1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（銷售部經理）績效指標架構圖直接營銷費用率人均收入間接銷售費用率人均邊際貢獻銷售目標達成率銷售成長率應收帳款周轉率三級利潤中心績效指標架構圖(銷售經理)中高端產品銷售占比經營利潤率預算實際1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注b. 各數值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注c. 各數值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。（制造部經理）績效指標架構圖變動成本率間接制費下降率設備利用率人員流失率成品不良率制造成本下降率白象三級利潤中心績效指標架構圖萬元使用資金產量(制造部經理)成本管理效率預算實際生產效率材料量差1. 設計思路a. 與一級利潤中心將管理會計報表轉化為績效指標架構圖同樣的思路。2. 表示a. 各數值在目標值(含)之上時，以綠色表達，負責主管不需要關注。b. 各數值在目標值以下10% (含) 以內時，以黃色表達，負責主管必需要于以關注。c. 各數值在目標值以下10%以外時，以紅色表達，負責主管必需要求相關主管立即提出解決方案以便下季度時改為黃色或綠色。策略性預算程序1. 預計明年底具競爭性的股東權益報酬率，此股東權益報酬率應以上市公司的競爭對手水平來訂定2. 分解股東權益報酬率為財務桿杠作用及總資產報酬率3. 分解總資產報酬率為凈利潤率及總資產周轉率4. 中高階主管共同參與作該年度戰(zhàn)略會議，會中全體作經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢的量化分析，得出明年度適當的營業(yè)收入成長率5. 利用杜邦方程式將明年度預計營業(yè)收入代入公式，計算出總資產，總股東權益，總負債，總銷售收入，凈利潤。月份出報表時，集團財務部的合并報表應該確保這個架構的達成。6. 由預計財務桿杠及股東權益報酬率，計算全公司加權平均資金成本率。7. 參考各一級利潤中心所在城市及其發(fā)展狀況訂出各一級利潤中心的使用資金報酬率，經過驗算后，應該符合總部的總資產報酬率目標8. 董事長帶領策略發(fā)展部及總裁訂立年度戰(zhàn)略及總裁的平衡計分卡指標9. 將使用資金回報率、凈利潤及績效指標架構圖的標準值分配給各一級利潤中心總經理10. 將分解給各利潤中心總經理11. 各一級利潤中心總經理展開對收入、成本、費用、利潤的預計，并驗算使用資金回報率12. 各一級利潤中心將收入、成本及績效指標架構圖的標準值、分解給二級利潤中心的生產廠長及營銷總監(jiān)13. 各一級利潤中心總經理會同總部總裁及董事長決定下年度生產廠的轉撥價格分配給二級利潤中心14. 各二級利潤中心展開收入、成本、利潤的預算15. 各二級利潤中心將分解的收入及成本及績效指標架構圖的標準值、經過對二級利潤中心平衡計分卡指標作動因分析的三級利潤中心應該承擔的平衡計分卡指標分解給各三級利潤中心16. 各三級利潤中心展開對成本收入的預算17. 總部各職能部