企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展心理及行為周期模型doc(編輯修改稿)
2025-08-13 16:44 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 秀的員工，其心態(tài)、行為、績(jī)效仍然是波浪起伏。當(dāng)然，也有少數(shù)人可能高績(jī)效時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)一些，波谷平一些或淺一些，但要持續(xù)上升是不可能的，這一方面是因?yàn)槿说哪芰Α⒅R(shí)是有限的，另一方面因?yàn)槿说捏w力、智能和生命是有限的。圖6３展示的理想型也只能是一種理論狀態(tài)。這種情況只可能在管理及其激勵(lì)都十分有效、員工不斷吸收新的知識(shí)和學(xué)習(xí)新的技術(shù)或技能、員工的心理與生理狀況以及精力體力都十分好并不斷處于上升狀態(tài)的假設(shè)下才可能出現(xiàn)。在此狀況下，A＜Aˊ＜A〞＜……AX，績(jī)效與員工的滿意度持續(xù)上升。我們的調(diào)研中也有類似的情況，但極少，且只能在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)保持工作時(shí)間與績(jī)效呈正比發(fā)展。但無(wú)論如何也難以突破“極限值”?？?jī)效下降型（滯后管理型）現(xiàn)實(shí)上常見(jiàn)的一種情況是員工的工作滿意度隨著在一個(gè)崗位或職位工作時(shí)間的延續(xù)，呈不斷下降狀。這類案例在我們的調(diào)研中約5%。這類科技人員，在其進(jìn)入工作以后，發(fā)展勢(shì)頭不錯(cuò)，成績(jī)比較優(yōu)異，但是由于幾類原因使其后來(lái)的工作受到重大影響，幾乎可以說(shuō)是一蹶不振：①工作中遭受挫折；②工作環(huán)境變得比較惡劣；③不再補(bǔ)充新的知識(shí)；④家庭發(fā)生重大變故；⑤受到不公正的處罰；⑥管理重大失誤，或沒(méi)有任何激勵(lì)機(jī)制甚至是負(fù)激勵(lì)?？?jī)效下降型也有多種發(fā)展軌跡：A型：緩慢波動(dòng)下降型，如圖64 A型的科技工作者并不難發(fā)現(xiàn)，其心理與行為特征是：?jiǎn)T工的工作滿意度在第一個(gè)波峰之后，開(kāi)始下降，降至臨界點(diǎn)附近，再提升，到第二周期雖然有所增長(zhǎng)，但再也達(dá)不到前期波峰的高度。中調(diào)網(wǎng)在HD公司接觸到這類員工十余人，其中一部分被勸退。 B型：負(fù)價(jià)值型。B型員工的最大特征，是其工作滿意度在低潮階段，低于臨界點(diǎn)，而且可能接近零點(diǎn)，也就是說(shuō)他的工作績(jī)效可能給企業(yè)帶來(lái)負(fù)價(jià)值。我們發(fā)現(xiàn)的此類科技人員，知識(shí)老化、陳舊，長(zhǎng)期不吸收新知識(shí)、新技術(shù)，長(zhǎng)期無(wú)科研成果，并且還有損于組織氣氛和士氣。理論上講，企業(yè)不應(yīng)該留有這類員工，但在國(guó)有經(jīng)濟(jì)體制下，或靠后臺(tái)靠關(guān)系，他們依然能在企業(yè)生存。特別是國(guó)有企業(yè)的體制，造就了這樣一批科技人員。B型模式如65所示。一個(gè)企業(yè)允許B型員工的存在，或者說(shuō)具有產(chǎn)生B型員工的土壤，說(shuō)明管理上存在嚴(yán)重問(wèn)題。 正常型（適時(shí)管理型） 一個(gè)正常的、制度健全、管理有效的企業(yè)組織，其人員的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的生理與心理依然是周期變化，同樣也會(huì)影響員工的工作績(jī)效和自身的滿意度，但由于有完善的管理，尤其是針對(duì)員工出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)地給予調(diào)整，適時(shí)有效地給予激勵(lì)，實(shí)踐證明不僅可以有效阻止員工工作滿意度的下降，甚至使工作滿意提升。管理的作用與意義在此有了充分的體現(xiàn)。其作用與意義便在于：雖然管理的力量無(wú)法消除人的心理與生理的“節(jié)律”的作用，但卻能改變其作用的強(qiáng)度和方式。我們所作的實(shí)驗(yàn)與觀察已證實(shí)了這一點(diǎn)。實(shí)驗(yàn)的方法是： 將長(zhǎng)期在一個(gè)崗位或職位、工作滿意較低的員工調(diào)到另一個(gè)較有挑戰(zhàn)性，責(zé)任更大一些，有明確的工作目標(biāo)，但報(bào)酬不變的崗位或職位上去工作；勸退，追蹤觀察其工作表現(xiàn)、工作績(jī)效、個(gè)人的情緒狀態(tài)。8個(gè)月后進(jìn)行評(píng)估發(fā)現(xiàn)，這些人員中59%，31%，%，%無(wú)變化。 我們發(fā)現(xiàn)，一個(gè)管理有效的組織，其作法是：① 當(dāng)員工的工作滿意度臨界點(diǎn)之前，就應(yīng)該采取措施，提升員工的工作滿意度——這一點(diǎn)應(yīng)該是有預(yù)見(jiàn)性的。② 員工的滿意度也可能降至臨界點(diǎn)以下。但他將失去再?gòu)氖略擁?xiàng)工作的資格，即其任職資格將終止——因?yàn)樗墓ぷ骺?jī)效表明該員工已不能勝任其工作。有效的管理，原則上是不允許一個(gè)員工的績(jī)效降至臨界點(diǎn)之下的。因?yàn)橐坏┙抵僚R界點(diǎn)之下，便意味著企業(yè)所購(gòu)買的這個(gè)人力是虧本的。當(dāng)然，企業(yè)也會(huì)允許少數(shù)有良好發(fā)展前途的人有短暫的調(diào)整時(shí)期，或讓其進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境、角色或職位，允許該員工在熟悉新角色過(guò)程中有一個(gè)低績(jī)效期，給予一個(gè)短暫的過(guò)渡期。但低績(jī)效期不能過(guò)長(zhǎng)，一般的企業(yè)所規(guī)定的試用期，便是一個(gè)最長(zhǎng)的期限——大多數(shù)是3個(gè)月至6個(gè)月。③ 正常型員工的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中的心理與行為軌跡的階段性與周期性不變，但形態(tài)將有顯著改變。這表現(xiàn)在：（見(jiàn)圖66） a、高峰期接近最佳績(jī)效值； b、工作滿意度下降相對(duì)緩慢，專家角色階段較長(zhǎng)； c、角色厭倦與否定階段比較短； d、在轉(zhuǎn)換到下一個(gè)周期的初始階段，績(jī)效會(huì)高于前一個(gè)初始階段。在新的周期中工作滿意度提升得較快。 e、由于沒(méi)有讓員工的工作滿意度按自然形態(tài)下滑，提升得較早，因而整個(gè)周期縮短。實(shí)際上，在正常型（曲線Ｅ）中，只有４個(gè)階段，或者說(shuō)，在曲線Ｅ中，第四、第五階段都被壓縮。這意味著，效率周期特別是低谷階段均被壓縮，意味著低谷階段的工作滿意度被提升，從而使整個(gè)周期的平均工作滿意度被提高。 圖66描述的模型是中調(diào)網(wǎng)通過(guò)調(diào)查近400人的工作簡(jiǎn)歷，3000余份企業(yè)員工工作滿意度問(wèn)卷，綜合統(tǒng)計(jì)后得出的。 在此需特別說(shuō)明的是，圖66展示的是企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的一般性動(dòng)態(tài)模型，他們的基本走勢(shì)，具有代表性。由于我們的樣本中科技人員比例較大，因而，圖6—6較好地反映了企業(yè)科技人員的一般“效率周期”狀況。為了進(jìn)一步了解科技人員“效率周期”的特征。中調(diào)網(wǎng)將科技人員的職業(yè)發(fā)展的心理與行為的模式與醫(yī)生、律師、教師、銷售人員和一般工人、門衛(wèi)等職業(yè)工作者的作了對(duì)照，其基本走勢(shì)大體一致，如圖667和68分別展示的是深圳與南京的打工仔和南京、上海等地的律師職業(yè)發(fā)展中的心理與行為模式： 打工仔和律師職業(yè)發(fā)展心理與行為模型顯示：他們與科技人員的模型相比較，階段性與周期性并無(wú)差別，周期間隔也無(wú)差別（我們最初的假設(shè)是有差異的，但事實(shí)證明差異不明顯），不同的只是： 振幅：律師高于科技人員，科技人員高于打工仔。三類職業(yè)中律師的獨(dú)立性、自主性最強(qiáng)，績(jī)效要求最高，因而，其工作滿意度最高。
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