項目公司與總包一體化運作(改1)(編輯修改稿)
2025-07-27 15:51 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 或項目部，管理成本也會隨之增加。對于集團現(xiàn)有開發(fā)過程中可能出現(xiàn)的問題分析：項目公司可能存在管理本集團內(nèi)部建筑公司按非內(nèi)部企業(yè)合作的慣性思維進行管理。項目公司可能對自己需把握的工作處理不到位，一味依靠建筑公司協(xié)助，導致建筑公司無形成本增加，影響建筑公司績效。項目公司可能未重視建筑公司項目部為獨立核算的利益關(guān)系，過分強勢工程管理及成本控制。項目公司可能缺少對建筑公司項目部的總體把控，對建筑公司項目部管理無從下手。建筑公司可能缺乏對項目公司總體目標的認可度。建筑公司項目部可能僅對建筑公司負責，未重視項目總體利益。建筑公司項目部可能對項目公司存在拒絕執(zhí)行情況。建筑公司項目部可能不能快速跟上項目部的計劃調(diào)整。以上可能出現(xiàn)的情況歸結(jié)根源出在項目總體的組織模式上，沒有體現(xiàn)建筑公司作為集團內(nèi)部最大工程部需滿足項目整體計劃為第一目標，即項目公司與建筑公司項目部不存在嚴格的動態(tài)共同目標，而且有可能集團下達給項目公司的初期工程目標未得到建筑公司的共同確認。針對集團公司一體化運作設(shè)想：組織體系上調(diào)整：設(shè)想目標：有效的降低組織成本，高效完成組織總體目標。將建筑公司項目經(jīng)理部納入項目開發(fā)組織架構(gòu)中，減少項目公司與總包在施工質(zhì)量、進度、安全文明施工管理條線上重合的人員，加強項目質(zhì)量技術(shù)管理人員。通過將建筑公司項目經(jīng)理部列入整個項目開發(fā)組織架構(gòu)，使得項目公司工程計劃快速準確的向施工單位傳達，做到整個工程計劃可控。過程中嚴格按照建設(shè)單位與施工企業(yè)間管理簽證等涉及費用、成本的事項，以便后期成本分析，以不斷降低內(nèi)部交易成本?？己藱C制上的調(diào)整：考核機制上：建筑公司項目部經(jīng)理作為工程建設(shè)的進度、質(zhì)量、安全文明施工的直接責任人對項目總經(jīng)
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1