【文章內(nèi)容簡介】 資源部同 各部門負責人 一起制定各部門崗位的人員晉級計劃，對其崗位下屬人員的績效和提升潛力進行綜合評價，對于符合晉級標準 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 10 的人員，本人 填寫《員工 職務晉升、 崗位晉級 、崗位輪換 申報表》 （ 附錄 三 ） ， 經(jīng)部門負責人和人力資源部審核 后 報總裁批準后 晉級，相關資料信息由人力資源部備案 ， 并存入員工個人職業(yè)發(fā)展檔案 。 第三節(jié) 內(nèi)部晉升體制 第二十二條 公司通過職系 內(nèi)部 人員接替計劃建立公司各 部門 人員內(nèi)部晉升體制。 所謂 職系 內(nèi)部 人員接替計劃，是指 針 對 公司各 管理崗位，確定一些可能的候選人，并跟蹤其績效，對他們的能力提升做出評價，一旦這些崗位發(fā)生空缺，公司將對達到崗位要求的候選人直接晉升。 第二十三條 培養(yǎng)本崗位的接替候選人是每位管理人員的重要責任。 第二十四條 各 職系人員有義務將接替計劃的相關信息傳達給候選人，使候選人清楚自己的績效、能力水平和公司對他的評價以及晉升潛力。 第二十五條 公司有義務使職位候選人認識到，他們的晉升取決于： 1. 員工 自己的績效 ； 2. 員工自身 能力的提升水平 ； 3. 職位空缺情況 ； 4. 公司組織規(guī)模的擴大和業(yè)務的擴張 。 第二十六條 職系 內(nèi)部 人員接替計劃的制定 人力資源 部同各 職系人員一起制定本崗位的人員接替計劃，對其崗位下屬人員的績效和提升潛力進行綜合評價，繪出人員接替圖 （ 人員接替計劃圖示例 見附錄 四 ） 。 人員接替圖由人 力資源 部 、公司 主管領導 、各部門負責人 各保留一份。 每年考核結(jié)束后，人力資源 部應和 公司高管、各部門負責人 對每個崗位的接替計劃做出修正，只有那些績效和能力持續(xù)提升的人才有可能留在候選人中。 第二十七條 內(nèi)部晉升的條件 同時滿足以下條件才具備內(nèi)部晉升資格： 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 11 1. 任公司低一級職務一年以上； 2. 年終績效考核在某一分值以上； 3. 具備擬任職位的任職資格 和管理技能，具有發(fā)展?jié)摿Α? 管理職系人員除具備以上 晉升 資格 后， 還須具備 以下任職條件 ，并可依據(jù)以下各級管理水平考慮員工晉升的高度。 技術職系 的員工 除具備以上晉升資格后 ，還須具備技術職系的任職條件 。 技術職系任職條件應根據(jù)公司實際情況，結(jié)合技術職稱等級，由人力資源部與技術職系各部門負責人一起制定 各級技術 能力 評定 標準。 銷售職系、支持服務職系人員根據(jù)公司實際情況，由人力資源部與職 系負責檔位 任職條件 5 級 （ 1） 業(yè)務流程的建立者或重大流程變革 的 發(fā)起者 。 （ 2） 調(diào)查并解決需要大量復雜分析的全局性問題，其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 、 技術 或者 方法。 （ 3） 可以指導整個體系的有效 運行 。 （ 4） 能夠洞悉和準確 反映 本專業(yè)的發(fā) 展 趨勢，并提出具有前瞻性的思想。 4 級 （ 1） 精通本專業(yè)大多數(shù)領域 的 知識，對本專業(yè)其他領域有相當 程度 的了解。 （ 2） 深刻理解本專業(yè)業(yè)務流程，洞察 其深層次問題并給出解決方案。 （ 3） 能夠以縝密的分析在專業(yè)領域給他人施加有效影響， 推動 和實施本專業(yè)領域內(nèi)的 重大變革。 （ 4） 通過改革現(xiàn)有程序 或 方法來解決本專業(yè)領域內(nèi)復雜 、 重大的問題。 （ 5） 可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行。 （ 6） 能夠把握本專業(yè)的發(fā) 展 趨勢，并使本專業(yè) 發(fā)展 規(guī)劃與之相吻合。 3 級 （ 1） 具有全 面 的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當?shù)牧私狻? （ 2） 能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中 的 重大問題，并提出有效 的 解決方案。 （ 3） 能夠預見工作中的問題并能及時解決。 （ 4） 對體系 有全面了解，并能準確把握各組成 部分 之間的相關性。 （ 5） 能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 或 程序進行優(yōu)化，并解決復雜問題。 （ 6） 獨立 、 熟悉地勝任專業(yè)工作任務，并有效指導他人工作。 2 級 （ 1） 具有本專業(yè)中一個領域 的 必要知識， 并在 工作中多次實踐。 （ 2） 能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題，但這些問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對 而 言是程序化的。 （ 3） 在 有適當指導和給定工作進度安排的情況下能完成例行工作。 （ 4） 能夠理解本專業(yè)領域中發(fā)生的改進和提高。 1 級 （ 1） 有限的知識和技能， 而且 往往未在工作中實踐過。 （ 2） 在本專業(yè)領域有較少的經(jīng)驗，只能在指導下從事一些單一的 、 局部的工作。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的，尚有待于學習利用現(xiàn)有的方法 或 程序解決問題。 （ 3） 對整個體系的了解是局部的，對體系各個組成部分之間的關聯(lián)不能清晰把握。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 12 人一起制定職系 內(nèi)部 任職條件。 第二十八條 內(nèi)部晉升的程序 當管理崗位出現(xiàn)空缺時， 人力資源部 應首先考慮以內(nèi)部晉升的方式填補空缺，同用人部門一起從候 選人中選出當前績效優(yōu)秀，具備提升能力的員工， 由 部門負責人提議 并 填寫 《 員工職務晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 》 （ 見附錄 三 ），人力 資源部初審 并給出定級提議 后 ， 報 公司決策 委員會審批。 當有兩個以上候選人符合晉升資格的，由 人力資源部 組織對符合晉升資格的候選人進行測評。 第二十九條 當職系 內(nèi)部 人員接替計劃不能提供符合晉升資格的候選人，從而無法按內(nèi)部晉升程序填補 崗位 空缺時，則轉(zhuǎn)入 崗位 競聘 和 外部招聘 程序。 第四 節(jié) 崗位輪換體制 第三十條 崗位輪換 根據(jù)崗位 轉(zhuǎn)換的規(guī)定，各部門崗位 員工有 轉(zhuǎn)向 其它崗位的發(fā)展 機會 ，在具備與現(xiàn)有崗位 同價值 的 相應崗位資格 后， 經(jīng)過必要的審核和考核后 ， 可以進行 崗位轉(zhuǎn)換。 崗位輪換 分為 部門內(nèi)崗位輪換及 跨 部門 崗位輪換。 第三十一條 崗位輪換的設立，是為了拓寬 公司 崗位人員知識架構(gòu) ， 培養(yǎng)公司管理人員 等因素而設定的一種職業(yè)發(fā)展方式。 第三十二條 崗位輪換 也可作為公司因崗位人員工作不適而調(diào)整人員崗位的一種方式，但調(diào)整前應與崗位人員進行良好溝通。 第三十三條 在員工需要部門內(nèi)崗位輪換 時，須經(jīng) 崗位部門 負責人 認可，而跨 部門崗位輪 換時， 還須 與 目標崗位部門 負責人 提前溝通 并得到認可后 ，方可進入 崗位輪換 工作程序 。 第三十四條 員工的崗位輪換 ，應參照目標崗位的資格標準進行相應崗位轉(zhuǎn)換。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 13 第三十五條 員工的崗位輪換 根據(jù)工作情況 不同， 申請 時機 也 不 相 同 ， 人力資源部應制定各崗位可申請及批復 的 時間。 第三十六條 相關工作程序 各部門負責人對本部門各崗位人員的任職資格和業(yè)績進行動態(tài)管理，當崗位人員的資格和業(yè)績符合崗位輪換條件時，填寫《 員工職務晉升、崗位晉級、崗位輪換申報表 》（ 見附錄 三 ），報 人力資源部 審核 。 第三十七條 人力資源部對 各部 門崗位輪換申請進行審核，結(jié)合員 工職業(yè)發(fā)展檔案及目標部門 負責 人 建議給予定級提議 。 對于符合崗位輪換條件的一般員工在經(jīng)公司主管領導同意后，由人力資源部 直接批準 執(zhí)行 ；對于 關鍵 崗位 員工的崗位 輪換 申請， 經(jīng)人力資源部 審核 后，報公司 決策委員會審議，公司總裁審批 ；對于 公司 高級管理 人員的崗位輪換申請，經(jīng)總裁審核后，還需報董事會審批。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃方案 14 第五章 員工開發(fā)措施 第三十八條 為 了幫助員工為未來工作做好準備，公司采取各種活動對員工進行開發(fā)。 第三十九條 員工開發(fā)主要通過四種方法實現(xiàn)：培訓、績效管理、工作實踐以及開發(fā)性人際關系的建立。 第四十條 培訓 公司的培訓 包括專門為員工設計的外 部 培訓計劃和內(nèi)部培訓計劃。針對不同人員 公司 采取不同的培訓計劃。 有關培訓的具體規(guī)定參見 《 北京米尚服裝有限公司 員工培訓管理制度》。 第四十一條 績效管理 績效管理 用于搜集員工的行為、溝通方式以及技能等方面的信息，并且提供反饋；確認員工的潛能以及衡量員工的優(yōu)點與缺點；挖掘有潛力向更高級職位晉升的員工。 1. 績效管理是衡量員工績效的過程，也用于員工的開發(fā)。