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正文內(nèi)容

麥當勞獨特的特許經(jīng)營模式(編輯修改稿)

2025-07-25 22:19 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學(Hamburger University)完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓的基地。漢堡大學提供兩種課程的培訓,一種是基本操作講座課程(BOC),目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等;另一種是高級操作講習課程(AOC),主要用于培訓高層管理人員培訓上,其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務分析和人際關系等。 聯(lián)合廣告基金制度 設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店,不可能負擔大部分廣告費用,而大家聯(lián)合起來,就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告,1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度,并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會,基金會的資金來源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店,其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外,在美國各地還有若干個廣告基金。這樣,品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項,可以做強勢廣告宣傳。 在宣傳“麥當勞”品牌的過程中,堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金,在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是說,各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處 麥當勞發(fā)展史_百度知道 。 統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量麥當勞對食品質(zhì)量要求極高,并且要求做到標準化。面包不圓或切口不平都不能銷售;奶漿接貨溫度要在4℃以下,高一度就退貨;用機器切的牛肉餅每個重47.32克,直徑98.5毫米,厚度為5.65毫米,肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料,脂肪不能超過11%,并要經(jīng)過40多項質(zhì)量控制檢查;任何原料都有保存期,生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個小時的保鮮期,過時就報廢,用這些硬性的操作規(guī)范來保證產(chǎn)品的質(zhì)量,正因為如此,麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。統(tǒng)一服務規(guī)范麥當勞的服務包括餐廳建筑的快適感,營業(yè)時間的方便性和銷售人員的服務態(tài)度等。顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳,都會感到這里的建筑外觀、內(nèi)部陳設、食品規(guī)格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似,都能給顧客以同樣標準的享受。微笑是麥當勞的特色,所有的店員都面露微笑,活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、準確、友善的服務,排隊不超過2分鐘,顧客點完所要食品后,服務員要在1分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。在這樣的餐廳進餐,客人享受到的不僅僅是高質(zhì)量的食品和服務,還有干凈清新的環(huán)境,心情自然愉快。留下好印象后,不但自己會常去,還會介紹親朋好友、熟人同事前往,促進了銷售額的不斷增長。統(tǒng)一作業(yè)程序麥當勞的員工“小到洗手有程序,大到管理有手冊”。員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒,規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再沖洗,然后用烘干機將手烘干;如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西,就要重新洗手消毒。麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法,并且在實踐中不斷豐富和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段,詳細說明各工作段事先應準備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞后將逐步學習各工作段,表現(xiàn)突出的員工會晉升為訓練員,訓練員表現(xiàn)好可以進入管理組。所有的經(jīng)理都是從員工做起,必須高標準地掌握基本崗位操作并通過崗位工作檢查 商機網(wǎng)。相互制約、共榮共存的合作關系 麥當勞在處理總部與分店關系上非常成功,麥當勞改變了原來麥當勞系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況,特許人的成功取決于受許人的成功。主要有三個特點:其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低,減輕了分店的負擔;其二是總部始終堅持讓利原則,把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤,這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠,麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系,為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件,使各加盟者營銷良策層出不窮,這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如,風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的,“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外,加盟者對總公司的合理建議,也形成了動力,促進了麥當勞公司的改革,從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力,麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展 麥當勞發(fā)展史_百度知道 。 三、麥當勞在中國的經(jīng)營模式到2010年5月,肯德基餐廳已有2870家,而麥當勞的餐廳只有1100家。截至2010年3月,麥當勞在中國大陸的特許經(jīng)營餐廳只有6家。而據(jù)麥當勞的統(tǒng)計,在全球超過3萬家的麥當勞餐廳中,超過80%的餐廳是特許經(jīng)營的餐廳 21世紀網(wǎng)《21世紀經(jīng)濟報道》。可以看出,麥當勞在全球盛行的特許經(jīng)營模式似乎在中國并沒有得到充分的體現(xiàn)。(一)麥當勞在中國的經(jīng)營模式以租賃店鋪為主麥當勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾說:“其實我不做漢堡包業(yè)務,我的真正生意是房地產(chǎn)?!钡湲攧谶M入中國卻變成一個不折不扣賣漢堡的。曾任麥當勞(中國)公司高級副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝指出,由于麥當勞認為中國的商圈還在變化中,所以不買地自建或買入店鋪,主要以租賃為主。這其中或許也有投資風險的考慮,與沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在中國開店不購入物業(yè)的做法類似 中國經(jīng)營報。加盟業(yè)務處于小規(guī)模試點階段作為麥當勞擴張利器的特許經(jīng)營模式,在中國卻難以施展。在進入中國20年以來,盡管目前麥當勞的門店數(shù)量已超過1000家,但特許加盟業(yè)務還處于小規(guī)模的試點階段。目前麥當勞在中國的門店主要是直營店和合營店。加盟店由直營店改造而成為保證被特許者的經(jīng)營狀況,麥當勞中國公司在特許加盟模式上,并不是采取在美國廣泛使用的新開特許加盟餐廳模式,而是采用將下屬的麥當勞直營店以特許形式改造為加盟餐廳的模式 [M]北京:中國經(jīng)濟出版社,2005,12:143。由于麥當勞不能確定在中國新開的餐廳的盈利情況,已轉(zhuǎn)讓的形式讓加盟業(yè)主有一個較高的出發(fā)點,而非一起從零開始,這樣做不僅可以降低麥當勞的盈利和聲譽損失的風險,也可以降低加盟者的風險 華南商業(yè)網(wǎng)。(二)運用現(xiàn)有經(jīng)營模式的原
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