【文章內(nèi)容簡介】 障。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)體系是在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。 聯(lián)合廣告基金制度 設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店，不可能負(fù)擔(dān)大部分廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3％－4％。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢(shì)廣告宣傳。 在宣傳“麥當(dāng)勞”品牌的過程中，堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等作不同的廣告設(shè)計(jì)來對(duì)同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當(dāng)勞公司特許經(jīng)營體系獨(dú)具特色之處 麥當(dāng)勞發(fā)展史_百度知道 。 統(tǒng)一產(chǎn)品質(zhì)量麥當(dāng)勞對(duì)食品質(zhì)量要求極高，并且要求做到標(biāo)準(zhǔn)化。面包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨；用機(jī)器切的牛肉餅每個(gè)重47．32克，直徑98．5毫米，厚度為5．65毫米，肉中不能摻進(jìn)任何一點(diǎn)心、肺等下水料，脂肪不能超過11％，并要經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過時(shí)就報(bào)廢，用這些硬性的操作規(guī)范來保證產(chǎn)品的質(zhì)量，正因?yàn)槿绱?，麥?dāng)勞才贏得了眾多的消費(fèi)者和回頭客。統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范麥當(dāng)勞的服務(wù)包括餐廳建筑的快適感，營業(yè)時(shí)間的方便性和銷售人員的服務(wù)態(tài)度等。顧客走進(jìn)任何地方任何一家麥當(dāng)勞餐廳，都會(huì)感到這里的建筑外觀、內(nèi)部陳設(shè)、食品規(guī)格、服務(wù)員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標(biāo)準(zhǔn)的享受。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實(shí)行快捷、準(zhǔn)確、友善的服務(wù)，排隊(duì)不超過2分鐘，顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在1分鐘內(nèi)將食品送到顧客手中。在這樣的餐廳進(jìn)餐，客人享受到的不僅僅是高質(zhì)量的食品和服務(wù)，還有干凈清新的環(huán)境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己會(huì)常去，還會(huì)介紹親朋好友、熟人同事前往，促進(jìn)了銷售額的不斷增長。統(tǒng)一作業(yè)程序麥當(dāng)勞的員工“小到洗手有程序，大到管理有手冊(cè)”。員工上崗操作前必須嚴(yán)格用殺菌洗手液消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再?zèng)_洗，然后用烘干機(jī)將手烘干；如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西，就要重新洗手消毒。麥當(dāng)勞的營運(yùn)手冊(cè)詳細(xì)說明了餐廳各項(xiàng)工作的操作程序和方法，并且在實(shí)踐中不斷豐富和完善。營運(yùn)手冊(cè)把餐廳工作分為20多個(gè)段，詳細(xì)說明各工作段事先應(yīng)準(zhǔn)備的項(xiàng)目、操作步驟、崗位職責(zé)。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞后將逐步學(xué)習(xí)各工作段，表現(xiàn)突出的員工會(huì)晉升為訓(xùn)練員，訓(xùn)練員表現(xiàn)好可以進(jìn)入管理組。所有的經(jīng)理都是從員工做起，必須高標(biāo)準(zhǔn)地掌握基本崗位操作并通過崗位工作檢查 商機(jī)網(wǎng)。相互制約、共榮共存的合作關(guān)系 麥當(dāng)勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，麥當(dāng)勞改變了原來麥當(dāng)勞系統(tǒng)中特許人與受許人互不相干的狀況，特許人的成功取決于受許人的成功。主要有三個(gè)特點(diǎn):其一是麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)；其二是總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店；其三是麥當(dāng)勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利（許多特許組織都通過強(qiáng)賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠，麥當(dāng)勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由麥當(dāng)勞加盟者創(chuàng)立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對(duì)總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而“麥當(dāng)勞”品牌增強(qiáng)了市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得更大的發(fā)展 麥當(dāng)勞發(fā)展史_百度知道 。 三、麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營模式到2010年5月，肯德基餐廳已有2870家，而麥當(dāng)勞的餐廳只有1100家。截至2010年3月，麥當(dāng)勞在中國大陸的特許經(jīng)營餐廳只有6家。而據(jù)麥當(dāng)勞的統(tǒng)計(jì)，在全球超過3萬家的麥當(dāng)勞餐廳中，超過80%的餐廳是特許經(jīng)營的餐廳 21世紀(jì)網(wǎng)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》?？梢钥闯?，麥當(dāng)勞在全球盛行的特許經(jīng)營模式似乎在中國并沒有得到充分的體現(xiàn)。（一）麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營模式以租賃店鋪為主麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克洛克曾說：“其實(shí)我不做漢堡包業(yè)務(wù)，我的真正生意是房地產(chǎn)?！钡湲?dāng)勞進(jìn)入中國卻變成一個(gè)不折不扣賣漢堡的。曾任麥當(dāng)勞（中國）公司高級(jí)副總裁、香港鼎暉顧問公司總裁賴林勝指出，由于麥當(dāng)勞認(rèn)為中國的商圈還在變化中，所以不買地自建或買入店鋪，主要以租賃為主。這其中或許也有投資風(fēng)險(xiǎn)的考慮，與沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)在中國開店不購入物業(yè)的做法類似 中國經(jīng)營報(bào)。加盟業(yè)務(wù)處于小規(guī)模試點(diǎn)階段作為麥當(dāng)勞擴(kuò)張利器的特許經(jīng)營模式，在中國卻難以施展。在進(jìn)入中國20年以來，盡管目前麥當(dāng)勞的門店數(shù)量已超過1000家，但特許加盟業(yè)務(wù)還處于小規(guī)模的試點(diǎn)階段。目前麥當(dāng)勞在中國的門店主要是直營店和合營店。加盟店由直營店改造而成為保證被特許者的經(jīng)營狀況，麥當(dāng)勞中國公司在特許加盟模式上，并不是采取在美國廣泛使用的新開特許加盟餐廳模式，而是采用將下屬的麥當(dāng)勞直營店以特許形式改造為加盟餐廳的模式 [M]北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社,2005,12:143。由于麥當(dāng)勞不能確定在中國新開的餐廳的盈利情況，已轉(zhuǎn)讓的形式讓加盟業(yè)主有一個(gè)較高的出發(fā)點(diǎn)，而非一起從零開始，這樣做不僅可以降低麥當(dāng)勞的盈利和聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)，也可以降低加盟者的風(fēng)險(xiǎn) 華南商業(yè)網(wǎng)。（二）運(yùn)用現(xiàn)有經(jīng)營模式的原