【文章內(nèi)容簡介】 ，建市[2003]30號)。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化，以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。應(yīng)該指出，即使采用總價包干的方式，稍大一些的項(xiàng)目也難以用固定總價包干，而多數(shù)采用變動總價合同。練習(xí)：，實(shí)現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的( )，以克服由于設(shè)計和施工不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等的弊病。A．組織集成化 B．組織扁平化C．組織柔性化 D．組織標(biāo)準(zhǔn)化答案：A二、國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織國際建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的組織有如下幾種可能的模式： 一個組織(企業(yè))既具有設(shè)計力量，又具有施工力量，由它獨(dú)立地承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)(在美國這種模式較為常用)； 由設(shè)計單位和施工單位為一個特定的項(xiàng)目組成聯(lián)合體或合作體，以承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)(在德國和一些其他歐洲國家這種模式較為常用，特別是民用建筑項(xiàng)目的工程總承包往往由設(shè)計單位和施工單位組成的項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體承擔(dān)。待項(xiàng)目結(jié)束后項(xiàng)目聯(lián)合體或合作體就解散)； 由施工單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而設(shè)計單位受施工單位的委托承擔(dān)其中的設(shè)計任務(wù)； 由設(shè)計單位承接建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的任務(wù)，而施工單位作為其分包承擔(dān)其中的施工任務(wù)。三、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目、民用建筑項(xiàng)目和基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目的工程總承包各有其特點(diǎn)，但其從招標(biāo)開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。1．業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計建議書的依據(jù)。項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要可包括如下內(nèi)容： 項(xiàng)目定義； 設(shè)計原則和設(shè)計要求； 項(xiàng)目實(shí)施的技術(shù)大綱和技術(shù)要求； 材料和設(shè)施的技術(shù)要求等。 2．建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制項(xiàng)目設(shè)計建議書和報價文件。 3．設(shè)計評審。4．合同洽談，包括確定合同價。在國際上，民用建筑項(xiàng)目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項(xiàng)目功能描述的方式，而不采用項(xiàng)目構(gòu)造描述的方式，因?yàn)轫?xiàng)目構(gòu)造描述的招標(biāo)依據(jù)是設(shè)計文件，而工程總承包招標(biāo)時業(yè)主方還不可能提供具體的設(shè)計文件。練習(xí)：1．在國際上，民用建筑項(xiàng)目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用( )描述的方式。A．項(xiàng)目構(gòu)造 B．項(xiàng)目功能C．項(xiàng)目結(jié)構(gòu) D．項(xiàng)目價值答案：B四、建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方的工作程序如下（參考《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB／T50358——2005） 。1．項(xiàng)目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。2．項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計劃，召開開工會議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃、采購計劃、施工計劃、試運(yùn)行計劃、財務(wù)計劃和安全管理計劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。3．設(shè)計階段：編制初步設(shè)計或基礎(chǔ)工程設(shè)計文件，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計文件。4．采購階段：采買、催交、檢驗(yàn)、運(yùn)輸、與施工辦理交接手續(xù)。5．施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗(yàn)，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工決算。 6．試運(yùn)行階段：對試運(yùn)行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)。 7．合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8．項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評價，解散項(xiàng)目部。練習(xí)：1．采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包時，從招標(biāo)至確定合同價的基本工作程序中，第一步工作是（ ）。A．編制項(xiàng)目建議書 B．編制項(xiàng)目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要 C．進(jìn)行設(shè)計評審 D．進(jìn)行合同洽談答案：B1Z201044 施工任務(wù)委托的模式施工任務(wù)的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位施工，總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，也不委托施工總包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。一、施工總承包業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分包給其他符合資質(zhì)的分包人。施工總承包模式有如下特點(diǎn)： 1．投資控制方面 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)； 在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制； 若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠。2．進(jìn)度控制方面由于一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。3．質(zhì)量控制方面 建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。 4．合同管理方面 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減?。?在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”。5．組織與協(xié)調(diào)方面練習(xí)：，正確的有( )。A．項(xiàng)目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平B．不利于投資總控制C．開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長D．與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大E．業(yè)主選擇承包方范圍小答案AC二、施工總承包管理施工總承包管理模式的內(nèi)涵是：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進(jìn)行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（一）施工總承包管理模式的特點(diǎn)1．投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨(dú)或與施工總承包管理單位共同進(jìn)行該部分工程的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價和合同價以施工圖為依據(jù)； 在進(jìn)行對施工總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定施工總承包管理費(fèi)，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險； 多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。2．進(jìn)度控制方面不需要等待于施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理的招標(biāo)，分包合同的招標(biāo)也可以提前，這樣就有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。 3．質(zhì)量控制方面 對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行； 分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利； 各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。4．合同管理方面 一般情況下，所有分包含同的招投標(biāo)、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量較大； 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理。5．組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。練習(xí)：，若施工總承包管理單位想承擔(dān)部分工程的施工任務(wù)，則應(yīng)( )。 A．通過投標(biāo)競爭取得施工任務(wù)B．通過項(xiàng)目業(yè)主委托取得施工任務(wù)C．自行決定便可取得施工任務(wù)D。通過施工總承包單位委托取得施工任務(wù)答案：A（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1．工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招投標(biāo)，然后再進(jìn)行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)。2．合同關(guān)系正如前述，施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。3．分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下，當(dāng)采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，因?yàn)槭┕た偝邪芾韱挝灰袚?dān)施工總體管理和目標(biāo)控制的任務(wù)和責(zé)任。如果施工總承包管理單位認(rèn)為業(yè)主選定的某個分包人確實(shí)沒有能力完成分包任務(wù)，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認(rèn)可該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任。而當(dāng)采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認(rèn)可。4．對分包單位的付款5．對分包單位的管理和服務(wù)施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設(shè)施和條件，如搭設(shè)的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應(yīng)由雙方協(xié)商所支付的費(fèi)用。6．施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(fèi)（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取），而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標(biāo)可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點(diǎn)： 合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)； 所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利； 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。1Z20l045 物資采購的模式工程建設(shè)物資指的是建筑材料、建筑構(gòu)配件和設(shè)備。在國際上業(yè)主方工程建設(shè)物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資為指定供貨商； 承包商采購等。練習(xí)：《建筑法》，合同約定由工程承包單位采購的工程建設(shè)物資，建設(shè)單位可以（ ）。 答案：C1Z201050 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件。 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃涉及項(xiàng)目整個實(shí)施階段，它屬于業(yè)主方項(xiàng)目管理的范疇。如果采用建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方編制建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃?！督ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》中，把項(xiàng)目管理規(guī)范分成兩個類型：“項(xiàng)目管理規(guī)范應(yīng)包括項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃兩類文件”。1Z201051項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容 一、建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：1．項(xiàng)目概述； 2．項(xiàng)目的目標(biāo)分析和論證； 3．項(xiàng)目管理的組織；4．項(xiàng)目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；5．投資控制的方法和手段；6．進(jìn)度控制的方法和手段；7．質(zhì)量控制的方法和手段； 8．安全健康與環(huán)境管理的策略；9．信息管理的方法和手段；10．技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；11．設(shè)計過程的管理；12．施工過程的管理；13．價值工程的應(yīng)用；14．風(fēng)險管理的策略等。 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。二、《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB／T50326－2006）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃內(nèi)容的規(guī)定 （一）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的內(nèi)容（二）項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的內(nèi)容為充分發(fā)揮價值工程對工程建設(shè)增值的作用，在編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃時應(yīng)重視價值工程的應(yīng)用?！皟r值工程是通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費(fèi)用進(jìn)行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高所研究對象價值的思想方法和管理技術(shù)”，其中價值是研究對象的功能與費(fèi)用(成本)的比值，即：V＝F／C式中V—價值； F—功能； C—費(fèi)用。建設(shè)項(xiàng)目價值不高有很多原因，如： 工程進(jìn)度要求過分緊迫； 設(shè)計人員習(xí)慣性思維的影響； 設(shè)計方與業(yè)主方及項(xiàng)目的各參與方溝通欠缺； 材料、設(shè)備、設(shè)計和施工的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范過時； 設(shè)計人員、業(yè)主方及項(xiàng)目的各參與方知識更新不夠，對新技術(shù)不了解； 思想保守等。1Z201052項(xiàng)目管理規(guī)劃的編制方法《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB／T50326－2006）規(guī)定： “項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱應(yīng)由組織的管理層或組織委托的項(xiàng)目管理單位編制”；“項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制”?！督ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB／T50326－2008）對項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的編制依據(jù)和編制工作程序作了如下規(guī)定。一、項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制 （一）項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)“項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱可依據(jù)下列資料編制： 1．可行性研究報告；2．設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定； 3．招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件；4．相關(guān)