【文章內(nèi)容簡介】 的項目，只不過在中國現(xiàn)有這個階段下，你要邁得太快了容易給自己找事兒的，所以目前我們做的項目基本上都是低風(fēng)險的，我們把三者合而為一。你想想創(chuàng)業(yè)為什么難，首先找錢難。找到錢之后，你發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)了賣不出去，找客戶更難，找完客戶發(fā)現(xiàn)招了一群銷售團隊，銷售團隊還不咋地，賣也賣不太多。這是你特別難的地方。但是如果是眾籌，給你出錢的那個人，首先他是你的股東，又是你的客戶，兩個問題同時解決了。舉個例子，比如說我們現(xiàn)在幫別人眾籌月子中心，每人25萬，200個人，5000萬做個月子中心，首先出錢的那個人非常好找，為什么？現(xiàn)在的月子中心本身就很稀缺，很多有錢人想去，需要好的服務(wù)。實際上現(xiàn)在的服務(wù)，她們覺得是一種醫(yī)院的感覺，其實本應(yīng)是度假的感覺，這里面有巨大的商業(yè)機會，這200 人股東找到后，你不需要找客戶，你把這200人伺候好了，就非常舒服了。你把他伺候好了，他一定會把他的朋友拉過來。這200人給你帶1000個客戶是非常輕松的，所以實際上把你最難的事情都給解決了。解決了創(chuàng)業(yè)的生存問題，其實創(chuàng)業(yè)是件非?？鞓返氖虑椤Ｎ覀冇X得眾籌模式把投資者，消費者和推廣者這三個身份合一，對很多行業(yè)、很多公司，對這個社會是有很大的顛覆的。當然，選什么樣的股東要和你的眾籌目標相一致。資金是其次，我覺得首要的是資源、智慧、渠道、市場，一定是所有要素通過眾籌方式聚合到位的時候，才開始去執(zhí)行。你想想你有200個這一領(lǐng)域的人，可以幫你化解多少風(fēng)險，他們來跟你一起折騰這個事情，你說最后沒做起來，只能說明第一，選錯了股東，第二，組織有問題，集體智慧小于個人智慧，玩成了負和游戲。這么多人一起做一件事，動靜都小不了，結(jié)果最后倒閉了，太丟臉了，所以你放心，他們一定會想盡各種辦法讓它活下去，首先活下去才有做大的機會。我認為眾籌尤其適合文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。它有一個特別大的價值，就是投資去中心化，做到組織內(nèi)部的民主，讓真正有專業(yè)能力的年輕人有了話語權(quán)。你看現(xiàn)在這個社會其實是有些不健康的，誰有錢就是老大，誰有權(quán)就是老大，想做事兒的人就得向權(quán)和錢靠近，很多人做事情就失去了本意。他不是為了把這個事情做好，而是讓錢、權(quán)滿意，所以就扭曲了。但是如果眾籌，就有可能解決這些問題。比如說拍電影，作為一個導(dǎo)演，我要兩個億的投資，好不容易有錢的人說愿意投2個億，你不得天天盯著他，他說什么你得聽什么，各種潛規(guī)則。所以為什么不健康，沒辦法，因為只有他一個人給你錢，否則你沒事兒可干。但如果這2個億是200個人給的，有一個出錢的很磨嘰，你就說靠邊站，后面還有兩個排隊的，他就不跟你磨嘰了。所以原來2個億是一個人出的時候，那一定是那個人話語權(quán)特別大，但是如果是200個人出的，后面還有人排隊的時候，話語權(quán)就回到創(chuàng)作團隊手中。眾籌一個特別特別大的價值，就讓社會變得不那么扭曲，說的再高大上一點，促進社會資源分配的公平和效率的提升。判斷一個眾籌做到什么水平靠什么標準呢？我有三個維度：第一個叫參與感。第二叫歸屬感，第三叫榮譽感。按照這套標準來衡量，比如說國內(nèi)的所謂陌生人的網(wǎng)絡(luò)眾籌，或者是老美的眾籌，或者是團隊集資、私募，其實都屬于眾籌，那屬于比較初級的，因為他基本上只出錢不出力的，實際上是沒什么參與感的。所以按照這個模式理解，我覺得小米的模式某種意義上也是一種眾籌，可能就級別高一點了，因為小米有參與感，大家買了小米的手機，還得在網(wǎng)上天天跟他提建議，還得幫他提改進辦法。這就是所謂的參與感。歸屬感一個是它的社區(qū)做得非常好，另外它線下經(jīng)常組織活動，實際上就在找歸屬感。所謂榮譽感，你看周邊我其實看到小米的手機看到的很好，大家所謂三四線城市，大家用小米很有面子，是一種榮譽感。所以，我們的眾籌就是按這個三個標準做的，好的眾籌一定是把這個三個方面做得非常到位。當你找到了股東心底的訴求Button，一下按到點上，整個流程就會進入自運行模式，人、資源、錢一切水到渠成，不需要專門請任何媒體，也不用擔心募不到資金。如果你做一個眾籌項目，發(fā)現(xiàn)沒人給你錢，那肯定是什么地方?jīng)]做到位。也可能時機不對，那就往后等等。我有一個感悟，做眾籌，你做得越輕松，就說明你架構(gòu)設(shè)計好，你后面運營就越會健康。如果你做得特別費勁，基本上很難做成。殺手六：承諾太多，股東期望值過高千萬不要把股東忽悠得太狠，很多人募不到資，沒辦法就開始吹了，不然別人不給錢，吹得特別大，大到這些股東期望值特別高，高了之后，你會發(fā)現(xiàn)有無窮的問題，特別是他們找了不是那么熟的人的時候，后面的問題會非常多。我們做1898的時候，有一個經(jīng)驗，一般來講，大家問我們多少錢，我說我也不知道多少錢， 因為我沒辦過咖啡館，我就問，你覺得值多少錢，我們當時1898所有人的心理價位在5萬到10萬，大家都覺得這個東西值這個錢，后來我們定價是3萬，這幫人說太便宜了3萬塊錢，到后來給錢的時候發(fā)現(xiàn)還給了一張3萬塊錢的卡，他們說你還送我卡，你怎么過，他就覺得這個卡不該給他，你想這種方式弄完之后，他永遠是感激你的，所以期望值管理是非常重要的。我們有一個理念叫，理想主義說眾籌，現(xiàn)實主義做眾籌。在做每一個眾籌項目定位之前，我們都會提前幾個月投入大量時間精力去做調(diào)研。這個是大家沒看到，或者我們過去沒有特別強調(diào)的，其實我們非常注視每一家咖啡館的盈利。比如，金融客咖啡館，我們幾乎把金融街全都轉(zhuǎn)遍了，調(diào)研的同時，通過眾籌期間的大量互動或演講，我們將營銷傳播工作前置。在開業(yè)之前半年多，基本上在我們鎖定的領(lǐng)域，絕大多數(shù)人都知道了，在上百萬人的期待中開業(yè)，又有大量資金和專業(yè)團隊管理，你想這咖啡館能不火嗎？我認為它的盈利是比較樂觀的。在做CBD的投資并購咖啡館之前，我們對那邊的意向股東也做了很多訪談，首先發(fā)現(xiàn)缺這么一個專門匯聚這群人的地方。在訪談中還有一個額外收獲，如果操作得當，我認為將來一定會很火。我們計劃在咖啡館周邊每個樓選一個樓長，這個樓長的業(yè)務(wù)，就是把這個樓所有的公司給我拉到咖啡館去做活動。這種方式能不火嗎？所有眾籌項目，我們通過扎實的前期工作，得出結(jié)論肯定能掙錢，然后才真正付諸實施。只是為什么我們不強調(diào)這個事情呢？我們不希望讓股東對咖啡館的盈利有太高的預(yù)期，對你有掙錢的預(yù)期之后，實際上對你短期的經(jīng)營壓力會很大。前面我們說過，在股東預(yù)期管理上，我們有個大的創(chuàng)新，你出多少錢，我給你返等值金額的消費卡。比如說金融客第一批股東，你出30萬入股，同時返你30萬的卡，現(xiàn)在來看這一點非常關(guān)鍵。在籌資時，我們和股東只算最壞的帳，這咖啡館一年可能虧多少錢，我們給股東的承諾，就是保證五年不倒閉，所以五年之后，假如咖啡館倒閉 了，你的30萬也花完了，誰也不欠誰的，咖啡館一賣，還能分點錢，你還能把錢掙回去。怎么能保證五年不倒閉呢？就是錢足夠多嘛，你比如使咖啡館一年可能虧 500萬，那五年最多虧2500萬，你一個億拍在那兒也使不了。如果最壞的結(jié)果大家都能接受，那真正做起來，執(zhí)行團隊才會輕裝上陣，反而更容易成功。所以我們的模式是非常健康的，這也是為什么說，我們不用擔心，不必太多強調(diào)咖啡館本身掙錢的事兒。我們一開始就和股東講，要有不掙小錢，掙大錢的覺悟。單純靠賣茶水，能掙幾個錢？基本上，過來找我們的股東，都是奔著咖啡館能把他的人脈拉上一個大臺階。出三五十萬的人都是在里面看到了生意，基本上他看人員的架構(gòu)就知道在里面能談成單子，只談成一筆單子，錢就掙回去了。事實上，我們鼓勵股東通過平臺多掙錢，這里會做成很多單子，而且我們不收居間費，如果你還從他這兒收錢，你變成限制他了。中國人的心態(tài)是這樣子的，一開始說，你幫我介紹單子，是別人求你，一旦單子介紹成了，他一定把你甩掉，你直接收錢的時候，他不爽的，他掙了錢之后，他就不來了。他怕你找他要錢，所以你既然知道他這么想的，我們怎么著呢，你從平臺上掙了錢，我們會提議，你把掙的錢10%拿出來在咖啡館買卡就完了（你要臉皮厚扛得住議論，也可以不遵守），這樣子你也不虧錢，買的卡也可以送人。這種大家就不忌諱了。本身咖啡館的錢又足夠多，你要這個錢干嘛呢？事實上，這里面吸引這幫股東的核心是什么，是股東相互服務(wù)。我們每個咖啡館好比一個小型的交易所，效率非常非常高，而且200位股東，足夠你的事業(yè)能上幾個臺階。你參與這個眾籌咖啡館跟讀一個EMBA是一樣的，你想你讀一個EMBA圖什么，分班的時候，一看到同學(xué)的名單，有幾個特牛逼的，這50萬沒白掏。一看這些人都不如自己，白掏了。我估計大家都明白，因為分班的時候，說白了你是沒有參與的。因為我們這個眾籌，我們最最核心的就是選人，所以后面我們有個邏輯叫前面的人決定后面的人，所以每個人都是你想見的人。比如說舉個例子，我們已經(jīng)有50個人了，大家突然覺得拍電影很感冒，所以我們?nèi)ジ銈€電影公司的老板進來吧，那我們就發(fā)揮這幫50個人的能耐，去搞個電影公司的老板把他拉進來。過兩天我們大家對澳大利亞投資感興趣，那就大家再發(fā)揮各自的資源，再找個澳大利亞的老板過來。所以這種模式就是，后面的人服務(wù)前面的人，參與的人越高價值越大。你說讀個EMBA，你的命運是被學(xué)校給確定的只不過說你相信北大、清華的牌子，你覺得這些人不會差，但是實際上EMBA大家都知道，收割機一樣，最牛的部分全割完了，開始從下面找小苗來抓，所以一般滿意度都不高。而我們這種模式，說白了全都是你自己去挑，你想見誰，基本上都能挑到誰。而且你挑得越嚴，基本上大家都愿意進來，因為三五十萬對這些人沒那么在乎，所以一開始的時候，你不期望他對這個有多大的興趣，大家的興趣多少在參與過程中慢慢慢慢發(fā)現(xiàn)這種模式非常有魅力。有人說，這不行，我投資還是想要分紅。怎么個分法？這都是自己定，規(guī)則都是那十幾個執(zhí)委定。大家做一年后，覺得沒有什么意思，這十幾個人投票，決定把它關(guān)掉，就關(guān)掉了。說白了我們只是幫你開個頭，最后的決策權(quán)全是你們自己。只是我們不提倡這種玩法，太浪費資源了。眾籌四大殺陣之三：錢殺殺手七：募資少，資金鏈中途斷裂資金不充裕，你看基本上東莞的、上海的，你看他們關(guān)門都是錢少，我跟你這么來說，作為一個咖啡館是非常費錢的，而且人多效率一定是低的，如果你一個人做咖啡館200萬就夠了，一百個人做咖啡館一定得300萬，原因很簡單，決策效率會低，然后做的方案，最后投票選出的一定不是最好，選不好不壞的，所以意味著，一群人在這兒，大家都是各自領(lǐng)域的牛人，一起做個咖啡館太簡單了，都要往好里算，所以錢一般都會算得特別緊，但是一旦開業(yè)的時候，你會發(fā)現(xiàn)帳上馬上就沒錢。一旦帳本上錢不多的時候，沒有人再愿意掏錢，這就開始打架，就開始你指著我，我指著你。所以錢一定要足夠多，你想在帳上，有咖啡館的10倍的錢放在這兒的時候，死十次，把團隊洗十次再重新來，也沒有問題。但是前提是你要有足夠的錢讓他走彎路。所以我們所有的咖啡館為什么募集那么多錢，都是留給這幫人走彎路的，就是讓他們來折騰，折騰三五次之后，保證上正道，而且一定會折騰，把一群大腕磨合成非常好的團隊是非常難的。募多少資金合適？我們的經(jīng)驗是，至少要達到一年運營成本的5倍，10倍行不行，也沒問題。事實上，如果籌集資金足夠多，是可以做到永久不關(guān)門的。募到的多出來的錢可以委托給投資機構(gòu)去做無風(fēng)險的理財，每年10%，不用多，每年五六百萬凈收益是沒有問題的，你想每年五六百萬補貼咖啡館的虧損和養(yǎng)一群人，基本上本金都不用動，這咖啡館我們說了是給股東承諾五年不倒閉，其實我們設(shè)計的都是終身不倒閉。錢少萬一前期經(jīng)營不好，開一年錢花沒了，中間募錢會很困難，股東最怕無底洞的投入。我們做咖啡館，通常募集金額都特別大，很多人覺得不可思議，開個咖啡館要1個億，圈這么多錢要干嘛。實際上，這個價格都是股東自己定的。大家為什么愿意出這么高的錢，原因很簡單，大家想明白這個模式之后，大家都覺得這個錢越多越好，為什么呢？第一能拿出30萬、50萬的人