【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 是在企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的，影響企業(yè)組織內(nèi)所有成員行為的價(jià)值觀，信仰和規(guī)范的總和。它形成于企業(yè)內(nèi)部，體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，是員工活動(dòng)的精神動(dòng)力和智力支持。企業(yè)文化是企業(yè)成員集體創(chuàng)造，享用，認(rèn)同，繼承和更新的，它一經(jīng)形成就具有一定的穩(wěn)定性，排他性和難移植性。跨國(guó)并購(gòu)把原來(lái)具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合并成一個(gè)全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格等方面存在一定的差異。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面：精神文化差異。企業(yè)精神文化是指企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等意識(shí)形態(tài)的總和。它是企業(yè)文化的核心，不同的企業(yè)具有不同的精神文化。制度文化差異。企業(yè)制度文化是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而給企業(yè)員工行為制定的規(guī)章和制度，每一個(gè)企業(yè)都有自己的一套制度文化。物質(zhì)文化差異。企業(yè)物質(zhì)文化往往以實(shí)物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產(chǎn)品、廣告和包裝等，不同的企業(yè)其物質(zhì)文化是不同的。如果不對(duì)這些差異進(jìn)行必要的整合，就有可能出現(xiàn)企業(yè)文化沖突，導(dǎo)致跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)缺乏凝聚力，生產(chǎn)能力下降，甚至使跨國(guó)并購(gòu)最終走向失敗。如果對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有較好的整合，可能會(huì)產(chǎn)生以下三種影響：首先，會(huì)使被并購(gòu)方在與并購(gòu)方合作時(shí)產(chǎn)生不信任感及對(duì)前途的不確定性。這樣會(huì)導(dǎo)致其對(duì)個(gè)人事務(wù)的關(guān)注程度大大提高，從而降低工作效率。其次，還會(huì)使員工對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感和敬業(yè)精神，從而導(dǎo)致雙方合作程度的大大降低，使企業(yè)缺乏凝聚力。再次，還會(huì)分散人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)目標(biāo)而做出的努力，使組織資源不是用于完成組織目標(biāo)而是耗費(fèi)在解決文化沖突上。因此，企業(yè)文化在文化整合中有舉足輕重的位置，必須加以重視和關(guān)注。例如，2004年底TCL的跨國(guó)并購(gòu)所面臨的“離職風(fēng)波”正是如此，被并購(gòu)方阿爾卡特的員工對(duì)于TCL 的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿，因而大規(guī)模離職，從而使得TCL陷入十分被動(dòng)的地步。參見(jiàn)《TCL面臨離職風(fēng)波考驗(yàn),跨國(guó)并購(gòu)應(yīng)注重文化整合》,中國(guó)并購(gòu)網(wǎng): / /. mergers2china. /news/detail. asp?id = 13735.二、 民族文化整合的重要性不同的民族文化撫育了不同的民族心理和精神氣質(zhì)。處于不同民族之中的群體及成員有著特定的價(jià)值取向，遵循著特定的風(fēng)俗習(xí)慣和文化規(guī)范。當(dāng)跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生以后，由于并購(gòu)涉及的企業(yè)屬于不同的國(guó)家，而各國(guó)的民族習(xí)慣，民族經(jīng)歷，管理方式等都會(huì)有所差別，這會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成影響，尤其是當(dāng)并購(gòu)方處于強(qiáng)勢(shì)地位，如果認(rèn)為自己的民族優(yōu)越于其他民族，一切以自我價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行判斷，對(duì)其他文化不予認(rèn)同，不愿輕易接受不同民族的價(jià)值觀念、生活方式、思維方式等，或?qū)ζ渌幕狈ι钊肓私?，產(chǎn)生偏見(jiàn)，排斥其他文化，甚至導(dǎo)致文化沖突，影響跨國(guó)并購(gòu)的完成。各個(gè)民族也都有自己獨(dú)特的風(fēng)俗習(xí)慣，不同國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)者其管理方式通常也大相徑庭。豐田汽車制造廠副董事長(zhǎng)克洛德布勒曾在會(huì)議上看到其日本同事脫掉鞋襪、打瞌睡說(shuō)道：“這絕不會(huì)是美國(guó)人的作風(fēng)”。在開會(huì)方面，美國(guó)人定下會(huì)議開始的時(shí)間和會(huì)議結(jié)束的時(shí)間，還會(huì)在會(huì)前提出著裝標(biāo)準(zhǔn)要求，會(huì)在幾個(gè)月前預(yù)訂出租車和飯店及會(huì)議場(chǎng)所，而法國(guó)人則是到最后一刻才開始考慮這些瑣碎的問(wèn)題。德國(guó)人很守時(shí)，員工決不能遲到，遲到會(huì)被德國(guó)上司認(rèn)為是缺乏嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)的表現(xiàn)。各個(gè)國(guó)家的公民都會(huì)由于自己民族或國(guó)家地理環(huán)境的不同而有不同的經(jīng)歷，這種經(jīng)歷也也會(huì)產(chǎn)生文化的差異。受1989年一艘油船在阿拉斯加遇難一事的影響，位于法國(guó)的美國(guó)?？松梨诠緝?nèi)部規(guī)章條例規(guī)定不要在走廊里快跑，下樓時(shí)要把好扶手，甚至還向員工指明了從巴黎快速地鐵站到達(dá)辦公室的安全路線。這些都是各個(gè)國(guó)家民族文化的不同而使各個(gè)公司具有與眾不同的文化，在跨國(guó)并購(gòu)時(shí)，如果并購(gòu)者沒(méi)有考慮民族文化這個(gè)隱形要素，可能會(huì)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)造成一定的影響，使跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)管理者與員工及員工之間難以溝通，導(dǎo)致增加管理費(fèi)用，增加企業(yè)整合費(fèi)用，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成本，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率我們?cè)谶M(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的文化整合時(shí)，必須先分析民族文化背景的差異，只有對(duì)雙方民族文化背景有清晰的了解，才能使各種整合更有正對(duì)性，更有效率。第四章 跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合的模式實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)在綜合考慮企業(yè)并購(gòu)類型、行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的情況下, 必須重視所面臨的企業(yè)文化和民族文化的雙重文化差異, 按照盡量避免文化差異造成的文化沖突, 實(shí)現(xiàn)文化創(chuàng)新的原則, 根據(jù)并購(gòu)雙方所能接受的文化改變程度, 采取相應(yīng)的文化整合模式。一、 融合模式融合模式，就是經(jīng)過(guò)雙向的滲透、融合，形成包含雙方文化精華的混合文化。王愛(ài)林. 企業(yè)并購(gòu)中的文化整合 中外管理導(dǎo)報(bào)，2002，02這種模式比較適用于兩個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)之間的并購(gòu)，雙方的企業(yè)文化沒(méi)有主次之分，各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，通過(guò)相互滲透，有機(jī)融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短，并形成一種新的強(qiáng)勢(shì)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。但是運(yùn)用這種模式也存在較大的局限性，因?yàn)檫@種整合的目標(biāo)是要產(chǎn)生一種更為先進(jìn)的新的企業(yè)文化，但是由于兩種文化都不存在“比較優(yōu)勢(shì)”，缺乏一種主導(dǎo)力量，因而整合速度可能會(huì)較慢，再加上員工對(duì)新文化理解的準(zhǔn)確程度尚難料定，因而有可能大大增加整合風(fēng)險(xiǎn)，提高整合成本。在具體實(shí)施這種文化整合模式時(shí)，首先對(duì)中外兩個(gè)企業(yè)的文化進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的，客觀公正的評(píng)估，然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果，堅(jiān)決剔除兩種文化中的不合理部分，而對(duì)兩者的精華部份進(jìn)行科學(xué)的整合，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步培育出一種全新的企業(yè)文化。這種文化整合模式的一個(gè)重要特征就是在跨國(guó)并購(gòu)雙方組織間會(huì)出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。也就是說(shuō)，并購(gòu)雙方都將改變自己的部分內(nèi)容，同時(shí)又從對(duì)方吸取一定的文化要素。因此，在融合過(guò)程中，并購(gòu)雙方都要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，即它們一方面會(huì)失去對(duì)自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會(huì)獲得對(duì)對(duì)方組織和文化的一部分控制。例如，伯勒斯對(duì)斯帕瑞尤尼收購(gòu)一案。（注釋來(lái)源）伯勒斯和斯帕瑞尤尼二者產(chǎn)生了一個(gè)新的企業(yè)——優(yōu)利公司。購(gòu)并以前，兩個(gè)企業(yè)都具有很長(zhǎng)的歷史，都擁有優(yōu)越的企業(yè)文化和大批長(zhǎng)期服務(wù)的雇員。被收購(gòu)的公司曾是一個(gè)具有均勻