【文章內(nèi)容簡介】 ，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過——“花了那么多錢，最后能收回來嗎？”但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內(nèi)瓦車展圍觀者絡(luò)繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經(jīng)銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內(nèi)尹曾擔(dān)心沒人愿意投資4S店。結(jié)果，他發(fā)現(xiàn)這些擔(dān)心都是多余的。觀致“現(xiàn)在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質(zhì)了，那是不是要賣成日本車的價錢？”一個可參照的成長范例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現(xiàn)在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳并駕齊驅(qū)的豪華品牌?！　±Ь帧　∫S希望奇瑞能達到的狀態(tài)是“品牌、品質(zhì)、品味“，還有至關(guān)重要的“品格”。所謂的品格是“給員工一個態(tài)度，給經(jīng)銷商一個態(tài)度，給供應(yīng)商一個態(tài)度?！薄　∵@是不得已而為之，奇瑞需終結(jié)廠家與供應(yīng)商的“小農(nóng)意識”。因為汽車零部件自制率極低，完全需依賴上下游的關(guān)系去做——這最終由供應(yīng)商的使命、價值觀、愿景決定?！　∫S面臨內(nèi)憂外患，他尚有兩個最為重要的關(guān)系需要處理。一個是奇瑞與觀致的關(guān)系，一個是他與詹夏來、郭謙兩人的關(guān)系。在奇瑞內(nèi)部，尹同躍的兩個板塊一直被稱為他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即為觀致?！昂芏嗳苏f我現(xiàn)在開始嫌棄大老婆，寵愛小老婆?！币S說?！　σ鼇碚f，最殘酷的是他需直面以往創(chuàng)業(yè)團隊難以跟上公司轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實，尹對這些人的評價是“特別能吃苦、特別忠誠的團隊，但按照新的體系做，大家都不會做。”為了轉(zhuǎn)型，他不得不引入大量海歸，因為這些人能把公司帶到更高的高度?！　「冻龅拇鷥r是奇瑞撕裂的公司文化。創(chuàng)業(yè)團隊認(rèn)為“江山是我們打下的，就應(yīng)該我們坐江山”。但尹同躍卻認(rèn)為“過去是成功的，用戶在發(fā)生巨大的變化，現(xiàn)在一定不成功。過去成功是一種偶然，是在適當(dāng)?shù)牡胤礁闪艘患m當(dāng)?shù)氖拢F(xiàn)在必須轉(zhuǎn)變?！薄　∽瞵F(xiàn)實的窘境在于“老人不理解，不支持，新人對老產(chǎn)品又沒有興趣，不愿意為老產(chǎn)品再花精力維護，只愿意集中精力做新產(chǎn)品。”而對于奇瑞來說，產(chǎn)品必須維護，如同人一樣，也需要化妝。若不維護，老產(chǎn)品只能越賣越少，也沒有生意。新老若不交替，吃飯就成問題?！　∫S坦承自己曾搖擺過。“我這幾年是咬著牙挺過來的，又要顧當(dāng)前，又要顧未來，眼前得吃飯，股東還得找我，政府還要收拾我，有時候員工對企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有太多的感覺，賣得好，他覺得這個企業(yè)有希望，賣的不好，就覺得這個企業(yè)沒什么希望。”　　最棘手的是平息由來已久的內(nèi)部紛爭。創(chuàng)業(yè)之初，奇瑞創(chuàng)始人多為合肥工業(yè)大學(xué)出身且老家在蕪湖，或者至少為安徽人。之后奇瑞提升產(chǎn)品走自主研發(fā)路線時，這些人的經(jīng)驗和管理水平無法達到現(xiàn)代化的研發(fā)、生產(chǎn)、國際合作的要求。尹同躍不得不開始招兵買馬。一大批一汽、東風(fēng)等相關(guān)企業(yè)的老專家、管理和技術(shù)人才此時來到奇瑞。這些人中，多數(shù)是尹同躍的前同事或者大學(xué)同學(xué)，比如馮武堂(目前奇瑞副總經(jīng)理兼發(fā)動機廠廠長)、孔繁龍、樊時偉、張亞峰，同班同學(xué)魯付俊、高立新、金弋波(奇瑞中期的銷售總經(jīng)理)等?！　∥幕町愖屍嫒鸪跗谛纬闪恕耙黄伞焙汀鞍不諑汀薄！鞍不諑汀毕旅嬗址譃楹戏使ご?、合肥汽配、機電學(xué)院及“蕪湖派”?！鞍不諑汀钡拇砣宋镉腥耸路矫娴膹埰?前奇瑞副總經(jīng)理)，銷售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是劉宏宇，胡清林、呂繼志等?！　　鞍不张伞睂崿F(xiàn)了安徽汽車人才的大集合。這些人除了作風(fēng)和習(xí)慣上互相了解外，在對外問題上還能產(chǎn)生鄉(xiāng)土共鳴，他們既能團結(jié)一致又互相制衡，在發(fā)展初期為奇瑞貢獻頗大?！　〉?dāng)奇瑞面向全國銷售時，渠道拓展成為最緊迫的工作。此時，“一汽派”開始展現(xiàn)前所未有的優(yōu)勢。2002年開始，奇瑞的銷售工作便交予“一汽派”。由于他們掌握一汽的銷售渠道和經(jīng)銷商資源，在銷售公司擔(dān)當(dāng)要職。當(dāng)時毫無名氣的奇瑞之所以能夠打開銷售局面，主要依靠的就是“一汽派”的個人關(guān)系?！　〉芸熹N售公司內(nèi)部關(guān)系劍拔弩張，以金弋波為代表的“安徽幫”和“一汽派”貌合神離，對權(quán)力明爭暗斗。從尹同躍的角度看，金弋波是老同學(xué)好辦事，而“一汽派”卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，這些資源尚未轉(zhuǎn)換為奇瑞自有?！　∫S一度難以權(quán)衡，他最終采取了折中的策略。奇瑞銷售公司總經(jīng)理一職長期空缺。在遇到內(nèi)訌時，尹同躍極少采用強硬手段解決問題，而選擇更保守的懷柔策略——請外來的和尚來念經(jīng)——但這種方法事實上只是暫時掩蓋了問題?！　∪绱诵惺乱环矫媸且S性格中庸、優(yōu)柔寡斷所致，另一方面其職業(yè)經(jīng)理人身份亦令其難施拳腳。如此還是體制弊病。　　尹同躍曾寄希望于海歸解決上述問題，結(jié)果卻未能如愿。2002年12月，當(dāng)時的奇瑞董事長詹夏來邀請曾服務(wù)通用、福特和偉世通的汽車發(fā)動機專家徐敏參加奇瑞新車“東方之子”的下線活動。會后，尹同躍跟著許敏到了衛(wèi)生間，上廁所時，他對徐敏說：“你回國，我們一起干，你是我們一直想找的那個人”。其說服手法并不稀奇——真誠談夢想。　　2003年3月，許敏加入奇瑞，任副總經(jīng)理、奇瑞汽車工程研究院院長，很快水土不服。由于在開發(fā)步驟上跟不上奇瑞的“大躍進”式的需求，在2006年8月，當(dāng)時身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職，一直延續(xù)到 2007年4月，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職?！　』靵y中，奇瑞被迫將研究院長一人統(tǒng)領(lǐng)研發(fā)大局劃分為動力總成、乘用車、商用車三個研究院和一個汽車試驗中心，導(dǎo)致了奇瑞研發(fā)資源的極大分散。而許敏的離職還造成了奇瑞與AVL開發(fā)的發(fā)動機遲遲達不到量產(chǎn)?！　?005年前后，步許敏后塵，另一批海歸相繼來到奇瑞。這包括美國底特律柴油機公司和本田美洲研究中心的發(fā)動機博士后辛軍；在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳；從事車身研究，來自戴克的祁國??；從事底盤，來自TRW公司的袁永彬；從事發(fā)動機電子控制，來自摩托羅拉[微博]的李銘；從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮。這是奇瑞汽車工程研究院當(dāng)時的六大海歸?！　〉珪r至今日，這些人基本已從奇瑞消失。2010年前后，奇瑞曾有第二次“海歸潮”，但在奇瑞內(nèi)部對海歸已無新鮮感，并對其效用已產(chǎn)生懷疑?！　∫S亦倍感壓力。事實上他并不敢過多地從外面引進人才，怕沖破創(chuàng)業(yè)團隊把持的即有管理體系，這些海歸派均為高職高薪，“老人”會不平衡。但“奇瑞教父”詹夏來卻拼命鼓勵外來人才的引進。詹曾說：“如果一個企業(yè)要有一個突破性的發(fā)展，就必須突破性的思維，必須解決人才的問題。”　　大量海歸的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”經(jīng)過融合形成“土鱉派”。奇瑞內(nèi)部矛盾亦逐漸轉(zhuǎn)化為“海歸派”與“土鱉派”的斗爭?！　　昂w派”在奇瑞內(nèi)部曾盛極一時。而奇瑞的“元老院”卻對這些頂著“毅然回國、報效祖國”光環(huán)的人并不買賬。以陸建輝與魯付俊為代表的“土鱉派”與以許敏為首的“海歸派”一度分歧頗大。兩派的主要分歧在于奇瑞未來發(fā)展規(guī)劃是否過快。　　“海歸派”當(dāng)時對奇瑞“迅速做大”的戰(zhàn)略并不認(rèn)同。他們認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展很快是表象，并不代表它做得好。盲目進入海外市場是個大隱患，奇瑞需要先把基