【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 基地能夠在這方面起到開(kāi)創(chuàng)性、決定性的作用。這個(gè)要素大家說(shuō)的不多，幾乎在所有的業(yè)務(wù)當(dāng)中我們都沒(méi)有把它作為重點(diǎn)深入剖析過(guò)。我們很少問(wèn)你這個(gè)方便面賣(mài)多少錢(qián)一包，你這個(gè)肉賣(mài)多少錢(qián)一斤，實(shí)際上我們這些產(chǎn)品的毛利率都非常低，成本一高就會(huì)虧錢(qián)。要控制成本首先要管理好你的供應(yīng)鏈，所以說(shuō)這也是一個(gè)非常重要的方面。比如說(shuō)方便面，一包方便面只有一塊多錢(qián)，既要求產(chǎn)品好吃，還要控制成本，包括你的面餅、蔬菜包、醬包、料包、外包裝等，哪一個(gè)做不好都不行，做好了成本太高也不行，所以這個(gè)成本控制和供應(yīng)鏈的管理非常重要，這方面也往往被忽視。實(shí)際上，品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)就是一個(gè)環(huán)節(jié)套一個(gè)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的忽視都會(huì)使得這個(gè)產(chǎn)品不成功，綜合來(lái)看它確實(shí)是比做一般性的貿(mào)易要難一些，但貿(mào)易業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和持續(xù)性畢竟要差一些，對(duì)社會(huì)的整體影響力也不夠強(qiáng)。供應(yīng)鏈這個(gè)環(huán)節(jié)本身就是一個(gè)大系統(tǒng)，我們必須要把它當(dāng)成一個(gè)重要問(wèn)題來(lái)對(duì)待，要解決好。特別是在新業(yè)務(wù)里面，團(tuán)隊(duì)往往都不太在意這個(gè)方面，而更多地關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)和廣告。對(duì)于品牌，我們有些人的理解還是有很多的偏差，特別是對(duì)品牌所附著在產(chǎn)品中的理念性和精神性的東西，往往認(rèn)識(shí)不到或者認(rèn)識(shí)還不夠，對(duì)于品牌的認(rèn)識(shí)往往停留在對(duì)品牌的認(rèn)知度、“知道這個(gè)品牌”、“廣告里有這個(gè)品牌”的層面，而不能深入到這個(gè)品牌所承載的內(nèi)涵中去，不能把它放到一個(gè)精神的層面上去，但是，沒(méi)有精神的品牌是無(wú)法長(zhǎng)久的，慢慢就會(huì)消失。實(shí)際上，品牌往往代表著一種生活的態(tài)度，一種消費(fèi)的方式。我們必須要真正理解成功品牌的精神內(nèi)涵，然后逐步給我們的品牌植入某種合理的精神內(nèi)涵。我們團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人都沒(méi)有真正的做過(guò)品牌，今天我在這里簡(jiǎn)單梳理了一下，也不一定完全正確，我是希望能夠啟發(fā)一下大家的思路，希望大家能夠順著這個(gè)思路認(rèn)真去學(xué)習(xí)，真正去提高對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和運(yùn)作品牌能力，也包括今天我提到的其他方面的一些專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，希望大家都有意識(shí)地去學(xué)一學(xué)、培訓(xùn)培訓(xùn)，否則，在中糧集團(tuán)推動(dòng)價(jià)值鏈前移、向下游品牌消費(fèi)品業(yè)務(wù)延伸的過(guò)程中，你就可能會(huì)落伍。品牌業(yè)務(wù)確實(shí)比較難，團(tuán)隊(duì)也表示遇到了一些困惑。剛才江國(guó)金說(shuō)了“這個(gè)品牌業(yè)務(wù)確實(shí)挺難搞”，楊紅也說(shuō)“我真沒(méi)有想到這個(gè)業(yè)務(wù)比我預(yù)想的要難”，剛才宋國(guó)良說(shuō)“老船長(zhǎng)有點(diǎn)暈船了”。每個(gè)人都有類(lèi)似的感覺(jué)，看來(lái)這也跟環(huán)境變化有關(guān)系。我認(rèn)為大家要堅(jiān)定信心，有困難也沒(méi)有問(wèn)題，因?yàn)楝F(xiàn)在的問(wèn)題完全在我們可控的范圍之內(nèi)，我們想擴(kuò)張的快一點(diǎn)就能快一點(diǎn)，想慢一點(diǎn)就慢一點(diǎn)，我們團(tuán)隊(duì)完全可以逐步地把這些業(yè)務(wù)做好，我相信我們能夠做好，原因之一是我們這些人并不比別人差，之二是中國(guó)市場(chǎng)在成長(zhǎng)。渠道問(wèn)題中糧集團(tuán)一直被困擾，特別是因?yàn)榻鼉赡昃茦I(yè)部的渠道調(diào)整問(wèn)題，使我們?cè)黾恿藢?duì)渠道問(wèn)題的關(guān)注。渠道就是你銷(xiāo)售產(chǎn)品的途徑和方式，你是選擇直銷(xiāo)還是經(jīng)銷(xiāo)，如果是經(jīng)銷(xiāo)，你與經(jīng)銷(xiāo)商之間是什么樣的合作方式等等。比如說(shuō)直銷(xiāo)，開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店，我們開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的時(shí)候很簡(jiǎn)單，就是專(zhuān)賣(mài)店。楊紅跟我說(shuō)過(guò)要開(kāi)賣(mài)大米的專(zhuān)賣(mài)店，我知道肯定不行，但是我當(dāng)時(shí)沒(méi)說(shuō)，我以為她不會(huì)立馬就去開(kāi)，結(jié)果沒(méi)幾天來(lái)找我去剪彩了，三個(gè)省的副省長(zhǎng)加我，還有一個(gè)發(fā)改委的副主任，進(jìn)去一看，大房子裝的很漂亮，沒(méi)有幾樣?xùn)|西，就賣(mài)大米，這個(gè)怎么能行呢，不過(guò)這也說(shuō)明大家一直都在探索渠道的問(wèn)題。關(guān)于中糧為什么不去搞超市的問(wèn)題，我已經(jīng)被人問(wèn)了快一百遍，結(jié)論是中糧肯定不能搞超市。為什么？因?yàn)槲腋氵^(guò)超市，我知道這個(gè)業(yè)務(wù)有多難，知道這個(gè)需要耗費(fèi)多大的精力，比如說(shuō)華潤(rùn)萬(wàn)佳現(xiàn)在的營(yíng)業(yè)規(guī)模達(dá)到了六百億，確實(shí)是付出了非常大的努力、非常大的精力。我在華潤(rùn)的時(shí)候就說(shuō)過(guò)，如果華潤(rùn)真的要做超市的話(huà)，那就要把別的業(yè)務(wù)全部賣(mài)掉，都不做了，拿三千億用十年時(shí)間做成中國(guó)的沃爾瑪，后來(lái)團(tuán)隊(duì)說(shuō)這個(gè)太辛苦，還是算了，最后就算了。因?yàn)檫@確實(shí)是比較難的一個(gè)業(yè)務(wù)。目前我們的業(yè)務(wù)找經(jīng)銷(xiāo)商按什么條件簽合同呢？對(duì)這個(gè)我們必須要保持清醒的頭腦，要非常清楚其中的商業(yè)邏輯才行。我舉一個(gè)例子。中糧置業(yè)匯報(bào)說(shuō)朝陽(yáng)大悅城跟一個(gè)客戶(hù)簽了八年的租約，我一聽(tīng)就知道他們是遇到“硬茬”了。這個(gè)客戶(hù)判斷很準(zhǔn)確，而我們的業(yè)務(wù)人員不太清楚，可能是因?yàn)榈谝淮巫鰳I(yè)務(wù)，以前沒(méi)有出租過(guò)樓，以為簽的越長(zhǎng)越保險(xiǎn)，就簽了。實(shí)際上，這個(gè)租約是簽的越短越好，因?yàn)樽饨鹗遣粩嗌蠞q的，這樣簽八年的話(huà)，我們這個(gè)客戶(hù)就賺大發(fā)了。我們呢？可能連5%的EBITDA回報(bào)率還不到，我們拼命地蓋大樓、出租，做得很累，到頭來(lái)不過(guò)是給客戶(hù)打工。反過(guò)來(lái)說(shuō)，也可能這個(gè)客戶(hù)是個(gè)大品牌，比較強(qiáng)勢(shì)，我們?yōu)榱宋@個(gè)大品牌，就妥協(xié)一下，另一方面，我們?cè)儆眠@個(gè)大品牌去吸引別的客戶(hù)來(lái)租我們的樓，我們?cè)偃ベ崉e人的錢(qián)，這也算是一種模式。做渠道也一樣，我們?nèi)魏我粋€(gè)新業(yè)務(wù)發(fā)展渠道，事先一定要把它設(shè)計(jì)好，不能隨意去做。說(shuō)經(jīng)銷(xiāo)商不行就去搞直銷(xiāo)，也很可能不對(duì)，我們的巧克力業(yè)務(wù)當(dāng)初就是開(kāi)始搞直銷(xiāo)以后出現(xiàn)銷(xiāo)售下降了，因?yàn)樗旧硪?guī)模太小，所以他們只能采取經(jīng)銷(xiāo)的模式。團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題比較復(fù)雜，在這里就不展開(kāi)說(shuō)了。做品牌消費(fèi)品，團(tuán)隊(duì)怎么組成，如何提升專(zhuān)業(yè)性，以前做貿(mào)易、做加工的團(tuán)隊(duì)如何轉(zhuǎn)型，如何形成品牌消費(fèi)品的企業(yè)文化，都是我們必需深入思考的問(wèn)題，特別是文化的形成，是一個(gè)逐步積淀的過(guò)程，我們最終必須要形成一種專(zhuān)業(yè)性的、創(chuàng)新性的、對(duì)市場(chǎng)很敏感的、反應(yīng)迅速的、執(zhí)行力很強(qiáng)的、對(duì)客戶(hù)很尊重的、長(zhǎng)于營(yíng)銷(xiāo)推廣的品牌企業(yè)文化，這與我們傳統(tǒng)的貿(mào)易業(yè)務(wù)的文化是不一樣的，我們必須要在持續(xù)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)上形成這種品牌消費(fèi)品企業(yè)的文化。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，大家在認(rèn)識(shí)上還不太一致，也就是，我們?cè)谝粋€(gè)新產(chǎn)品推出的時(shí)候，到底推多大的區(qū)域。剛才江國(guó)金說(shuō)了，如果我在一個(gè)區(qū)域內(nèi)做的話(huà)，肯定不會(huì)虧損。他說(shuō)的是對(duì)的，這就好比是一個(gè)農(nóng)民，用家里的剩菜剩飯喂一頭豬，最后殺了賣(mài)肉，就掙錢(qián)了，很簡(jiǎn)單。又好比是一個(gè)老太太出來(lái)賣(mài)冰棍，十塊錢(qián)進(jìn)的貨，最后賣(mài)了二十塊錢(qián)回家，掙了十塊錢(qián)，沒(méi)有問(wèn)題；但如果她開(kāi)一個(gè)小冷飲亭可能就不行了，因?yàn)樗M(jìn)貨要進(jìn)的多，有了固定成本，還有資金的利息；如果開(kāi)一個(gè)超市就更不行了，因?yàn)樗鼛?lái)折舊、帶來(lái)員工的成本費(fèi)用?？雌饋?lái)，你的攤子開(kāi)的越大，就越有可能虧錢(qián)，而越小的越掙錢(qián)。但是，我們說(shuō)，這個(gè)小的它肯定是一個(gè)非常小的規(guī)模，無(wú)論是營(yíng)業(yè)額還是盈利，都非常小。而我們是企業(yè)，我們是中糧，我們的目標(biāo)不是要掙點(diǎn)小錢(qián)養(yǎng)家糊口，而是要真正做大做強(qiáng)、做出名堂，現(xiàn)在我們就恰恰面臨著這個(gè)問(wèn)題，就是“區(qū)域界”的問(wèn)題。比如說(shuō)“我買(mǎi)網(wǎng)”就面臨著這個(gè)問(wèn)題，如果現(xiàn)在你就讓他做全國(guó)市場(chǎng)，肯定做不了，硬做也做不好，但是未來(lái)永遠(yuǎn)只做一個(gè)區(qū)域也不行，必須要走向全國(guó)市場(chǎng)。這其中有一個(gè)如何把握從區(qū)域走向全國(guó)的節(jié)奏和平衡的問(wèn)題。我認(rèn)為將來(lái)我們推出一個(gè)新產(chǎn)品，一定要在一個(gè)相對(duì)小區(qū)域的市場(chǎng)內(nèi)真正有一個(gè)試驗(yàn)的過(guò)程，做好了之后再推向全國(guó)市場(chǎng)。過(guò)去我們總覺(jué)得自己是中糧，是世界500強(qiáng)，我們很厲害，一鋪市就強(qiáng)調(diào)“全國(guó)、全國(guó)、全國(guó)”。比如說(shuō)福臨門(mén)前年的銷(xiāo)量是四五十萬(wàn)噸，去年是六十多萬(wàn)噸，今年的目標(biāo)是八十萬(wàn)噸。你在四五十萬(wàn)噸的時(shí)候說(shuō)實(shí)現(xiàn)盈利了，我當(dāng)時(shí)就說(shuō)不可能，因?yàn)樗奈迨f(wàn)噸這個(gè)規(guī)模