【文章內(nèi)容簡介】 創(chuàng)新；【舉例】因為競爭者越來越多，競爭越來越激烈，中國的汽車市場降價風(fēng)越刮越盛，可是在價格下降的過程中，汽車廠家也開始思考：如何用更好的生產(chǎn)流程、更精簡的生產(chǎn)工具來降低成本，以避免利潤的下降。區(qū)域聚合會加快創(chuàng)新的速度；【舉例】臺塑企業(yè)王友慶到大陸投資選擇進(jìn)行整片的投資，即行業(yè)的上游下游在一起投資，因為這樣比較容易降低成本。分工整合可以讓創(chuàng)新更有焦點，并且分散風(fēng)險；【舉例】摩托羅拉曾經(jīng)是全球最大的手機廠家，但是現(xiàn)在諾基亞卻取而代之。因為摩托羅拉以前強調(diào)的是實用，卻不注重設(shè)計，所以在追求時尚的年輕人中失去了競爭力。以前摩托羅拉什么都是自己做，后來摩托羅拉在臺灣把所有的電池工廠全部賣掉，而是集中精力投入到新技術(shù)的研發(fā)中。更容易形成臨界規(guī)模，使創(chuàng)新更容易。一個人有1000萬元的創(chuàng)新基金，和只有10萬元的創(chuàng)新基金相比，研發(fā)的結(jié)果當(dāng)然是不一樣的，所以我們需要合作。中國只有形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，才能與國際企業(yè)進(jìn)行競爭?！九e例】日本很多汽車公司合作共同開發(fā)環(huán)保技術(shù)，然后把環(huán)保技術(shù)運用到汽車的用油改善之中，因為合作可以研發(fā)出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，而且能夠降低各個汽車廠家的研發(fā)成本。在垂直整合的時代，完整的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)強調(diào)上下游完整，一般的企業(yè)做不到這一點，因此主動權(quán)總是掌握在少數(shù)公司手里。在分工整合的時代，只要掌握關(guān)鍵，只要能有效地供應(yīng)，就可以說是完整的。有時候影響創(chuàng)新的因素是外部的資本市場不夠大，資本市場對創(chuàng)新的影響如下：創(chuàng)投公司鼓勵更多的創(chuàng)新；【舉例】孫正義是軟件銀行（softbank）的創(chuàng)辦人，他目前掌握了國內(nèi)幾乎所有重要科技的資金，比如分眾傳媒的風(fēng)險資金、阿里巴巴的主要資金以及雅虎的主要資金都來自軟件銀行。創(chuàng)投公司因為有投資風(fēng)險，需要分散資金，也就是投資各種不同的公司；如果你是一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你一定要提升行銷與制作簡報的能力，要帶著公司的企劃書到香港去尋找風(fēng)險投資，因為香港是全世界風(fēng)險投資最多的地方之一?！九e例】 一個人建立了一個市場調(diào)查公司，該公司的資本額是100萬，一年的營業(yè)額是2000萬，利潤額是10％左右，也就是說一年盈利200萬，但是后來這家公司被收購的時候賣出了4000萬，是該公司一年盈利額的20倍，收購者之所以出這么高的價格，是因為當(dāng)公司注入更多的資金之后，規(guī)模擴大，盈利額也會隨之翻倍。 創(chuàng)投基金與管理可培育新計劃，進(jìn)一步成為成功的企業(yè)；公開上市（IPO）或合并購并(Mamp。A)成為創(chuàng)新的激勵目標(biāo)；利用資本市場衡量創(chuàng)新成果的回報。【舉例】百度公司2005年在美國納斯達(dá)克上市，百度的李彥宏先生的個人身價因此達(dá)到了100億，而百度公司2005年上半年的獲利才只有180萬美元，按照兩者的比例，投資者需要多長時間才可以拿到投資的盈余呢？但是，這些投資者關(guān)注的并不是百度今天的資本市場，而是看到百度以今天這樣的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，加上資本市場的資金引進(jìn)，預(yù)估百度可以千倍成長。如果一個企業(yè)沒有辦法實現(xiàn)更大的創(chuàng)新，可能是資本結(jié)構(gòu)有問題，所以需要考慮如何引進(jìn)足夠的資本，引進(jìn)風(fēng)險基金來協(xié)助公司發(fā)展。我國國內(nèi)以前對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)不夠，所以一旦有創(chuàng)新出現(xiàn)馬上就被模仿，現(xiàn)在依然存在大量的盜版，這些不合理的現(xiàn)象阻礙了中國企業(yè)走向世界。中國的企業(yè)不僅在內(nèi)部競爭，而且要與世界企業(yè)競爭，為了贏得這樣的競爭，我們一定要更規(guī)范。所以，我們必須重視專利，并且要學(xué)會用專利來保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。【舉例】【舉例一】很多人都喜歡購買仿制的名牌產(chǎn)品，比如LV的皮包。一個LV的名牌包大概需要1萬元人民幣，而一個仿冒的可能只需要300元，但是如果一位游客拿著一個300元的LV仿冒包到意大利去旅游，海關(guān)的人有權(quán)力檢查游客的皮包，一旦發(fā)現(xiàn)使用的是仿制品，就會當(dāng)場罰款3萬元人民幣，也就是正版的三倍價錢。使用仿制品要付出一百倍的代價，這說明了世界越來越重視知識產(chǎn)權(quán)。【舉例二】2005年在中國有一檔非常出名的節(jié)目叫“超級女聲”，這個節(jié)目的創(chuàng)辦人是天娛傳播。在節(jié)目大獲成功之后，天娛傳播把超級女聲這個品牌授權(quán)給寧波貝發(fā)集團制作文具和禮品。隨著節(jié)目的結(jié)束，“超級女聲”的熱度很快就會過去，所以天娛也要開始研究下一步的創(chuàng)新。很多知識和規(guī)則只有通過教育才能夠普及。政府和企業(yè)都需要用更好的教育來幫助大家去做適當(dāng)?shù)母淖??！九e例】5年前，存在一種現(xiàn)象，那就是去東南亞觀光的人，男士都是穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，女士都是套裝、高跟鞋，這是因為當(dāng)時人們覺得出國觀光一定要穿得很正式?？墒乾F(xiàn)在去東南亞旅游的人，不論男女大多數(shù)都穿得很休閑，這就是一種觀念的轉(zhuǎn)變。 影響創(chuàng)新環(huán)境的內(nèi)在因素創(chuàng)新同樣需要在有紀(jì)律的原則之下去進(jìn)行，否則創(chuàng)新只是一個不負(fù)責(zé)任的幻想而已。企業(yè)文化直接影響著企業(yè)能否產(chǎn)生更大的創(chuàng)新。授權(quán)、獨立首先在企業(yè)內(nèi)部要推行“第一線作主”，畢竟企業(yè)老總一個人的智慧有限，而第一線的現(xiàn)場工作人員最了解真實情況和即時情況，所以應(yīng)該鼓勵他們在必要的時候做主。推行第一線作主的前提條件是對員工進(jìn)行教育和培訓(xùn)?！九e例】某大飯店的服務(wù)員在把菜端上顧客的桌子后說“您請用”，之后會退三步，在退三步的過程中，她會觀察顧客吃菜時的反應(yīng)，如果看到顧客露出滿意的神情，她就欣慰地離開，如果顧客流露出皺眉、搖頭等不滿意的表情，她就會走上去對顧客說：“很抱歉，我們的菜不合您的口味嗎？請把您的要求告訴我們，我們會再做一份新的送上來?！辈⑶曳?wù)員會當(dāng)著顧客的面把菜倒進(jìn)一個塑料袋，以表明飯店是真的重新做一份。這家飯店利用服務(wù)員的第一線作主，給前來用餐的顧客留下了很深刻的良好印象。容忍失敗不可能所有的事情都會一次成功，所以我們要能夠容忍失敗，更重要的是，從失敗中找到成功的方法?！九e例】臺灣的安泰人壽在大陸發(fā)展得很好，在全國各大城市都有合作，在上海叫做太平洋安泰，北京叫首創(chuàng)安泰。該公司具有一種精神，那就是“我們敢于犯錯”。在這種精神的支持下，企業(yè)員工在實踐中創(chuàng)新，取得了很大的成績。 企業(yè)民主化不鼓勵“人有我有”的做法，而是要“人無我有”創(chuàng)新的組織架構(gòu)形式有很多種，下面列舉其中幾種：網(wǎng)絡(luò)型組織在當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)年代，我們通過網(wǎng)絡(luò)可以很方便地找到所需要的知識、信息、人員甚至資金等各種資源?！九e例】美國麻省理工學(xué)院把全部的課程都放在網(wǎng)上，世界各地的人們都可以免費查看，但是這些課程全部是英文的，于是臺灣一個年輕人決定把美國麻省理工學(xué)院的課程全部翻譯成中文。他獲得了美國麻省理工學(xué)院的授權(quán)，并且立即通過網(wǎng)絡(luò)組織了一個翻譯的團隊。這個團隊的成員中年紀(jì)最大的70幾歲，年紀(jì)最小的8歲，所有人的英文都非常優(yōu)秀。這些人利用工作之余的時間進(jìn)行課程翻譯，而年輕人自己則負(fù)責(zé)建立一個鏈接網(wǎng)站。一個月之后，美國麻省理工學(xué)院中文版的課程就完成了，大家通過鏈接就可以看到。虛擬夢幻團隊通過網(wǎng)絡(luò)，全世界成為了一個廣泛合作的虛擬夢幻團隊?！九e例】當(dāng)我們打開計算機，接上互聯(lián)網(wǎng)，就可以同時與世界各地的人交流；當(dāng)我們使用SKYPY軟件，就可以與世界各地的人聊天；當(dāng)我們登陸google網(wǎng)站，就可以搜索想要的任何信息……在網(wǎng)絡(luò)這個虛幻的世界，我們可以得到很多便利。學(xué)習(xí)型的組織一個企業(yè)只有不斷的學(xué)習(xí)，才能發(fā)生更多的改變。我們無法擔(dān)心公司累計的知識與經(jīng)驗外流，因為無從擔(dān)心。我們從第一天就請求“團隊”，而且不斷的通過知識和經(jīng)驗的累積，來建立“競爭障礙”；如果不是在一個不留一手的環(huán)境里，根本就無從進(jìn)行。因此，與其要避免公司累計的知識和經(jīng)驗外流，不如不斷地提升自我的經(jīng)營層次。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也會影響企業(yè)的創(chuàng)新。【舉例】一家公司鼓勵“員工干掉老板”，當(dāng)然并不是讓老板真的死掉，而是說鼓勵每一位員工盡可能的卓越，卓越到可以超越老板。 員工入股與激勵很多公司都把員工入股作為激勵員工的一種手段，比如百度公司規(guī)定員工在公司工作滿40個月就可以擁有一定的股票。讓員工擁有公司股票，可以大大提高員工的參與性，激發(fā)他們的主動性。管理創(chuàng)新要多于科技創(chuàng)新，前面說過，創(chuàng)新很重要，管理更重要，創(chuàng)新之后的有效管理是問題的關(guān)鍵。企業(yè)可以用分布式的管理來鼓勵創(chuàng)新，即各個部門的人都在自己的工作領(lǐng)域開展創(chuàng)新。創(chuàng)新始于創(chuàng)意的思考，而逆向思考是創(chuàng)意的起源，建議企業(yè)經(jīng)常組織一些頭腦風(fēng)暴會議，由有經(jīng)驗的人來主持。在會議上，鼓勵每個人都提出一個新的意見，大家提出一百個意見，經(jīng)過篩選之后如果有十個建議可行，這也是非?？捎^的創(chuàng)新。創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍非常重要，領(lǐng)導(dǎo)者甚至要能夠容忍瘋狂的點子，企業(yè)真正民主的文化將有益于創(chuàng)意的發(fā)揮。【舉例】某公司的員工們隨時將好的想法和創(chuàng)意寫在便利帖上，并且把它粘在公司一面專用的創(chuàng)意欄中，在這些帖子中不乏很好的想法，公司都一一采納了。圖31 總結(jié)【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第四講 突破創(chuàng)新的障礙（下）妨礙快速革新的七種致命過失創(chuàng)意發(fā)明的七堂課六項水平位移技術(shù)的應(yīng)用妨礙快速革新的七種致命過失 ，你OK1899年，美國專利局董事查爾斯說：“所有應(yīng)該被發(fā)明的都已經(jīng)被發(fā)明出來了。”如果按照他所說的，今天就不會有計算機和互聯(lián)網(wǎng)了，所以自滿自大在妨礙創(chuàng)新的排行榜上位居榜首?！拔襉K，你OK”是扼殺創(chuàng)新與行動的第一步，在這種觀點的影響下，事業(yè)會失敗，工廠會倒閉，總之，絕不是大家都OK的結(jié)局。 事實上我們要參考日本人的觀點。索尼的創(chuàng)辦人之一盛田昭夫先生說：“我們永遠(yuǎn)不會沒有問題?！弊罴逊椒〞绊憜T工的創(chuàng)新和自我督導(dǎo)的快速行動。泰勒說：“高價值人員只做那些他們被告知的事情，而且沒有異議。”但是反對這個意見的是日本人本田宗一郎，他主張員工永遠(yuǎn)都有劃一性，即很多工作完成之后需要再改進(jìn)，所以他的公司一年有6萬件員工提案。誰更能挖掘員工的生產(chǎn)力？顯然是后者。一些企業(yè)的高管們每天坐在裝修豪華的辦公室里，而不去看看外面市場上發(fā)生了什么。當(dāng)一個企業(yè)對于顧客以及競爭者來說都遙不可及的時候，我們不能不懷疑它如何能有新產(chǎn)品的創(chuàng)意與徹底改善服務(wù)品質(zhì)的構(gòu)想產(chǎn)生。【舉例】通用汽車公司曾經(jīng)研發(fā)出一款車，該款汽車在意大利銷售，但是這款汽車的名字用意大利語來解釋正好是“不會動”的意思，可想而知，意大利人當(dāng)然不會購買，這就是沒有調(diào)查市場的后果。企業(yè)的獨創(chuàng)性和速度與其流程所需要的“審核員”、“批準(zhǔn)人”以及“決策者”的數(shù)目成反比，需要經(jīng)過批準(zhǔn)的程序越少，原創(chuàng)性越高；需要經(jīng)過批準(zhǔn)的程序越多，原創(chuàng)性越少。從國家到基層都需要不斷的快速革新，而且是運用更多的集體智慧，而不是僅僅依靠個人智慧。如果一個企業(yè)將大型研發(fā)實驗室設(shè)在原始森林里，那么他們在創(chuàng)新上一定大有問題，因為他們脫離了大環(huán)境，與外界沒有接觸，所以缺乏最新的信息，而且即使有好的創(chuàng)意也不能傳播出去。有時候創(chuàng)意者設(shè)計出很好的產(chǎn)品，可是行銷人員卻認(rèn)為這個產(chǎn)品沒有市場，于是將這個創(chuàng)意扼殺在萌芽狀態(tài)中，這就是行銷接管大局的一個例子。事實上我們不能只用原來的市場格局和思維來看新的產(chǎn)品，而是需要行銷者和創(chuàng)意者合作，從更寬闊的角度對創(chuàng)新進(jìn)行可行性分析。不管理由如何，一旦企業(yè)高級管理階層中止對快速革新鼓勵，官僚形式與推托、拖拉的動作也就不遠(yuǎn)了。一名孤立的資深管理人員可以令許多迅速創(chuàng)新的企業(yè)倒閉。【舉例】某大型企業(yè)的老板每天走進(jìn)公司的第一件事情是跟每個人打招呼，他的第一句話都是：“有沒有什么新的東西可以分享？”但是老板一個人能收到的資訊畢竟有限，他問一百個人，可能只能聽到三五個新的消息，所以企業(yè)的高層一定不能孤立。 創(chuàng)意發(fā)明的七堂課 “為什么不”巴比甘迪的座右銘引自英國大文豪蕭伯納的名言。蕭伯納說：“有一些人盯著事情的樣子，然后問為什么，我則是想象著事情從不曾出現(xiàn)的樣子，然后問為什么不，如果你能用不同的視野看事情，百萬美金總有一天會落進(jìn)你的口袋?！薄九e例】【舉例一】有一家很有創(chuàng)意的餐廳，當(dāng)顧客走近餐廳的時候可以看到門，但是一旦進(jìn)入餐廳，門關(guān)起來之后就完全看不到門，只能看到九個格子，每個格子都有光，顧客只有把手放進(jìn)其中一個格子，門才會打開，所以顧客都覺得很有趣?！九e例二】哈爾濱某個大街上開了一個冰激凌店，這個冰店的門口有一個招牌，上面寫著：“天氣很冷，正在下雪，請進(jìn)來溫暖一下，我們只賣零度的冰?！币驗楣枮I的冬天外面溫度是攝氏零下30度，這個店運用了相對溫暖的概念。，意志集中發(fā)明者要明確的第二點就是：一個人的確有能力改變世界，但是你必須相信你的想法，否則最好不要把全部資源都押上去，走上發(fā)明創(chuàng)新這條不歸路。如果你拿定主意，就應(yīng)毫無保留，把各種壓箱本領(lǐng)、防身法寶都使出來，全神貫注地應(yīng)付各種情況，才有可能把自己的創(chuàng)意推上第一線。前面說過，誰能夠創(chuàng)造生活形態(tài)，誰就能夠創(chuàng)造財富。、越“傻瓜”越好產(chǎn)品越簡單，針對單一項目的功能越強，越有可能成為生命當(dāng)中不可或缺的必需品。如果你發(fā)現(xiàn)了一個市場，就應(yīng)專心去開拓這個市場，真正發(fā)展好的公司都只做簡單的事情，而不是做復(fù)雜的事情，比如哈根達(dá)斯只銷售冰激凌，戴爾只生產(chǎn)電腦，沃爾瑪只開設(shè)超市……【舉例】【舉例一】葛楚德唐得利與艾樂利曼恩接手了丹碧絲公司之后將公司經(jīng)營得很好，因為他們發(fā)現(xiàn)該公司有一個產(chǎn)品叫做衛(wèi)生棉條，這種棉條可以滿足運動、游泳等相關(guān)需要，具有很大的市場需求，所以他們接手丹碧絲公司之后就專門生產(chǎn)衛(wèi)生棉條?！九e例二】維克多密爾斯跟實驗公司的團隊在開發(fā)紙尿布的時候也曾經(jīng)碰到很多的困難，他們設(shè)計出來的第一款產(chǎn)品需要使用很多別