【文章內容簡介】 對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：運籌學中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡技術，近年來作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程。可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析：表21可量化的績效指標序號可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù)6顧客服務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關系的關鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標的影響程度不同。流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設計流程。在分析和設計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。流程設計原則原則1：工作的合并在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應。原則2：增加員工的決策權在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權力，決策應成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。特別是在決策支持技術的幫助下，決策活動變得更加容易。原則3：采用同步流程在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行，各個工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。同步流程減少了整個流程實際運行時間。原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質量，控制生產(chǎn)率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質內容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內的信息共享。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉換到另一種格式，或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。原則6：清除非增值活動非增值活動主要集中于以下幾方面(1)過量的生產(chǎn)/過度的供應超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。(2)等待時間原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。(3)運輸、轉移、移動原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設施，因此需要減少不必要的流動。(4)庫存和文牘過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。(5)缺陷、故障與返工應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。原則7：增加增值流程企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設計的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。原則8：為流程安排有效的資源必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。如果流程導致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。流程設計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導致資源的競爭，因此必須為流程合理設置相關資源。原則9：預測可能的失敗方式必須預測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗，設想預防的措施和應急方案。企業(yè)的新流程設計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設計的流程開始，得到的結果用于流程的進一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)?；静襟E如下：（1）按照新的流程畫出流程圖。（2）給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平。在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導致流程對突發(fā)事件適應性差的結果，如果提高流程的適應性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。（3）選擇部分流程進行試點，從中積累經(jīng)驗，及時總結失敗的教訓，這些經(jīng)驗和教訓對于其他部分的流程再造都可以借鑒。 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設計流程制定實施計劃。確保新設計流程正常運行，包括下列內容：(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)以各種流程為基本控制單元，對流程規(guī)劃、設計、構造和調控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調各種流程的匹配關系。(2)建立有效的組織保障必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。制定各種流程之間的動態(tài)關系。(3)規(guī)劃新流程實施的時間表排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。按照轉變計劃，在組織中實施新設計流程，同時還需要為新流程購買技術，培訓員工。對企業(yè)資源進行再分配。編寫新流程的相關文件。另外為新流程設置考核體系(1)考核的目標根據(jù)流程輸出的內容，在質量和數(shù)量兩個維度上設置考核的目標。要求目標清晰明確，盡可能使用量化指標，使輸出的結果便于評估。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目標相容于整個組織的目標。目標的設置特別要反映出對顧客要求的反應速度和服務質量。(2)分配制度明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應關系。 因為內外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的要求也是隨時間而改變的。系統(tǒng)適應這些要求是很重要的，因此再設計流程必須不斷地進行，以適應未來環(huán)境的變化。同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項目的成果，還需要把適應環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識。另外，在選拔新的高層領導人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領導者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。如圖23流程的維護。第三章企業(yè)流程再造的相關方法在進行企業(yè)流程再造的過程中我們可以采用科學的方法，這些方法來源于相關領域的研究成果。已經(jīng)被證明是行之有效的。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。方法一般由下列三部分內容組成(1)方法的定義，相關概念和支持理論。(2)方法的具體內容，包括專用語言和圖形。專用語言和圖形可以明確地表達和描述關鍵信息，把復雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達出來。方便人們的理解和交流。語言和圖形的應用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。(3)方法的適用范圍在不同的階段可以使用不同的方法，根據(jù)各階段要完成的任務，精心配置方法。確保流程再造的順利進行。方法促進了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準確性。便于組織成員有效地交流信息。80年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產(chǎn)品。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。作業(yè)成本計算在成本核算上突破產(chǎn)品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)成本法提供了充分、準確、及時和相關性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標，以顧客所關心的成本、質量、時間和創(chuàng)新為著眼點，通過對產(chǎn)品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費。其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。 作業(yè)成本計算涉及的概念：其內在聯(lián)系如圖31所示： 資源(Resources)資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用、以及生產(chǎn)過程以外的成本（如廣告費用）。作業(yè)(Activity)作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關性進入作業(yè)，例如，在一個顧客服務部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。作業(yè)中心(ActivityCenter)相關的作業(yè)歸入一個作業(yè)中心。它提供有關每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。資源動因(ResourcesDriver)資源動因是