【文章內(nèi)容簡介】 精和準。“精”通過網(wǎng)絡協(xié)同來實現(xiàn)，“準”是通過數(shù)據(jù)智能來實現(xiàn)。如果你的企業(yè)踩上了網(wǎng)絡協(xié)同和數(shù)據(jù)智能這兩個風火輪，開始能夠提供精準智能服務的話，才有機會進入一個全新的時代。今日小結今天我們講的是，新商業(yè)最重要的價值在于提供“精準服務”。而精準服務的基礎，是網(wǎng)絡協(xié)同和數(shù)據(jù)智能雙螺旋的有機結合。下一講，我們將通過一個具體案例，幫助你理解，這些概念在現(xiàn)實生活中是怎樣落地的。第五講網(wǎng)絡協(xié)同：Uber錯在哪Uber是有史以來成長最快的公司，創(chuàng)立不到六年，估值已經(jīng)攀升到600多億美金。更重要的是，這家公司產(chǎn)生了巨大的社會示范效應。Uber開始代指共享經(jīng)濟，成了最熱門的詞，一段時間很多人都在說要做某某領域的Uber。但是在高速發(fā)展之后，這一年多Uber碰到了很大的挑戰(zhàn)，增長乏力。Uber到底做對了什么？又在哪些方面有什么樣的欠缺？深入地解剖Uber可以更好地幫助我們理解和把握新商業(yè)模式的核心要素。Uber做對的事：數(shù)據(jù)智能毫無疑問Uber是共享經(jīng)濟的先行者。特別是在美國，傳統(tǒng)出租車在大部分城市受到牌照的限制，供給嚴重不足，價格高昂，而且很多地方根本就沒有出租車的服務。Uber鼓勵很多業(yè)余司機加入進來提供出行服務，釋放了大量的社會閑置資源，極大提高了客戶體驗，帶動了共享經(jīng)濟的發(fā)展。這肯定是Uber成功的關鍵要素之一。但大部分人可能沒有意識到，Uber的成功很大程度上也是建立在數(shù)據(jù)智能的基礎之上的。Uber把一個傳統(tǒng)行業(yè)改造為了一個基于數(shù)據(jù)和算法的智能商業(yè)。由于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，智能手機變得極為廉價，GPS的實時地圖服務也足夠的準確，乘客和司機的位置可以實時在線。而云計算、人工智能、機器學習的高速發(fā)展，使得實時匹配海量乘客和車輛成為可能。乘客和司機能夠得到的高效和便捷，遠遠地超出了傳統(tǒng)出租行業(yè)。同時，由于數(shù)據(jù)智能引擎的存在還有很多創(chuàng)新被引進。最核心的就是市場定價。通過高峰期加價，引導乘客用不同的出價方式表達自己的需求，打破了傳統(tǒng)定價的剛性，這是非常典型的用市場化的方法解決社會問題。沒有數(shù)據(jù)智能的基礎是做不到的。但是近兩年Uber的發(fā)展似乎進入了瓶頸期，一方面追趕者的腳步日益迫近，同時它進入新的領域也屢遭挫折，這些都表明它正在面臨一些根本性的挑戰(zhàn)。理解這些挑戰(zhàn)一方面可以幫助我們理解互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的關鍵，同時更重要的是，幫助那些想模仿Uber模式的創(chuàng)業(yè)者，對于自己未來的取舍有一個更清晰的認知。Uber忽略的事：網(wǎng)絡效應Uber問題的核心在于沒有真正意義上的網(wǎng)絡效應?；ヂ?lián)網(wǎng)時代價值創(chuàng)造最重要的源泉是網(wǎng)絡效應。Facebook、微信都是非常典型的需求端的網(wǎng)絡效應，用戶會主動傳播，幫助企業(yè)接近零成本地獲取新用戶；用戶越多就會吸引更多的人加入這個網(wǎng)絡，這個網(wǎng)絡的價值自然就越來越大。如果我們認真思考Uber的核心優(yōu)勢，從經(jīng)濟學的角度來說，Uber其實并沒有享受到多大的網(wǎng)絡效應。它更大的價值還是來源于傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟?？焖贁U張供給端，吸引眾多的司機到這個平臺上，帶來規(guī)模優(yōu)勢。原來被擋在專業(yè)門檻之外沒有牌照的服務者，加入了市場提供服務，大大地提高了服務質(zhì)量，也降低了價格。一個重要的推論是沒有網(wǎng)絡效應，單靠規(guī)模經(jīng)濟是沒有辦法形成壟斷的。那些依靠網(wǎng)絡效應的企業(yè)，類似微信，才能夠贏者通吃。如果在需求端沒有網(wǎng)絡效應，供給端的規(guī)模效應再強大，用戶的轉(zhuǎn)移成本依然很低。就像很多人手機上曾經(jīng)裝過好幾個租車的App，無論是滴滴、優(yōu)步、神州還是易到，使用時可以隨時切換。這么重要的高頻應用為了使用時的方便，獲得確定性的服務，對于用戶來說，多下載一個App并不算太高的成本。同時由于在波峰時期，幾乎沒有任何一個網(wǎng)絡能夠提供足夠好的體驗，所以給跟隨者也留下了生存的空間。更不用說司機們，同時安裝幾個App、同時接單幾乎是常態(tài)。這其實是說，規(guī)模經(jīng)濟的壁壘比網(wǎng)絡效應的壁壘要低得多，可以使用海量資本進行密集轟炸而克服。就像今天我們看到的，在中國即使滴滴和Uber合并了，神州依然在擴張，同時首汽約車、曹操專車等新的玩家還在不斷進入。滴滴即使取得了這么大的規(guī)模優(yōu)勢，它依然沒有辦法形成壟斷，防止不了新的玩家進入這個市場。另外值得強調(diào)的一點，Uber能夠如此快速擴張的根本原因之一，是打車作為一個用戶場景相對簡單，從一個簡單的點切入，可以帶來快速的發(fā)展。但是這樣一個簡單的場景，同時也制約了Uber發(fā)展，限制了它成為更加復雜的多邊市場和更有生命力的生態(tài)潛力。這一點很重要，因為這關系到網(wǎng)絡協(xié)同是怎么在實際中發(fā)揮價值的。網(wǎng)絡協(xié)同的力量我們拿Uber和淘寶作一個對比，就能夠比較清楚地看到這一點。相對于打車，淘寶要處理的是復雜得多的商品交易。當年為了完成這個幾乎不可能完成的任務，淘寶逐步地摸索出了在線支付、擔保交易、信用評價、消費保證等一系列看起來不那么重要，但是實際上至關重要的知識體系。為了逐步摸索出這些服務，淘寶早期的發(fā)展速度并不算快。一直到2007年，大部分人并沒有把淘寶當作一個快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但是當這些體系一旦建立了，加上淘寶從服裝等主打類目快速擴張到更多的類目，最后形成萬能的淘寶概念的時候，這個平臺的橫向擴張能力就非常大了。所以它會快速地從2008年的1000億擴大到2012年一萬億的年銷售額。同時由于這個橫向積累是很厚實的，在縱向方面平臺也有了強大的拓展能力，淘寶逐步從零售走到廣告、營銷、物流、金融等新的創(chuàng)新領域。淘寶能有這樣的廣度和深度，很大程度上是由于網(wǎng)絡自己有很大的擴張動力。不同類型的賣家聚集在一起，不但可以分攤各種基礎服務的成本，也能分攤獲取客戶的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡單的規(guī)模。而Uber上的司機也好、乘客也好，都是相當簡單和同質(zhì)化的角色，這樣的網(wǎng)絡是缺乏自主生長動力的。Uber在打車之外一度被寄予厚望的快遞服務、送餐服務的業(yè)務擴張并不順利，根本原因在于這不是原有網(wǎng)絡的自然延伸，而需要靠管理者去復制在原有領域的成功。但是在這個時代，靠管理去復制原有模式，是很難比得過在另一個領域里面有更深積累的創(chuàng)業(yè)者的爆發(fā)力的。所以我們可以看到，其他所謂Uber化的場景，反而是創(chuàng)新的團隊贏了，而Uber并沒有擴張出去。當我們把Uber跟淘寶做了一個直接的對比之后，大家就能看到商業(yè)模式DNA的重要性。淘寶作為一個協(xié)同網(wǎng)，是在廣度跟深度上不斷快速自我擴張。在這個基礎之上，又加入了數(shù)據(jù)智能帶來的價值，所以淘寶帶動整個阿里巴巴集團快速推進到了3000億美金這樣的市值。但回過頭來看Uber，如果我們扮演一個事后諸葛亮的角色的話，可以說Uber在短短的時間內(nèi)突破到600億美金的估值，核心是數(shù)據(jù)智能這個引擎在出租車這個足夠大的市場瞬間得到了爆發(fā)，創(chuàng)造了巨大的價值。但是Uber這兩年發(fā)展的停滯，包括我們沒有聽到它要上市的計劃，原因在于大家不清楚Uber下一個價值創(chuàng)造的源泉是什么。也許可以做個判斷，Uber在網(wǎng)絡協(xié)同的方向上已經(jīng)不太有什么可能性了，這是因為它的DNA天然就比較局限。它起步于一個很薄、很簡單的用戶場景——打車，這個場景本身不太具備相關擴張的可能性。所以我們也可以看到Uber把自己下一步的發(fā)展方向定為了自動駕駛。但是自動駕駛本身又是一個巨大的挑戰(zhàn)，除非Uber在這個領域有足夠大的進展，它的整個發(fā)展，包括市場對它的估值暫時都不會有一個大的突破。今日小結今天我們結合之前的理論，具體分析了Uber這一案例。在Uber的發(fā)展過程中，它做對的是用數(shù)據(jù)智能來提升了打車這一雙邊市場的匹配效率。而它忽略的，是沒有在網(wǎng)絡效應上有真正的突破，網(wǎng)絡協(xié)同的廣度和深度都不夠。希望通過這一講對Uber案例的深入分析，你可以對比、認真思考，自己所在企業(yè)在商業(yè)模式方面的積累。在哪一個方面積累的商業(yè)DNA比較強，往哪個方向發(fā)展的可能空間更大。歡迎你與朋友分享，一起參與討論。第六講創(chuàng)造力革命：第四次組織創(chuàng)新這一講來談談創(chuàng)造力革命，從一個新的角度來理解我們所面臨的這個時代的大變革。前面幾講我們反復強調(diào)了數(shù)據(jù)智能的重要性，大家很自然地會問一個問題，當機器變得越來越聰明，當數(shù)據(jù)智能在更多的場合取代人的時候，人到底該怎么辦？人的未來在哪兒？創(chuàng)造力革命我的理解是，未來人生存的核心在于創(chuàng)造力。因為只要是能夠被結構化的知識，都會被機器取代。按我們目前的理解，人工智能的發(fā)展路徑，在看得見的未來，人暫時還不會被取代的是創(chuàng)造力。理解創(chuàng)造力革命，是理解應當如何應對我們看到的商業(yè)大變革背后所需要的組織大變革。這是我們接下來幾講要展開討論的核心問題。這幾年發(fā)生了很多有趣的事情，所有做投資的人都在抱怨，錢再多也買不到好項目；所有創(chuàng)業(yè)者都在抱怨，給再多的錢也找不到合適的人；所有互聯(lián)網(wǎng)大公司也意識到，給員工再多的錢往往也留不住人。這些背后的原因是，最有創(chuàng)造力的人，往往也最不在乎錢。創(chuàng)造力成了最稀缺的。怎么去應對這個新現(xiàn)象？企業(yè)該如何運作？投資會發(fā)生什么變化？大家該怎么規(guī)劃自己的未來？這些問題，需要從創(chuàng)造力是唯一稀缺資源的角度去重新思考。為了理解創(chuàng)造力的稀缺性這件事的深遠意義，我們需要回過頭來看過去歷史的演變。我發(fā)現(xiàn)最有價值的一個思考框架，還是德魯克提出的三個階段的發(fā)展。工業(yè)時代最深刻的觀察者和思考者德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結為三次革命：第一次是工業(yè)革命，核心是機器取代了體力，技術超越了技能；第二次是生產(chǎn)力革命，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)。核心是以泰勒制為代表的科學管理的普及。工作被知識化，強調(diào)的是標準化、可度量等概念，公司這種新組織隨著科學管理思想的發(fā)展而興起；第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動者相比，知識工作者是否努力工作，很難被直接觀察和測量，相應的管理的重心也從可度量的結果考核轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機的匹配。期權激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最重要的組織創(chuàng)新。沿著這個思路，我把我們正面臨的時代大變革稱之為第四次革命，創(chuàng)造力的革命。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機器學習的人工智能，將成為未來商業(yè)的基礎。雖然對于人工智能的未來還有著很大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類。但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重復的、可結構化的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務都會被機器智能所取代。這是對德魯克所說的知識經(jīng)濟的進一步發(fā)展，但同時人的直覺、對知識的綜合升華能力，依然是機器暫時難以超越的。相對應的未來社會最有價值的人是以創(chuàng)造力、洞察力，對客戶的感知力為核心特征的。由于創(chuàng)造力正成為這個社會最稀缺的生產(chǎn)要素，我們把這個時代的組織大變革，稱為創(chuàng)造力革命。前三次革命的核心在繼續(xù)展開之前，我們先回過頭來看一下這三個階段的細分。我們都知道工業(yè)革命在過去的200多年時間內(nèi)，創(chuàng)造了超過農(nóng)業(yè)時代幾萬年財富的積累。核心的原因在哪兒？在第一次工業(yè)革命時代之前，我們完成的最重要的突破，所有的傳統(tǒng)制造都是基于手工和經(jīng)驗。但是在第一次工業(yè)革命之后，出現(xiàn)了科學和技術的概念，在這基礎之下產(chǎn)生了工程。第一次工業(yè)革命的基礎背后是知識的革命，科學的提出。通過基于牛頓經(jīng)典力學幾條定理，就能理解整個宇宙，人類可以根據(jù)知識創(chuàng)造一個全新的世界。第一次工業(yè)革命最重要的，是技術和科學對于傳統(tǒng)經(jīng)驗的超越。原來所有的手工作坊靠的都是經(jīng)驗的傳承，但是第一次工業(yè)革命所有機器的改良和設計，是基于科學原理在技術上實現(xiàn)了突破。最典型的就是蒸汽機以及后面的發(fā)電機，所有的機器都是根據(jù)通用的科學原理和技術進步的原則發(fā)展出來的。第二次工業(yè)革命，由于電作為基礎設施的普及，機械化大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。這個時候需要協(xié)調(diào)更多的角色，于是出現(xiàn)了管理的需求。流水線上需要的工人，跟原來的工人是不一樣的。泰勒提出了科學管理的概念；全世界第一批的商學院，都是在那個時候出現(xiàn)。大規(guī)模標準化的訓練，足夠多的管理人才，成為那個時代的剛需。那個時代的核心是通過管理來提高人的生產(chǎn)效率。相應的組織創(chuàng)新，就是出現(xiàn)了公司——有限責任公司。管理也出現(xiàn)了從最早的職能管理，到M型的組織管理，再到今天大家熟悉的矩陣管理。核心都是提高人在生產(chǎn)線上的效率。到了上世紀四五十年代，由于IT和信息化的發(fā)展，管理本身變得非常復雜。管理的核心不再是流水線的效率，而是公司這個組織本身的效率。這個組織本身的效率依賴于信息的流通和處理效率，于是出現(xiàn)了第三次革命，就是知識的革命；出現(xiàn)了大家所熟悉的IBM、Oracle這一批公司。ERP(EnterpriseResourcePlanning)，也就是“企業(yè)資源計劃”的本質(zhì)就是把知識體系化、流程化、軟件化、自動化，這樣整個公司的管理效率就提高了。對于信息跟知識的管理效率的不斷提升，成了第三次工業(yè)革命最重要的價值創(chuàng)造來源。今天，隨著人工智能的發(fā)展，只要能夠被結構化的知識，都會被機器學習所取代。于是這個時代，價值創(chuàng)造的源泉就是人的創(chuàng)造力。這中間有很多的環(huán)節(jié)，即使是機器智能本身都依賴于人的創(chuàng)造力。比如數(shù)據(jù)智能的起點是場景化，誰能夠創(chuàng)造性地想出來一個新的場景怎么被在線化、數(shù)據(jù)化，這本身就是一個了不起的突破。硅谷有一家教育軟件公司，是谷歌的一些技術大拿出來創(chuàng)建的。它的核心是把小學教育軟件化。為什么需要谷歌這種高大上的技術人才出來做這個小學的事情？我跟他們聊了很久才突然意識到，真正的難點不是技術本身，而是把一個傳統(tǒng)的基于經(jīng)驗的學習，通過各種各樣的技術手段，用數(shù)據(jù)化的方法搬到線上來，再通過數(shù)據(jù)智能的方法去優(yōu)化整個學習體驗。這一過程每一個環(huán)節(jié)都需要創(chuàng)造力。為了做這件事情，這家公司還開了八個實驗性的小學，每個小學都有工程師駐場，老師三分之一的工作是跟工程師互動，幫助工程師去理解他們實際上是怎樣在教學生的。如何應對第四次變革未來當我們把傳統(tǒng)行業(yè)快速地互聯(lián)網(wǎng)化、智能化的過程中，第一步需要的就是企業(yè)家的創(chuàng)造力。能夠把原來一個離線的場景變成一個在線的服務，這種創(chuàng)造力是貫穿始終的。比如我們提到了算法的重要性，算法是基于數(shù)學的，最近幾年學數(shù)學的人一下子變得非常火爆。如果一個人在算法上有突破，全世界都能享受到他帶來的價值，所有的算法都能用得上這些數(shù)學上的突破。比如，最近一個很大的突破是加密上的突破。也就是當兩個數(shù)據(jù)交換的時候，不用讓數(shù)據(jù)透明化，加了一層密之后，還能夠進行混合計算。即使是在數(shù)據(jù)智能的時代，人的創(chuàng)造力依然是這個社會最稀缺的資源。但