【文章內(nèi)容簡介】 定義：檢查表又叫調(diào)查表、核對表、統(tǒng)計分析表，是用以收集和整理信息資料的事先設計好的一類表格。用來系統(tǒng)地收集資料、積累信息、確認事實并對數(shù)據(jù)進行粗略整理和分析；能使檢查者按統(tǒng)一的方式收集資料，便于分析。用途：適用于簡單的一線數(shù)據(jù)采集，如質(zhì)量、設備故障等，它避免[觀察]與[分析]同時進行，以[記錄]代替[記憶]使觀察深入，避免收集資料時，滲入情緒文字敘述等不明確因素。實例：設備點檢確認表二．伯雷圖 (Pareto)定義：伯雷圖法 (Pareto)，又稱排列圖(Pareto Diagram,帕累托圖)法、主次因素分析法，它是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量主要因素的一種簡單而有效的圖表方法。通常又稱為“二八”原則，即80%的問題都是由于20%的原因造成，在采取行動時需要集中針對那些少數(shù)而關(guān)鍵的原因，將原因發(fā)生的頻率從大到小排列，可以形象地將問題的關(guān)鍵點集中在20%的區(qū)域用途：排列圖的使用要以層別法為前提，將層別法的項目從大到小的進行排列，再加上累積值的圖形。適用于計數(shù)值統(tǒng)計，幫助我們抓住關(guān)鍵的少數(shù)及有用的多數(shù)，又稱ABC圖。主次因素排列圖的基本格式和畫法如下：實例：工序產(chǎn)生不合格品排列圖三、魚骨圖 (Fishbone)定義：魚骨圖(Cause amp。 Effect/Fishbone Diagram) 也稱為因果分析圖或石川圖，就是我們通過頭腦風暴法等找出影響問題的特性一些因素，與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖。用法：魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助團隊開展頭腦風暴，找出引起問題潛在的根本原因并將原因歸類。它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使項目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。以團隊努力，聚集并攻克復雜難題。 注意事項：（1）使用所有潛在的原因都指向同一個問題.（2）可以通過小組投票或根據(jù)有經(jīng)驗的小組成員將最有可能的潛在原因作記號.（3）當對潛在原因逐一過濾的時候，需要多問問為什么（5個為什么）實例：影響高壓溶出汽耗魚骨圖四．直方圖 (Histogram)：定義：直方圖又稱柱狀圖、質(zhì)量分布圖，就是將一個變量的不同等級的相對頻數(shù)用矩形塊標繪的圖表(每一矩形的面積對應于頻數(shù))；是一種統(tǒng)計報告圖，由一系列高度不等的縱向條紋或線段表示數(shù)據(jù)分布的情況。 一般用橫軸表示數(shù)據(jù)類型，縱軸表示分布情況。作用：(1)顯示質(zhì)量波動的狀態(tài)；(2)較直觀地傳遞有關(guān)過程質(zhì)量狀況的信息；(3)通過研究質(zhì)量波動狀況之后，就能掌握過程的狀況，從而確定在什么地方集中力量進行質(zhì)量改進工作。如何判斷直方圖是否正常的形狀：正常型是指過程處于穩(wěn)定的圖型，它的形狀是中間高、兩邊低，左右近似對稱。近似是指直方圖多少有點參差不齊，主要看整體形狀。如下圖例： 　 異常型直方圖種類則比較多，所以如果是異常型，還要進一步判斷它屬于哪類異常型，以便分析原因、加以處理。下面介紹幾種比較常見的：1. 孤島型 折齒型 4. 陡壁型 實用范圍：將無規(guī)律可循的資料分析出其規(guī)律性，可在正常的情況下預見可能發(fā)生的質(zhì)量隱患。五．散布圖(scatter):定義: 散布圖又叫相關(guān)圖，它是將兩個可能相關(guān)的變數(shù)資料用點畫在坐標圖上，用以研究成對的資料之間是否有相關(guān)性。這種成對的資料或許是特性一原因，特性一特性一原因的關(guān)系,是用非數(shù)學的方式來辨認某現(xiàn)象的測量值與可能原因因素之間的關(guān)系. 這種圖示方式具有快捷, 易于交流和易于理解的特點。散布圖的分類:（如容量和附料重量）,（油的粘度與溫度）,（身高和體重）,（溫度與步伐）（氣壓與氣溫）,。 散布圖的應用：當不知道兩個因素之間的關(guān)系或在認識上比較模糊需要進行調(diào)查和確認時，可以通過散布圖來確認二者之間的關(guān)系。實際上是一種實驗的方法。主要用來(1)驗證兩個變量間的相關(guān)關(guān)系。(2)掌握要因?qū)μ匦缘挠绊懗潭?。需要強調(diào)的是，在使用散布圖調(diào)查兩個因素之間的關(guān)系，盡可能固定對這兩個因素有影響的其他因素，才能使通過散布圖得到的結(jié)果比較準確。 實例：19月份拜耳法赤泥產(chǎn)出率與精礦A/S的相關(guān)性分析六、流程圖 (Flow chart)定義：流程圖有時也稱作輸入輸出圖，是由一些圖框和流程線組成的，其中圖框表示各種操作的類型，圖框中的文字和符號表示操作的內(nèi)容，流程線表示操作的先后次序。流程圖是流經(jīng)一個系統(tǒng)的信息流、觀點流或部件流的圖形代表。用途：在企業(yè)中，流程圖主要用來說明某一過程。這種過程既可以是生產(chǎn)線上的工藝流程，也可以是完成一項任務必需的管理過程。做法：為便于識別，繪制流程圖的習慣做法是：圓角矩形表示“開始”與“結(jié)束”；矩形表示行動方案、普通工作環(huán)節(jié)用；菱形表示問題判斷或判定（審核/審批/評審）環(huán)節(jié)；用平行四邊形表示輸入輸出；　　箭頭代表工作流方向。新進人員實例：三級質(zhì)量培訓流程圖分公司級培訓分廠級培訓NNY合格評定車間培訓Y合格評定NYN班組培訓Y合格評定正式上崗七、控制圖 (Control chart)定義：控制圖（Control Chart）又叫管理圖，是對過程質(zhì)量特性進行測定、記錄、評估，從而監(jiān)察過程是否處于控制狀態(tài)的一種用統(tǒng)計方法設計的圖。圖上有中心線（CL，Central Line）、上控制線（UCL，Upper Control Line）和下控制限（LCL，Lower Control Line），并有按時間順序抽取的樣本統(tǒng)計量數(shù)值的描點序列。UCL、CL、LCL統(tǒng)稱為控制線（Control Line）。中心線是所控制的統(tǒng)計量的平均值，上下控制界限與中心線相距數(shù)倍標準差。多數(shù)的制造業(yè)應用三倍標準差控制界限，如果有充分的證據(jù)也可以使用其它控制界限。若控制圖中的描點落在UCL與LCL之外或描點在UCL和LCL之間的排列不隨機，則表明過程異常。 運用目的：運用控制圖的目的是通過觀察控制圖上產(chǎn)品質(zhì)量特性值的分布狀況，分析和判斷生產(chǎn)過程是否發(fā)生了異常。也可以應用控制圖來使生產(chǎn)過程達到統(tǒng)計控制的狀態(tài)?？刂茍D的分析準則：點子出界就判斷異常；界內(nèi)點排列不隨機判斷異常。 判斷穩(wěn)態(tài)的準則：穩(wěn)態(tài)是生產(chǎn)過程追求的目標。判穩(wěn)準則：在點子隨機排列的情況下，符合下列各點之一就認為過程處于穩(wěn)態(tài)：（1）連續(xù)25個點子都在控制界限內(nèi)；（2）連續(xù)35個點子至多1個點子落在控制界限外；（3）連續(xù)100個點子至多2個點子落在控制界限外。為了增加控制圖使用者的信心，即使對于在控制界限內(nèi)的點子也要觀察其排列是否隨機。若界內(nèi)點排列非隨機，則判斷異常?？刂茍D的分類：控制圖種類及適用場合類別名稱特點控制符號使用場合計量值控制圖平均值與極差控制圖最常用，效果好，但計算量大`xR產(chǎn)品批量較大的工序平均值與標準偏差控制圖效果好，但計算量大`xs樣本容量＞10，產(chǎn)品批量大的工序中位數(shù)與極差控制圖計算簡便效果差R產(chǎn)品批量較大的工序單值與移動極差控制圖簡便，但不易發(fā)現(xiàn)工序分布中心的變化X Rs因各種原因每次只能得到一個數(shù)據(jù)或希望盡快發(fā)現(xiàn)并消除異常因素計數(shù)值控制圖不合格品數(shù)控值圖較常用，計算簡單，易于理解np樣本容量相等不合格品率控制圖計算量大，控制性凸凹不平p樣本容量不等不合格數(shù)控值圖較常用，計算簡單，易于理解c樣本容量相等單位產(chǎn)品不合格數(shù)控值圖計算量大，控制性凸凹不平u樣本容量不等“5個為什么”根本原因分析的有效工具 “5個為什么”在運用中要注意的要點 “5個為什么”應用實例“5個為什么”是分析根本原因的工具“5個為什么”的目的是找出根本原因并尋找解決路徑“5個為什么”找出根本原因后可利用七類QC工具等進行解決“頭腦風暴”法頭腦風暴法又叫暢談發(fā)、集思法等。它采用會議的方式，引導每個參加會議的人圍繞著某個中心議題廣開開言路激發(fā)靈感掀起思想風暴，暢所欲言發(fā)表獨立見解的一種集體創(chuàng)造思維的方法。頭腦風暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求解決的辦法，還可以用來識別潛在的質(zhì)量改進機會。頭腦風暴法的程序和規(guī)則:準備階段：確定會議組織者，明確闡述會議目的；引發(fā)和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段：遵守以下規(guī)則1）與會者是平等的，無領(lǐng)導和被領(lǐng)導之分；2）明確會議的目的；3）與會者依次發(fā)表一個觀點；4）成員可以補充，但不能評論和批駁他人觀點；5）當面記錄每個成員的觀點；6）會議持續(xù)到無人發(fā)表意見為止；7）將每個人的觀點重述一遍。整理階段：將每個人的觀點重述一遍，以使每個成員都知道全部觀點的內(nèi)容；去掉重復的、無關(guān)的觀點；對各種見解進行評價、論證。最后集思廣益，按問題進行歸納。 解決問題流程和工具總結(jié)如圖：目視化管理目視化管理的目的：目視化管理是一個注重有效溝通的全公司的系統(tǒng)，目的在于溝通相關(guān)信息，以便找出存在浪費的地方，從而采取行動進行改進。目視化管理的定義：“目視化管理”是指通過符號、線條、特別是色彩指明事物本來應當呈現(xiàn)的狀態(tài)，使任何人都能很容易就判別出正?；蚴钱惓５臓顟B(tài)。又稱可視化管理 。目視化管理6要素1）現(xiàn)場可視化：現(xiàn)場區(qū)域、設備、儀表、安全事項等標識清晰，物料、工具、備件等標識、狀態(tài)、數(shù)量清晰。2）標準流程可視化：操作標準化流程清晰、可視，操作差異（班組、產(chǎn)線、早晚班）可視化，波動最小。3）過程控制可視化：各車間監(jiān)控自己的參數(shù)和指標，可以看到整個生產(chǎn)線的全貌，異常清晰顯現(xiàn)，全局優(yōu)化；檢驗結(jié)果或參數(shù)有異常趨勢時實時控制調(diào)整；問題記錄、跟蹤、反饋、上升及時、清晰并可視化，過程控制實時。4）業(yè)績可視化：業(yè)績波動、差異（班組/產(chǎn)線/早晚）清晰，異常和趨勢清晰化。5）問題和改善可視化：解決問題以事實和數(shù)據(jù)為基礎，事后問題解決流程清晰，問題及時解決，重復發(fā)生少。6）能力建設可視化：可視化的學習環(huán)境，高效的能力建設，員工能力多元化，具備多工序操作能力，能力培養(yǎng)標準化、高效。實施目視化管理，實現(xiàn)現(xiàn)場改善、業(yè)績管理、問題解決并重的模范車間 。第四章 運營轉(zhuǎn)型微型故事“電機能效運營轉(zhuǎn)型小組”喜結(jié)碩果呂艷霞“電機能效運行轉(zhuǎn)型”自9月份開展后，運營轉(zhuǎn)型團隊成員一個月來加班加點、放棄周六的休息日、克服現(xiàn)場數(shù)據(jù)不全等困難，完成了第二循環(huán)水系統(tǒng)電機效率低的診斷階段任務，工作中，他們一邊診斷一邊實施。10月份在生產(chǎn)運行中進行了分階段試驗，經(jīng)過統(tǒng)計，在開展此項工作前和工作后僅在電量方面就節(jié)約677，298度電，10月份比8月節(jié)約379287元，測算年節(jié)約可以達到500多萬元。11月13日，為了保證方案設計更加科學準確合理、具有可操作性，生產(chǎn)運行部、第二氧化鋁廠、熱電廠、計控室等相關(guān)部門管理技術(shù)人員在熱電廠三樓會議室就設計方案進行了激烈的分析討論。討論中，針對第二氧化鋁廠蒸發(fā)用水量的標準、第二循環(huán)水系統(tǒng)與用戶的信息溝通、計量儀表安裝和維修等問題制定出了詳細的措施和解決方案。第二循環(huán)水系統(tǒng)由原來的四臺大泵運行改為兩臺小泵運行，在生產(chǎn)有波動時，信息溝通渠道也由原來的七道程序轉(zhuǎn)變到點