【文章內容簡介】 重要報表、文件、資料； ．處理其他由董事會授權的重大事項。 二、總經理的權限 現代企業(yè)中，總經理是公司經營層的最高領導，負責經營管理。董事會授權給以總經理為核心的高級管理層進行經營管理工作，實現所有者與經營者的分離，并對總經理的工作進行監(jiān)督防范。董事會需要總經理對公司進行經營，而總經理也需要董事會對其管理、決策提供支持，在某種程度上，董事會的權限同時也是總經理的權限，特別是總經理兼任公司董事長時更是如此。 董事會與總經理的關系 董事會與總經理之間是雇主與雇員的關系，即老板與伙計的關系。隨著生產社會化和資本多元化，董事會與總經理之間，由雇傭關系變成了“委任”關系，為了公司利益，在工作中互相滲透，關系變得融洽多了?，F在是：公司總經理及其他高級管理人員接受董事會的委托，在董事會的授權范圍內，執(zhí)行和實現董事會的決議。在我國，董事會與經理人員都是受托對國有資產、集體資產和公眾資產進行經營管理，他們都是參加經營管理的勞動者；只是分工不同而已。 以總經理為首的高級經理人員組成的工作班子是一個執(zhí)行性機構。執(zhí)行機構必須實行單一首長負責制，即董事會只聘任一名總經理，他向董事會負責?？偨浝硪韵赂呒壒芾砣藛T，由總經理提名任命，在總經理授權下，分管某項或某幾項業(yè)務工作，向總經理負責，形成精干、高效、統一的工作班子。 董事會同經理層是高層組織中的兩個小層次。董事會屬于受托管理層，它由股東大會授權，負責公司的重大經營決策；而經理層則是綜合管理層，它由董事會授權。具體組織執(zhí)行董事會決議，是公司日常業(yè)務活動的指揮中心。這兩個小層次，一是決策，一是執(zhí)行，兩者適度分離，有助于相互分工和制約。同時兩者又緊密聯系，承上啟下，因果相關。為使這兩個小層次更好地聯結，在人員上可以適當交叉，即董事會中一部分董事兼任公司高級管理人員，同時履行雙重職能。這樣有利于董事會決策更加切合公司實際，也有利于執(zhí)行機構更全面地了解決策，更準確有效地貫徹董事會決議。但是，另一方面也要注意決策和執(zhí)行這兩種職能不能偏廢和混淆，以利于科學地決策和管理。 董事會的權限 關于當代董事會的權限，人們幾乎毫無異議。 ．董事會要負責經營戰(zhàn)略的建立。它不是設定具體的決策(這是總經理以及企業(yè)高級管理層的責任)，而是要確保決策計劃程序的到位和使用，確保能夠得到滿意的決策方案。另外，董事會必須監(jiān)督當前經營決策的實施情況，檢查決策是否按照計劃在財政預算范圍內進行，是否能夠得到滿意的結果。 ．董事會必須負責確保企業(yè)的總經理以及高層領導是一支最有才華，最具戰(zhàn)斗力的團隊。在需要的情況下，董事會還必須為將來的企業(yè)領導人挑選和培訓人才。 ．作為最終的監(jiān)督體，董事會必須確保企業(yè)擁有到位的信息、控制以及審計體制。 ．董事會也擁有防范管理危機的責任，也就是危機管理的責任。 這些體系能夠告知董事會和企業(yè)的高級管理層，當前的經營運作是否符合既定的目標。同樣，董事會也必須確保企業(yè)的經營行為是否符合法律以及道德標準，是否符合企業(yè)自身的價值觀念。 董事會必須明確了解每一條責任所要求的具體行為。換言之，董事會必須在那些廣義的原則之下制定具體的自我目標，從而由此評價自己的那些自我目標，評價自己的工作表現。一般說來，它是在每個財政年度的開始進行，這些目標綜合體現了董事們對于自己肩負責任的判斷，也即，這些責任的哪些方面是他們所認為最重要的。 企業(yè)的任命或者監(jiān)督委員會可以制定一些基本的、代表了一個高效董事會所肩負的主要責任的目標草案。然而最關鍵的是接下來所有的董事以及總經理通過討論、爭執(zhí)決定最終的目標以及側重點。重到此時董事會才能夠確立用來評價自己是否實現目標的測量標準。 由于董事會的時間相對緊迫，因此對于自己所有責任的評估不一定必須每年一次。在每年，董事會可以選擇4到7個需要改進的地方，這可能很有幫助。比如，也許董事會今年決定重點在于提高對于企業(yè)經理工作的評估程序，建立一個能夠提供戰(zhàn)略主動性的體制以及加強對于總經理的評審工作等等。所選擇的主題應該是董事會認為當前對于企業(yè)最為至關重要的地方，但是所有的責任領域也必須定期地全面考慮。最好的做法是董事會能夠每年專門召開會議，對于先一年的工作進行評估并制定新的發(fā)展目標。 董事會需要權威，它需要權威來行使監(jiān)督企業(yè)的權力以及制定關鍵的決策，也需要權威來確保企業(yè)管理層能夠采納并且執(zhí)行董事會的決議。而使得董事會能夠保持獨立并有效監(jiān)督總經理的途徑，是將董事會主席的職位賦予總經理以外的其他人，一個代表企業(yè)擁有者的人。這是創(chuàng)造有效監(jiān)督所需的權力平衡的最為重要的因素，在那些通過風險投資作為起步資金的企業(yè)里，董事會主席與總經理由不同人擔任的現象已經非常普遍。但是在美國的大規(guī)模企業(yè)中，這種做法似乎難以得到普及，原因如同羅森所說：“其他同等公司的強大壓力使得總經理不得不將兩種角色溶為一體。”今天，在美國所有的大型上市公司中，只有3％的公司董事會主席不是現任或者前任總經理。 即便在一個董事會主席和總經理由一人擔當的企業(yè)里，總經理也可以通過努力實現董事會與管理層的權力平衡。首要的步驟是任命一個董事會負責人，他在制定會議議程時代表外部股東，并且在出現危機的情況下能夠發(fā)號施令。其次，建立制度化的總經理評審程序也能夠實現權力平衡，這樣的做法使得總經理的部分年薪取決于董事會對于自己工作的滿意程度。另外，董事會可以安排特定的官員會議，使得參會者都是企業(yè)的外部董事，這樣的會議可以使得董事會在不驚動管理層的情況下討論一些敏感問題。 董事會的權力也體現在其成員的背景及選擇方法上，因而，由一個獨立的委員會而不是總經理負責董事的選拔過程是必要的。與總經理存在血緣關系或者經濟糾葛的董事可能難以做到公正地評判，他們也許會被總經理在某一問題上的堅定立場所輕易左右。同樣，在不同董事會任職的董事可能存在著個人利益的沖突。 因此，為了評價自己的權力狀況，董事會在評估時必須詢問自己這樣的問題：我們是否和總經理之間擁有健康的權力平衡?董事會自身的領導是否得當?我們能否自己決定會議的議程?以及，在必要的情況下我們能否迅速更換總經理? 總經理的權限 總經理是公司運作工作的首腦，其主要職責是執(zhí)行董事會決議和指標，全權處理公司日常經營業(yè)務活動。 我國公司法規(guī)定，總經理行使下列權限： ．主持公司的生產經營管理工作，組織實施董事會決議； ．組織實施公司年度經營計劃和投資方案； ．擬訂公司內部管理機構設置方案； ．擬訂公司的基本管理制度； ．制定公司的具體規(guī)章； ．提請聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人； 聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員； ．公司章程和董事會授予的其他權限。 總經理的類型與權限 近40年來，各種產業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)規(guī)模越來越大，企業(yè)的經營種類越來越多，經營行為活動方式越來越復雜，總經理的數量也增長很快，總經理的類型也變得越來越繁多。隨著企業(yè)組織越來越復雜，越來越多的總經理工作領域被“開發(fā)”出來，幫助企業(yè)管理它們規(guī)模巨大、種類繁多的下屬機構。到目前為止，至少有7種常見的不同類型的總經理工作職位同時存在。其中包括職能型業(yè)務總經理、多部門型業(yè)務總經理、企業(yè)集團型總經理、分公司總經理、子公司總經理、產品與營銷型總經理以及經營型業(yè)務總經理。簡而言之，這7種總經理職位可以這樣來描述：(1)在職能完整的公司里的業(yè)務總經理職位：這是“傳統觀念”中的總經理職位。它向整個董事會(或董事長)匯報并負責，而其下面有若干職能部門經理向它匯報并負責。 (2)在多部門公司里的法人業(yè)務總經理職位：這種類型工作與以上第一種類型的總經理工作最明顯的區(qū)別在于其他業(yè)務總經理和其他職能部門和機構的經理們向它匯報并負責；再有，這種多部門型業(yè)務主管型總經理工作通常不負責考慮企業(yè)各部門和自己的短期經營計劃和內容。(3)企業(yè)集團型總經理職位：這種類型的總經理工作向上還對一位總經理匯報并負責，而其下面又有數位業(yè)務總經理向它匯報并負責。典型的企業(yè)集團型總經理會向一位多部門公司法人業(yè)務總經理匯報工作，而又有六七個分公司總經理向他匯報并負責。這一工作職位與CEO相比具有較少的長期策略計劃責任，較少的企業(yè)外部平行人際關系。 (4)分公司總經理職位：這種類型的總經理工作在很多方面與傳統的總經理職位相似。不過，它得向一位總經理匯報并負責，而不是向董事長或董事會匯報。與企業(yè)集團型總經理相同，它與分公司CKO相比也具有較少的長期策略計劃責任，較少的企業(yè)外平行人際關系，但具有較多的短期經營責任。通常，這一職位最重要的職責是負責該負責項目的利潤盈虧情況。 (5)子公司總經理職位：這一總經理職位與上一類型相同。但是，它的企業(yè)內下屬雇員較少而具有較多的平行業(yè)務關系。它多是向上匯報，具有較少的企業(yè)整體責任。比如，典型的子公司總經理會向一位企業(yè)集團型總經理匯報工作并負責，而這位企業(yè)集團型總經理會同時還有其他一些與產品、售后服務、市場營銷等部門的責任。子公司總經理在某種程度上得依靠企業(yè)(或企業(yè)集團)在人事、法律、會計、公共關系及金融部門的幫助。 (6)產品與營銷型總經理職位：這種類型的總經理的下級人員類型較少，而具有更多的平行業(yè)務關系。幾乎所有的營銷人員都向它匯報和負責，而這一職位的總經理得負責協調與該產業(yè)(或數項產業(yè))相關的生產人員和工作人員的關系。這一工作職位也基本不負擔有關長期策略規(guī)劃的責任。(7)經營型總經理職位：這是最后一類人們熟悉的總經理職位，基本沒有長期策略規(guī) 劃的責任，而主要負責短期生產經營活動。幾乎所有生產制造、銷售與服務人員均向它負 責，它也具有部分平行的業(yè)務關系——但不像產品與營銷型總經理職位那樣，不必與平行 的業(yè)務關系保持密切的聯系。典型的經營型總經理可能就是一家或數家工廠的經理，僅對計算的“利潤”負部分責任，有一些人事、會計及其他機構向它匯報。 在這7種類型的總經理職位中，職能業(yè)務總經理、分公司總經理、經營型總經理這三 類是當今最為廣泛存在的總經理職位。多部門業(yè)務總經理、企業(yè)集團型總經理則可能是最不常見的職位類型了——據資料統計僅為總經理的總數的1％。例如，在美國大概有不到1500個企業(yè)集團型總經理職位。有一點是無疑的，在現代經濟中總經理的類型不止以上所舉，有的更少見或未能認知(諸如“區(qū)域性”總經理)，當然也肯定同這里所列舉的7類總經理職位不相雷同。 有的人主張只有前四類總經理職位屬于真正的總經理職位(或者說是類型一、類型 二、類型三、類型四，甚至有的認為僅為類型一和類型四)。如果像這樣劃分，在定義這一 工作職位時，他們可能僅是按其相互關系的標準在劃分。比如，人們普遍承認的限定性定 義，假設所有的總經理職位——像傳統的那樣——在一個企業(yè)內部應該沒有平行的業(yè)務 關系，所有相關的職能部門都向它匯報和負責。但這一定義有失偏頗，它無視總經理職位 的工作內涵——以職責權限定位。上面所有7種類型總經理是職位均對一項產業(yè)或數項 產業(yè)具有某種多種職能責任，這才是總經理工作職能的本質。 許多大型企業(yè)集團的內部結構中的總經理職位就有以上7種類型中的6種。圖3—1 較為粗略地再現了這6種類型總經理如何在一個結構環(huán)境中既有區(qū)別又相互聯系的。這 樣一家企業(yè)中法人總經理在企業(yè)長期決策中的地位無與倫比，長期決策的責任比短期經 營責任要求更高，責任更重大。而經營型總經理存在的原因則恰恰相反。就經營型總經 理而言，短期經營職責則比長期的決策顯得更為重要，更為嚴格。作為產品與營銷型總經 理職位的任職者，他們有許許多多的平行業(yè)務關系要他們去均衡，行為得當尤為困難。企業(yè)集團型總經理職位的存在是由于許多的企業(yè)分公司總經理得有一位總經理去指導和協 調。這時，他們處于一種異乎尋常的地位——上有董事會而下有強調其獨立自主權的下 級經理人員(就其平行隸屬關系而言)——這使得企業(yè)集團型總經理感到十分的難堪和不自在。 圖3—1的整個結構表明當你從上往下地考察一個企業(yè)集團的各種不同的等級結構 時，總經理工作權限表現出對長期決策事件越來越低的責任要求，同時伴隨著在短期經營 和處理平行業(yè)務關系兩方面越來越高的條件。在現代企業(yè)組織結構的條件下，這并不令人感到驚奇。 三、總經理的工作日程 總經理在開始任職一段時間內，都側重于自己工作業(yè)務日程安排的擬定，并力圖使這一安排能順利實施，建立起所需要的相應的工作關系網絡。當工作日程安排和工作關系網絡建設基本就緒時，總經理們則全力以赴，確保自己的工作日程安排能通過所建立的工作關系網得到切實可行的貫徹落實。 工作日程的安排總經理們總是通過運用自己有相關業(yè)務方面的知識和開展這些業(yè)務所需必要條件的某種直覺，來履行自己的工作職責。 總經理們建立的工作日程安排大致由一系列不甚連貫的目標、計劃組成。這些目標、計劃就分別立足于他們所任職務要求中的長期職責、中期職責和短期職責目標的實現。 這樣，總經理的工作日程安排就非常明顯地著眼于范圍廣泛的一系列融資活動、產品／市場活動和企業(yè)組織架構建設活動。當然，其中也包括一些非常特殊的事件或非常模糊的行為。表3—1概括了一個典型的日程安排內容。 總經理的工作日程安排雖然包括了遠景目標、優(yōu)先考慮的問題、經濟策略問題和實施計劃等等，但并不形成書面的文件。這并不意味著公司正式規(guī)劃與總經理的工作日程安排相互沖突，總的來說，它們之間是相當吻合的，但它們之間至少在3個方面存在著差異。┌───────────────────────────────────┐│ 表3—1 一份總經理日常工作計劃表的典型結構圖 ││ 主要項目類型 ││ 財政類 經營類(產品／市場) 企業(yè)組織(人事) │├─┬────┬─────────┬───────────┬───────────┤│ │長期行為│通常為10年或20