【文章內(nèi)容簡介】 　　網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)于50年代后期在美國產(chǎn)生和發(fā)展，目前在組織活動的進度管理、特別是企業(yè)管理中得到廣泛應(yīng)用。這種方法是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式來制定計劃，通過網(wǎng)絡(luò)圖的繪制和相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)時間的計算，了解整個工作任務(wù)的全貌，對工作過程進行科學的編籌安排，并據(jù)以組織和控制工作的進行，以達到預(yù)期的目標。　　網(wǎng)絡(luò)圖是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基礎(chǔ)。任何一項任務(wù)都可分解成許多步驟的工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關(guān)系，用箭頭表示他們的先后順序，畫出一個各項工作相互關(guān)聯(lián)、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網(wǎng)絡(luò)圖。 網(wǎng)絡(luò)圖　　，可以發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)圖由以下部分構(gòu)成：　　1．→，工序。是一項工作的過程，有人力、物力參加，經(jīng)過一段時間才能完成。圖中箭線下的數(shù)字便是完成該項工作所需的時間。此外，還有一些工序既不占用時間，也不消耗資源，是虛設(shè)的，叫虛工序，在圖中用表示。網(wǎng)格圖中應(yīng)用虛工序的目的是為了避免工序之間含混不清，以正確表明工序之間先后銜接的邏輯關(guān)系?！　?．○，事項，是兩個工序間的連接點。事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結(jié)束、后道工序開始的瞬間。一個網(wǎng)絡(luò)圖中只有一個起點事項、一個終點事項?！　?．路線，網(wǎng)絡(luò)圖中由始點事項出發(fā)，沿箭頭方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道。一個網(wǎng)絡(luò)圖中往往存在多條路線。⑴: ⑴→⑵→⑶→⑺→⑽→⑾→⑿⑵: ⑴→⑵→⑶→⑺→⑼→⑽→⑾→⑿⑶: ⑴→⑵→⑷→⑹→⑼→⑽→⑾→⑿⑷: ⑴→⑵→⑸→⑻→⑽→⑾→⑿ 路線圖　　比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序被稱為關(guān)鍵工序。關(guān)鍵路線的路長決定了整個計劃所需要的時間。關(guān)鍵路線上各工序的完工時間提前或推遲都直接影響著整個活動能否按時完工。確定關(guān)鍵路線，據(jù)此合理的安排各種資源，對各工序活動進行進度控制，是利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的主要目的?！　±镁W(wǎng)絡(luò)技術(shù)制定計劃，主要包括三個階段的工作?！　。?） 分解任務(wù)。即：把整個計劃活動分成若干個數(shù)目的具體工序，并確定各工序的時間，然后在此基礎(chǔ)上分析并明確各工序時間的相互關(guān)系。　?。?） 繪制網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)各工序之間的相互關(guān)系，根據(jù)一定規(guī)則，如兩個事項之間只能由一條箭線相連，繪制出包括所有工序的網(wǎng)絡(luò)圖。　?。?） 根據(jù)各工序所需作業(yè)時間，計算網(wǎng)絡(luò)圖中各路線的路長，找出關(guān)鍵線路。1 預(yù)測的概念與作用預(yù)測是指在掌握現(xiàn)有信息的基礎(chǔ)上，依照一定的方法與規(guī)律對未來的事情進行測算，以預(yù)先了解事情發(fā)展的結(jié)果。預(yù)測的方法與形式多種多樣，主要包括古代玄門術(shù)數(shù)對吉兇禍福的占卜與推演和現(xiàn)代科學對現(xiàn)有信息資料進行精密分析后所做出的對自然狀況的預(yù)報以及各種政治理論學說對人類社會發(fā)展的推測。二、預(yù)測的作用：　?。ㄒ唬╊A(yù)測為制訂一個切實可行的計劃提供科學依據(jù)事實； 　　（二）預(yù)測是避免決策片面性和決策失誤的重要手段 　?。ㄈ╊A(yù)測既是計劃的前提條件，又是計劃工作的重要組成部分 　?。ㄋ模┦翘岣吖芾眍A(yù)見性的一種手段。 　?。ㄎ澹┫蚯翱?，面向未來，做好準備，發(fā)現(xiàn)問題集中力量解決，一定程度上覺得組織成敗。 預(yù)測的內(nèi)容與方法預(yù)測方法有四種基本的類型：定性預(yù)測、時間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。 　　定性預(yù)測 定性預(yù)測屬于主觀判斷，它基于估計和評價。常見的定性預(yù)測方法包括：一般預(yù)測、市場調(diào)研法、小組討論法、歷史類比、德爾菲法等。 　　時間序列分析 時間序列分析是建立在這樣一個設(shè)定基礎(chǔ)上的,與過去需求相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)可用于預(yù)測未來的需求。歷史數(shù)據(jù)可能包含諸如趨勢、季節(jié)、周期等因素。常見的時間序列分析方法主要有：簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑、回歸分析、鮑克斯詹金斯法、西斯金時間序列等。 　　因果聯(lián)系法 因果聯(lián)系是假定需求與某些內(nèi)在因素或周圍環(huán)境的外部因素有關(guān)。常見的因果聯(lián)系法主要有：回歸分析、經(jīng)濟模型、投入產(chǎn)出模型、行指標等。 　　模擬 模擬模型允許預(yù)測人員對預(yù)測的條件作一定程度的假設(shè)。2 決策的類型、過程與方法決策類型　　由于企業(yè)活動非常復(fù)雜，因而，管理者的決策也多種多樣。不同的分類方法，具有不同的決策類型。 　　1．按決策的作用分類 　　（1）戰(zhàn)略決策。是指有關(guān)企業(yè)的發(fā)展方向的重大全局決策，由高層管理人員作出。 　?。?）管理決策。為保證企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而解決局部問題的重要決策，由中層管理人員作出。 　　（3）業(yè)務(wù)決策。是指基層管理人員為解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策。 　　2．按決策的性質(zhì)分類 　?。?）程序化決策。即有關(guān)常規(guī)的、反復(fù)發(fā)生的問題的決策。 　?。?）非程序化決策。是指偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)而又較為重要的非重要復(fù)性決策。 　　3．按決策的問題的條件分類 　?。?）確定性決策。是指可供選擇的方案中只有一種自然狀態(tài)時的決策。即決策的條件是確定的。 　?。?）風險型決策。是指可供選擇的方案中，存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，但每種自然狀態(tài)所發(fā)生概率的大小是可以估計的。 　?。?）不確定型決策。指在可供選擇的方案中存在兩種或兩種以上的自然狀態(tài)，而且，這些自然狀態(tài)所發(fā)生的概率是無法估計的。 　　4. 決策按其性質(zhì)分類 　　(1)結(jié)構(gòu)化決策，是指對某一決策過程的環(huán)境及規(guī)則，能用確定的模型或語言描述，以適當?shù)乃惴óa(chǎn)生決策方案，并能從多種方案中選擇最優(yōu)解的決策； 　　(2)非結(jié)構(gòu)化決策，是指決策過程復(fù)雜，不可能用確定的模型和語言來描述其決策過程，更無所謂最優(yōu)解的決策； (3)半結(jié)構(gòu)化決策，是介于以上二者之間的決策，這類決策可以建立適當?shù)乃惴óa(chǎn)生決策方案，使決策方案中得到較優(yōu)的解。決策的程序　　1）確定決策目標。決策目標是指在一定外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境條件下，在市場調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上所預(yù)測達到的結(jié)果。決策目標是根據(jù)所要解決的問題來確定的，因此，必須把握住所要解決問題的要害。只有明確了決策目標，才能避免決策的失誤。 　　2）擬定備選方案。決策目標確定以后，就應(yīng)擬定達到目標的各種備選方案。擬定備選方案，第一步是分析和研究目標實現(xiàn)的外部因素和內(nèi)部條件，積極因素和消極因素，以及決策事物未來的運動趨勢和發(fā)展狀況；第二步是在此基礎(chǔ)上，將外部環(huán)境各不利因素和有利因素、內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的有利條件和不利條件等，同決策事物未來趨勢和發(fā)展狀況的各種估計進行排列組合，擬定出實現(xiàn)目標的方案；第三步是將這些方案同目標要求進行粗略的分析對比，權(quán)衡利弊，從中選擇出若干個利多弊少的可行方案，供進一步評估和抉擇。 　　3）評價備選方案。備選方案擬定以后，隨之便是對備選方案進行評價，評價標準是看 　　哪一個方案最有利于達到?jīng)Q策目標。評價的方法通常有三種：即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學分析法和試驗法。 　　4）選擇方案。選擇方案就是對各種備選方案進行總體權(quán)衡后，由決策者挑選一個最好的方案。2 組織的含義、類型和分工（一） 概念： 組織是指為了實現(xiàn)既定的目標，按一定規(guī)則和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責角色結(jié)構(gòu)。（二）類型（P103） 　　按人數(shù)分為小型、中型和大型組織 　　按組織對成員的控制方式分為強制（監(jiān)獄）、規(guī)范（軍隊）和實用組織（工廠） 　　按組織產(chǎn)生的依據(jù)分為正式組織與非正式組織： 　　 比較項目正式組織非正式組織存在形態(tài) 正式（官方） 非正式（民間） 形成機制 自覺組建 自發(fā)形成 運作基礎(chǔ) 制度與規(guī)范 共同興趣與情感上的一致 領(lǐng)導權(quán)力來源 由管理當局授予 由群體授予 組織結(jié)構(gòu) 相對穩(wěn)定 不穩(wěn)定 目標 利潤或服務(wù)社會 成員滿意 影響力的基礎(chǔ) 職位 個性 控制機制 解雇或降級的威脅 物質(zhì)或社會方面的制裁 溝通 正式渠道 小道消息 組織分工是指在某個特定組織中，組織成員之間為完成某一項或多項任務(wù)而進行的分工協(xié)作，以大幅度提高工作效率與工作質(zhì)量。組織分工包括層次間分工與層次內(nèi)分工。（1）層次間分工：上層主要任務(wù)是從織整體利益出發(fā)，對整個組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標及實現(xiàn)目標的一些大政方針；中層的主要任務(wù)是負責分目標的制定、擬定和選擇計劃的實施案、步驟和程序，協(xié)調(diào)下級的活動；基層的主要任務(wù)就是按照規(guī)定的劃和程序，完成各項計劃和任務(wù)。（2）層次內(nèi)分工：當組織規(guī)模的擴大導致管理工作量超出了一個人所能承擔的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔自己的一部分管理工作，稱為層次內(nèi)分工。2 職權(quán)與職責：所謂職權(quán)，指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這一鐘權(quán)利。職權(quán)時古典學者的一大信條它被視為是把組織緊密結(jié)合起來的粘結(jié)劑。職權(quán)可以向下委讓給下屬管理人員，授予他們一定的權(quán)力，同時規(guī)定他們在限定的范圍內(nèi)行使這種權(quán)力。每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔任該職位管理者的個人特性無關(guān)，它與任職者沒有任何直接的關(guān)系。2 部門化：部門是指組織中管理人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特定領(lǐng)域。部門化(departmentalization)是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。它是將組織中的活動按照一定的邏輯安排，劃分為若干個管理位。部門劃分的目的是：確定組織中各項任務(wù)的分配、以及責任的歸屬，以求分工合理、職責分明，有達到組織的目標2 組織層次與管理幅度2 組織服從戰(zhàn)略原則2 授權(quán)和責權(quán)一致原則（1）管理者擁有的權(quán)力與其承擔的責任應(yīng)該對等。所謂”對等”就是相互一致。不能擁有權(quán)力，而不履行其職責；也不能只要求管理者承擔責任而不予以授權(quán)。 （2）向管理者授權(quán)是為其履行職責所提供的必要條件。合理授權(quán)是貫徹權(quán)責對等原則的一個重要方面，必須根據(jù)管理者所承擔的責任大小授足其相應(yīng)權(quán)力。管理者完成任務(wù)的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質(zhì)，而且與上級的合理授權(quán)有密切的關(guān)系。 （3）正確地選人、用人。上級必須委派恰當?shù)娜巳文硞€職務(wù)和某項工作。人和職位一定要相稱。應(yīng)根據(jù)管理者的素質(zhì)和過去的表現(xiàn)，尤其是責任感的強弱，授予他適合的某個管理職位和權(quán)力。 ?。?）嚴格監(jiān)督，檢查。上級對管理者運用權(quán)力和履行職責的憎況必須有嚴格的監(jiān)督、檢查，以便掌握管理者在任職期間的真實憎況。管理者瀆職，上級應(yīng)當承擔兩方面的責任：一是選入用人不當；二是監(jiān)督檢查不力。引咎辭職制度值得在中國推行。監(jiān)督、檢查應(yīng)該主要由授權(quán)者履行。 責權(quán)一致原則也叫權(quán)責對等原則。2 分工與協(xié)作原則：組織內(nèi)部既要分工明確，又要互相溝通、協(xié)作，以達成共同的目標。2 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則 直線職能制：直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實中運用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負責人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制是直線制與職能制的結(jié)合。它是在組織內(nèi)部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設(shè)置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領(lǐng)導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負責人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中統(tǒng)一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向?！? 由于這種組織結(jié)構(gòu)形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關(guān)、學校、醫(yī)院等一般也都采用直線職能制的結(jié)構(gòu)。3 事業(yè)部制：事業(yè)部制是指以某個產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個相對獨立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。它表現(xiàn)為，在總公司領(lǐng)導