電子產(chǎn)業(yè)信息快遞12-03(編輯修改稿)
2025-07-24 15:17 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 合通信芯片；2010年買(mǎi)下的第四代無(wú)線通信系統(tǒng)（LTE 4G）公司Beceem，則是為了2015年起飛的下一代手機(jī)規(guī)格做準(zhǔn)備。 博通進(jìn)行中的史上最大購(gòu)并案NetLogic，也是同樣的理由。博通是交換器芯片龍頭，NetLogic則擅長(zhǎng)于用決定資料傳輸順序、過(guò)濾病毒等用途的網(wǎng)絡(luò)處理器，兩者是網(wǎng)通產(chǎn)品最重要的心臟，合并后恰好能完成一個(gè)網(wǎng)通拼圖。麥奎格（McGregor）說(shuō)，現(xiàn)在華為、中興、思科這些大廠商還必須分別從兩家公司購(gòu)買(mǎi)芯片，未來(lái)購(gòu)并完成后，博通就能獨(dú)力提供完整解決方案了。 博通的購(gòu)并案規(guī)模不等，從最少涉及4人到數(shù)百名員工。不論規(guī)模大小，麥奎格（McGregor）都堅(jiān)持，整合過(guò)程一定要快速、準(zhǔn)確且平順。秘訣二：一收購(gòu)馬上同化 合并第一天就發(fā)新員工證 博通每購(gòu)并一家公司，就會(huì)從人力資源、業(yè)務(wù)、法務(wù)、公司服務(wù)（corporate service）、財(cái)務(wù)等不同部門(mén)派出代表、組成團(tuán)隊(duì)，在股權(quán)完成轉(zhuǎn)移的第一天就進(jìn)駐對(duì)方公司，在最短時(shí)間內(nèi)復(fù)制博通行政系統(tǒng)，并建立讓對(duì)方員工安心的環(huán)境，“諸如確保大家都領(lǐng)到薪水”麥奎格（McGregor）笑著說(shuō)，也唯有員工穩(wěn)定，才有下一步的可能?！ ≈攸c(diǎn)是整個(gè)合并過(guò)程一定要在數(shù)天內(nèi)完成，第一時(shí)間就穩(wěn)住軍心，才能留住人才。整并之后，幾乎所有被購(gòu)并公司都能立刻融入博通的企業(yè)文化。 有一些公司認(rèn)為購(gòu)并后的整合要慢慢來(lái)，但麥奎格（McGregor）不相信這樣的說(shuō)法。他認(rèn)為從合并的第一天，大家就要有博通的員工證，建筑物里要有“Broad”的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)，凡事都要“博通化”，這樣被購(gòu)并公司才能立即換思維、做出貢獻(xiàn)。秘訣三：設(shè)置止損點(diǎn) 難免會(huì)買(mǎi)錯(cuò)，虧損就關(guān)閉 博通統(tǒng)計(jì)，該公司購(gòu)并案中，約三分之二最后在產(chǎn)品線、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)績(jī)效上都有顯著效益，另外的三分之一不是未達(dá)預(yù)期成效，就是持續(xù)虧損。但麥奎格（McGregor）說(shuō)，這已是商學(xué)院課堂上最高的成功率了，業(yè)界多數(shù)的購(gòu)并都是失敗的，尤其是跨國(guó)購(gòu)并案?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）2011年5月號(hào)曾有文章指出，企業(yè)每年花費(fèi)超過(guò)兩兆美元在購(gòu)并上，但失敗率卻高達(dá)七成至九成?！ ?duì)麥奎格（McGregor）而言，博通效益最差的購(gòu)并案，大概就是2008年買(mǎi)下超微（AMD，全球第二大計(jì)算機(jī)處理器廠商）的數(shù)碼電視部門(mén)。購(gòu)并之初，麥奎格（McGregor）認(rèn)為這將為博通在未來(lái)的聯(lián)網(wǎng)電視、電視數(shù)碼化等領(lǐng)域提供助力，但事實(shí)是，2011年全球電視銷(xiāo)售量因歐洲需求大減而低于預(yù)期，加上晨星（目前平面電視芯片龍頭）、聯(lián)發(fā)科等業(yè)者從低階市場(chǎng)往上夾擊，讓博通的數(shù)碼電視與藍(lán)光（Blue Ray）播放機(jī)部門(mén)無(wú)利可圖，連連虧損，因此2011年9月下旬決定關(guān)閉這條產(chǎn)品線。秘訣四：景氣差更要買(mǎi) 乘機(jī)搶便宜，復(fù)蘇賺更多 2012年景氣低迷，對(duì)高科技業(yè)者來(lái)說(shuō)似乎是艱苦的一年，但麥奎格（McGregor）說(shuō)：“是的，我們?nèi)詫⒕S持現(xiàn)有的購(gòu)并速度?！彼J(rèn)為，購(gòu)并與自然成長(zhǎng)（organic groZ）同樣重要?！叭绻覀儾毁I(mǎi)任何公司，帳上會(huì)比現(xiàn)在多出好幾十億美元的現(xiàn)金。但資金應(yīng)該用于協(xié)助公司成長(zhǎng)，因此我們選擇購(gòu)并”麥奎格（McGregor）堅(jiān)定地表示?！ 〔┩ǖ谌镜讕ど犀F(xiàn)金超過(guò)40億美元，約為臺(tái)灣芯片設(shè)計(jì)龍頭聯(lián)發(fā)科的5倍，這提供了博通購(gòu)并最需要的資源。麥奎格（McGregor）認(rèn)為，景氣跌到谷底時(shí)，很多公司會(huì)落入經(jīng)營(yíng)困境，可以有較合理的購(gòu)并價(jià)格，反而是更好的購(gòu)并時(shí)機(jī)。此外，在其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取守勢(shì)時(shí)，博通反向朝新市場(chǎng)、新技術(shù)進(jìn)攻，往往能在下一波景氣回春時(shí)，看到顯著成效。 2010年博通營(yíng)收成長(zhǎng)53％，但高通只有6％；只看芯片銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)，博通2010年與高通只有些微差距。因此，兩強(qiáng)相爭(zhēng)最后鹿死誰(shuí)手還很難說(shuō)，博通能否發(fā)出重?fù)?，手上這張購(gòu)并的牌將會(huì)是關(guān)鍵。2. 華虹半導(dǎo)體和宏力半導(dǎo)體完成合并 12月29日，中國(guó)半導(dǎo)體制造行業(yè)的兩大企業(yè)華虹半導(dǎo)體有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“華虹”）和宏力半導(dǎo)體制造公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“宏力”）于今日聯(lián)合宣布雙方已完成了合并交易?！ ∪A虹和宏力于2011年9月13日簽署了具有法律約束力的合并協(xié)議。此次合并的交易結(jié)構(gòu)為全股票交易。根據(jù)合并協(xié)議條款，華虹向宏力現(xiàn)有股東發(fā)行新股，換取宏力全部的已發(fā)行股份?！ ∪A虹和宏力的董事長(zhǎng)傅文彪先生表示：“華虹和宏力都是中國(guó)半導(dǎo)體制造行業(yè)內(nèi)有影響的企業(yè)，兩家工廠都地處上海浦東，雙方合并能夠?qū)崿F(xiàn)廠房、設(shè)備、技術(shù)、人力資源等方面的整合，在工藝技術(shù)方面形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大產(chǎn)品和客戶(hù)的覆蓋面，提高規(guī)模效益。此次交易完成后，合并后的公司將能提供更廣泛的服務(wù)，具備更大的產(chǎn)能，更強(qiáng)的研發(fā)能力。合并后的公司將繼續(xù)為客戶(hù)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，有利于抓住國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)?！薄 ?011年，兩家公司預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入約6億美元，利潤(rùn)約1億美元?！ “涂巳R資本在此次交易中擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)?！ ￡P(guān)于華虹半導(dǎo)體有限公司 華虹半導(dǎo)體有限公司是中國(guó)領(lǐng)先的半導(dǎo)體制造服務(wù)企業(yè)之一，專(zhuān)門(mén)為國(guó)內(nèi)外客戶(hù)提供高品質(zhì)集成電路產(chǎn)品和增值服務(wù)。公司注冊(cè)地為香港，通過(guò)在中國(guó)設(shè)立的運(yùn)營(yíng)子公司從事半導(dǎo)體制造業(yè)務(wù)，擁有兩座8英寸芯片制造廠，晶圓總產(chǎn)能達(dá)每月86,000片。公司在嵌入式非易失性存儲(chǔ)器、鍺硅BiCMOS、分立器件等工藝和產(chǎn)品方面具有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。 關(guān)于宏力半導(dǎo)體制造公司 宏力半導(dǎo)體制造公
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