【文章內(nèi)容簡介】 個(gè)方面：捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力和資本運(yùn)作能力；發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的能力；全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力；動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力和資本運(yùn)作能力在WTO背景下的全球競爭中，在產(chǎn)業(yè)社會(huì)面臨重大整合的宏觀背景下，我們要充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關(guān)系，洞悉未來發(fā)展趨勢，敏銳抓住市場機(jī)會(huì)，超前思維，果斷決策，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)高倍速的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模的快速擴(kuò)張要求我們突破傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場上直接融資的渠道。要實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略，有效利用資本市場上資本的杠桿放大原理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“高效益運(yùn)作、低成本擴(kuò)張”。通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)作相結(jié)合，大大增強(qiáng)華立的資金實(shí)力，改善華立的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術(shù)、先進(jìn)管理。并將集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降至合理水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度與資本增殖相同步。發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的能力華立未來戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實(shí)現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個(gè)企業(yè)家的個(gè)人能力，它必須要有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同目標(biāo)的核心管理者團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來完成。我們要通過思想建設(shè)、組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，將個(gè)體思維轉(zhuǎn)化為組織思維，將個(gè)體能力轉(zhuǎn)化為組織能力，將個(gè)體理性轉(zhuǎn)化為組織的理性，將企業(yè)家的個(gè)人抱負(fù)轉(zhuǎn)化為組織的共同愿景。在這個(gè)過程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報(bào)時(shí)員”轉(zhuǎn)變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。華立能否具有未來，能否成就百年基業(yè)，關(guān)鍵就在于我們能否培育一種文化，建立一種機(jī)制，從而能夠源源不斷地從內(nèi)部產(chǎn)生企業(yè)家群體，形成我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)華立全體員工不斷完成系統(tǒng)思考，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，整體地走向未來。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個(gè)資源（市場、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國公司。華立的事業(yè)發(fā)展具有國際視野，緊密跟蹤國際市場的變化動(dòng)態(tài)，努力尋找符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的市場機(jī)會(huì)和進(jìn)入時(shí)機(jī)，優(yōu)先選擇具有相對(duì)比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目和地域；利用海外上市和業(yè)務(wù)窗口，吸納資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以資本國際化推動(dòng)管理國際化和人才國際化，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國際化和市場國際化，最終使企業(yè)成為國際知名的跨國公司。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國的企業(yè)誰能先站在全球的角度進(jìn)行資源配置，誰就是最后的贏家?，F(xiàn)在的企業(yè)競爭實(shí)際上就是資源（人力資源、技術(shù)資源、市場資源、資金資源）的競爭，資源永遠(yuǎn)是有限的，誰的配置方式合理，誰的配置效率高，誰就是贏家。我們?cè)谫Y源配置上要向重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜，同時(shí)要建立不良資產(chǎn)退出機(jī)制，保證企業(yè)肌體的健康和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總體質(zhì)量的提高。動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力回顧華立的發(fā)展歷史，展望未來，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新將是華立持續(xù)發(fā)展的“引擎”，觀念創(chuàng)新是華立技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)因。清晰的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術(shù)創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機(jī)制、經(jīng)營管理、文化理念、技術(shù)開發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合反映。華立需要不斷強(qiáng)化自身原有技術(shù)創(chuàng)新體系，將自己的技術(shù)發(fā)展納入全球化的框架中，不斷形成自我創(chuàng)新能力。堅(jiān)持創(chuàng)造性地以資本運(yùn)作的方式，獲取高端的核心技術(shù)，使得自己的技術(shù)邊界獲得大幅的延伸，技術(shù)層次得到提升，從而在較短的時(shí)間里形成專業(yè)化的核心競爭力。并將企業(yè)的核心能力的最終結(jié)果體現(xiàn)在市場競爭能力的提高、市場占有率的擴(kuò)大、逆境中的抗衡能力和持續(xù)發(fā)展能力上，培育著名品牌，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中獲得不可替代的位勢，獲取更大的戰(zhàn)略自由度。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來和市場全球化進(jìn)程的加快，已經(jīng)令企業(yè)的生存時(shí)空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術(shù)創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)間縮短；另一方面，全球化進(jìn)程使同一空間里的競爭加劇。新的時(shí)空概念，萌發(fā)了新的經(jīng)濟(jì)力量。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來?！捌髽I(yè)核心能力”應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的多方面技能，互補(bǔ)性資源和運(yùn)行機(jī)制的有效融合，是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)融合?！捌髽I(yè)核心能力”的構(gòu)建是一個(gè)互動(dòng)的系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過長期的積累和不斷的提升。核心競爭能力的培育首先在于企業(yè)的創(chuàng)新能力，特別是管理和技術(shù)創(chuàng)新能力。我們要以國際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，配置戰(zhàn)略資源，通過資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以提高我們動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。而我們最終能否形成核心競爭能力，成敗的關(guān)鍵在于我們能夠發(fā)育出一支優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團(tuán)隊(duì)。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值。創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值華立集團(tuán)能否將核心競爭能力和各項(xiàng)戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，還需要我們強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和健全經(jīng)營模式。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的實(shí)際情況，華立已及時(shí)完成了未來主營業(yè)務(wù)的策劃和定位，并前瞻性地確立了計(jì)量儀表、電力自動(dòng)化、信息電子、生物制藥和房地產(chǎn)五大主營業(yè)務(wù)，為華立未來十年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)2000年—2010年經(jīng)營目標(biāo)如下：信息電子（華立信息）： 瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)前端，掌握核心技術(shù)，成為中國同行中的技術(shù)先導(dǎo)者。電力自動(dòng)化（華立科技）：成為中國同行前三強(qiáng)的電力自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。計(jì)量儀表（華立股份）：全球制造規(guī)模最大，市場競爭力最強(qiáng)，50％產(chǎn)品銷售至國際市場。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術(shù)，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。房地產(chǎn)（華立房產(chǎn)）：以品牌為龍頭，以文化為特色，成為國內(nèi)同行前十五強(qiáng)、跨地區(qū)的不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)商。經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營活動(dòng)的有效組合。在上述子產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理中，我們要把各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來，系統(tǒng)地表達(dá)華立集團(tuán)的整體運(yùn)行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價(jià)值。任何成功的企業(yè)都基于簡練的經(jīng)營模式，我們要圍繞長期客戶的需求，不斷探索、簡練、健全各子產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營模式，健全業(yè)務(wù)組織，發(fā)育經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強(qiáng)化競爭地位，持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富，從而為進(jìn)一步的資本運(yùn)作提供條件。掌控關(guān)鍵因素在危機(jī)四伏的內(nèi)外部環(huán)境里，華立樂觀中有隱憂，隱憂中有希望，追求安定只能使企業(yè)逐漸沉淪，只有抓住機(jī)遇，改革創(chuàng)新，才能使華立走出混沌，走向成功。在此過程中，我們必須集中精力和資源，掌控成功關(guān)鍵因素，提高運(yùn)行效率。華立當(dāng)前需要掌控的關(guān)鍵因素是：（1）保持健康現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資本的積累和人力資本的積累的良性互動(dòng)；（2）要建立有效的決策支持系統(tǒng)和決策執(zhí)行系統(tǒng)來加強(qiáng)組織的理性和個(gè)人理性，按照科學(xué)的決策程序、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策方法，確保決策的科學(xué)性，使每項(xiàng)決策能夠擺脫個(gè)人的感情關(guān)系因素的羈絆，防止決策與執(zhí)行上的失敗與失效；（3）確立集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)、各項(xiàng)目之間的責(zé)任主體和責(zé)任邊界，及時(shí)淘汰不良的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)，中止不良的項(xiàng)目和產(chǎn)品，防止相互拖累，防止由于某個(gè)項(xiàng)目的失敗和失效，引起整個(gè)全局的動(dòng)蕩，陷入災(zāi)難性的后果；（4）建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，以防止未來不測事件的意外打擊。華立集團(tuán)要把上述未來戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)防范的一系列基本原則落實(shí)在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實(shí)現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個(gè)人終極價(jià)值的回歸。第三部分：組織效率我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)落實(shí)到組織形態(tài)上，落實(shí)到部門職能上，使各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)找到組織上的落腳點(diǎn)，并依靠有效的組織形式與組織原則，解決華立集團(tuán)生存與發(fā)展的根本性問題。華立集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的改革和發(fā)展過程，從一個(gè)只局限在余杭鎮(zhèn)的工廠發(fā)展成為今天這樣規(guī)模的跨國界、多元化的企業(yè)集團(tuán)。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)制組織的作用，有效提高華立集團(tuán)的組織效率，我們必須規(guī)范其運(yùn)作，具體包括以下幾方面：（1）華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；（2）集團(tuán)公司決策系統(tǒng)；（3）集團(tuán)公司職能部門；（4）母子公司管控模式；（5）目標(biāo)管理體系；（6）財(cái)務(wù)管理體系；（7）信息管理體系；（8）風(fēng)險(xiǎn)管理體系。華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)華立集團(tuán)有限公司是具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場競爭主體。華立集團(tuán)是由華立集團(tuán)有限公司作為核心企業(yè)發(fā)起的，以及由其投資的子公司即全資、控股和參股企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司根據(jù)資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。集團(tuán)公司作為決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心，今后主要負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的研究制定、戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)文化、品牌管理、資本運(yùn)作及對(duì)各子產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督控制。我們要根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位設(shè)計(jì)和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。各子產(chǎn)業(yè)公司是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是決策中心、經(jīng)營管理中心和一級(jí)利潤中心。子產(chǎn)業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為該子公司的董事會(huì)和股東大會(huì)（股東會(huì)）。母公司只通過在股東大會(huì)（股東會(huì)）中的投票權(quán)及派出董事、監(jiān)事（利益代表者）來表達(dá)管理（控制）意志。在遵循集團(tuán)“基本制度”的前提下，各產(chǎn)業(yè)子公司將形成符合本產(chǎn)業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。為最大限度利用資源，各產(chǎn)業(yè)子公司對(duì)下屬控股子企業(yè)實(shí)行“強(qiáng)力控制管理”。我們將按照產(chǎn)業(yè)經(jīng)營以及整合價(jià)值鏈的要求，在條件成熟時(shí)，在核心產(chǎn)業(yè)組建子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的實(shí)力與規(guī)模。華立集團(tuán)決策系統(tǒng)集團(tuán)公司董事會(huì)是華立集團(tuán)的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及《華立集團(tuán)有限公司章程》行使經(jīng)營決策權(quán)，對(duì)公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對(duì)各部門、各子產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。各子產(chǎn)業(yè)的董事會(huì)為所在實(shí)體的最高經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營決策權(quán)，對(duì)各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。集團(tuán)公司通過向各子產(chǎn)業(yè)派駐董事來代表資本意志，影響其戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施。我們將進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，通過提高