【文章內容簡介】 個方面：捕捉戰(zhàn)略機會的能力和資本運作能力；發(fā)育產業(yè)經營管理團隊的能力；全球配置要素資源、整合產業(yè)價值鏈的能力；動態(tài)的核心技術和核心產品創(chuàng)新能力。捕捉戰(zhàn)略機會的能力和資本運作能力在WTO背景下的全球競爭中，在產業(yè)社會面臨重大整合的宏觀背景下，我們要充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關系，洞悉未來發(fā)展趨勢，敏銳抓住市場機會，超前思維，果斷決策，以實現(xiàn)超常規(guī)高倍速的發(fā)展。實現(xiàn)經營規(guī)模的快速擴張要求我們突破傳統(tǒng)產品經營思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場上直接融資的渠道。要實施資本運營戰(zhàn)略，有效利用資本市場上資本的杠桿放大原理，實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)“高效益運作、低成本擴張”。通過產業(yè)經營與資本運作相結合，大大增強華立的資金實力，改善華立的資本結構，實現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術、先進管理。并將集團的資產負債率降至合理水平，實現(xiàn)產業(yè)發(fā)展速度與資本增殖相同步。發(fā)育產業(yè)經營管理團隊的能力華立未來戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個企業(yè)家的個人能力，它必須要有一支有遠大抱負和共同目標的核心管理者團隊，要靠高素質的企業(yè)家群體來完成。我們要通過思想建設、組織建設和隊伍建設，將個體思維轉化為組織思維，將個體能力轉化為組織能力，將個體理性轉化為組織的理性，將企業(yè)家的個人抱負轉化為組織的共同愿景。在這個過程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報時員”轉變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。華立能否具有未來，能否成就百年基業(yè)，關鍵就在于我們能否培育一種文化，建立一種機制，從而能夠源源不斷地從內部產生企業(yè)家群體，形成我們的產業(yè)經營管理者團隊，帶領華立全體員工不斷完成系統(tǒng)思考，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，整體地走向未來。全球配置要素資源、整合產業(yè)價值鏈的能力華立的目標是在2010年前發(fā)展成一個資源（市場、人才、資金、技術）配置全球化的跨國公司。華立的事業(yè)發(fā)展具有國際視野，緊密跟蹤國際市場的變化動態(tài)，努力尋找符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的市場機會和進入時機，優(yōu)先選擇具有相對比較優(yōu)勢的產業(yè)、項目和地域；利用海外上市和業(yè)務窗口，吸納資金、先進技術和管理經驗，以資本國際化推動管理國際化和人才國際化，逐步實現(xiàn)產品國際化和市場國際化，最終使企業(yè)成為國際知名的跨國公司。進入二十一世紀，中國的企業(yè)誰能先站在全球的角度進行資源配置，誰就是最后的贏家。現(xiàn)在的企業(yè)競爭實際上就是資源（人力資源、技術資源、市場資源、資金資源）的競爭，資源永遠是有限的，誰的配置方式合理，誰的配置效率高，誰就是贏家。我們在資源配置上要向重點產業(yè)、重點企業(yè)、重點品牌傾斜，同時要建立不良資產退出機制，保證企業(yè)肌體的健康和集團經濟總體質量的提高。動態(tài)的核心技術和核心產品創(chuàng)新能力回顧華立的發(fā)展歷史，展望未來，堅持技術創(chuàng)新將是華立持續(xù)發(fā)展的“引擎”，觀念創(chuàng)新是華立技術創(chuàng)新的動因。清晰的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是動態(tài)的核心技術和核心產品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機制、經營管理、文化理念、技術開發(fā)等各個環(huán)節(jié)的綜合反映。華立需要不斷強化自身原有技術創(chuàng)新體系，將自己的技術發(fā)展納入全球化的框架中，不斷形成自我創(chuàng)新能力。堅持創(chuàng)造性地以資本運作的方式，獲取高端的核心技術，使得自己的技術邊界獲得大幅的延伸，技術層次得到提升，從而在較短的時間里形成專業(yè)化的核心競爭力。并將企業(yè)的核心能力的最終結果體現(xiàn)在市場競爭能力的提高、市場占有率的擴大、逆境中的抗衡能力和持續(xù)發(fā)展能力上，培育著名品牌，在產業(yè)價值鏈中獲得不可替代的位勢，獲取更大的戰(zhàn)略自由度。知識經濟時代的到來和市場全球化進程的加快，已經令企業(yè)的生存時空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術創(chuàng)新使產業(yè)升級的時間縮短；另一方面，全球化進程使同一空間里的競爭加劇。新的時空概念，萌發(fā)了新的經濟力量。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來?！捌髽I(yè)核心能力”應該是構成企業(yè)競爭優(yōu)勢的多方面技能，互補性資源和運行機制的有效融合，是一個技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機融合?！捌髽I(yè)核心能力”的構建是一個互動的系統(tǒng)工程，需要經過長期的積累和不斷的提升。核心競爭能力的培育首先在于企業(yè)的創(chuàng)新能力，特別是管理和技術創(chuàng)新能力。我們要以國際視野，在全球范圍內捕捉戰(zhàn)略機會，配置戰(zhàn)略資源，通過資本運作整合產業(yè)價值鏈，以提高我們動態(tài)的核心技術和核心產品創(chuàng)新能力。而我們最終能否形成核心競爭能力，成敗的關鍵在于我們能夠發(fā)育出一支優(yōu)秀的產業(yè)經營管理者團隊。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項資源轉化為財富，創(chuàng)造出商業(yè)價值。創(chuàng)造商業(yè)價值華立集團能否將核心競爭能力和各項戰(zhàn)略資源轉化為商業(yè)價值，還需要我們強化核心業(yè)務和健全經營模式。根據(jù)集團業(yè)務飛速發(fā)展的實際情況，華立已及時完成了未來主營業(yè)務的策劃和定位，并前瞻性地確立了計量儀表、電力自動化、信息電子、生物制藥和房地產五大主營業(yè)務，為華立未來十年產業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。各主導產業(yè)2000年—2010年經營目標如下：信息電子（華立信息）： 瞄準產業(yè)前端，掌握核心技術，成為中國同行中的技術先導者。電力自動化（華立科技）：成為中國同行前三強的電力自動化系統(tǒng)集成商，產品和服務進入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。計量儀表（華立股份）：全球制造規(guī)模最大，市場競爭力最強，50％產品銷售至國際市場。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。房地產（華立房產）：以品牌為龍頭，以文化為特色，成為國內同行前十五強、跨地區(qū)的不動產開發(fā)商。經營模式強調的是，一組經營活動的有效組合。在上述子產業(yè)經營管理中，我們要把各項經營業(yè)務活動組合起來，系統(tǒng)地表達華立集團的整體運行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。任何成功的企業(yè)都基于簡練的經營模式，我們要圍繞長期客戶的需求，不斷探索、簡練、健全各子產業(yè)的經營模式，健全業(yè)務組織，發(fā)育經營管理團隊，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強化競爭地位，持續(xù)創(chuàng)造財富，從而為進一步的資本運作提供條件。掌控關鍵因素在危機四伏的內外部環(huán)境里，華立樂觀中有隱憂，隱憂中有希望，追求安定只能使企業(yè)逐漸沉淪，只有抓住機遇，改革創(chuàng)新，才能使華立走出混沌，走向成功。在此過程中，我們必須集中精力和資源，掌控成功關鍵因素，提高運行效率。華立當前需要掌控的關鍵因素是：（1）保持健康現(xiàn)金流、實現(xiàn)財務資本的積累和人力資本的積累的良性互動；（2）要建立有效的決策支持系統(tǒng)和決策執(zhí)行系統(tǒng)來加強組織的理性和個人理性，按照科學的決策程序、決策標準、決策方法，確保決策的科學性，使每項決策能夠擺脫個人的感情關系因素的羈絆，防止決策與執(zhí)行上的失敗與失效；（3）確立集團內各產業(yè)、各項目之間的責任主體和責任邊界，及時淘汰不良的產業(yè)和資產，中止不良的項目和產品，防止相互拖累，防止由于某個項目的失敗和失效，引起整個全局的動蕩，陷入災難性的后果；（4）建立必要的風險防范機制和危機處理機制，以防止未來不測事件的意外打擊。華立集團要把上述未來戰(zhàn)略實施和風險防范的一系列基本原則落實在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個人終極價值的回歸。第三部分：組織效率我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項經營活動落實到組織形態(tài)上，落實到部門職能上，使各項經營活動找到組織上的落腳點，并依靠有效的組織形式與組織原則，解決華立集團生存與發(fā)展的根本性問題。華立集團經歷了一系列的改革和發(fā)展過程，從一個只局限在余杭鎮(zhèn)的工廠發(fā)展成為今天這樣規(guī)模的跨國界、多元化的企業(yè)集團。為了發(fā)揮企業(yè)集團制組織的作用，有效提高華立集團的組織效率，我們必須規(guī)范其運作，具體包括以下幾方面：（1）華立集團組織結構；（2）集團公司決策系統(tǒng)；（3）集團公司職能部門；（4）母子公司管控模式；（5）目標管理體系；（6）財務管理體系；（7）信息管理體系；（8）風險管理體系。華立集團組織結構華立集團有限公司是具有獨立法人地位的企業(yè)組織，是自主經營、自負盈虧的市場競爭主體。華立集團是由華立集團有限公司作為核心企業(yè)發(fā)起的，以及由其投資的子公司即全資、控股和參股企業(yè)所組成的企業(yè)集團。集團公司根據(jù)資本運作和產業(yè)經營相結合的經營性質定位，具有財務投資和產業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。集團公司作為決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心，今后主要負責發(fā)展戰(zhàn)略的研究制定、戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)文化、品牌管理、資本運作及對各子產業(yè)的監(jiān)督控制。我們要根據(jù)集團公司的功能定位設計和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。各子產業(yè)公司是戰(zhàn)略業(yè)務單元，是決策中心、經營管理中心和一級利潤中心。子產業(yè)公司的最高決策機構和最高權力機構為該子公司的董事會和股東大會（股東會）。母公司只通過在股東大會（股東會）中的投票權及派出董事、監(jiān)事（利益代表者）來表達管理（控制）意志。在遵循集團“基本制度”的前提下，各產業(yè)子公司將形成符合本產業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。為最大限度利用資源，各產業(yè)子公司對下屬控股子企業(yè)實行“強力控制管理”。我們將按照產業(yè)經營以及整合價值鏈的要求，在條件成熟時，在核心產業(yè)組建子產業(yè)集團，以進一步提高產業(yè)經營的實力與規(guī)模。華立集團決策系統(tǒng)集團公司董事會是華立集團的最高經營決策機構，依照國家有關法律法規(guī)及《華立集團有限公司章程》行使經營決策權，對公司的前途承擔直接的責任，對各部門、各子產業(yè)的協(xié)調發(fā)展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔最終的責任。各子產業(yè)的董事會為所在實體的最高經營決策機構，依照國家有關法律法規(guī)及所在公司章程行使經營決策權，對各子產業(yè)公司的前途和整體業(yè)績承擔直接責任和最終責任。集團公司通過向各子產業(yè)派駐董事來代表資本意志，影響其戰(zhàn)略決策的制定與實施。我們將進一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結構，通過提高