【文章內(nèi)容簡介】 好的。 第11節(jié)：從有名的企業(yè)跳槽 孫虹鋼： 談?wù)剰挠忻钠髽I(yè)跳槽，有人說，從那么好的公司出來干嘛？這就成了再求職時的殺手問題。企業(yè)的名氣與個人的名氣相互關(guān)聯(lián)、相互影響。一個IBM中國區(qū)的CEO和一個個人名氣很大、企業(yè)名氣小的CEO，他們的價值怎么評價？一個人在初級職位和中級職位時，身價主要由企業(yè)的名氣和自己在企業(yè)中的地位決定。在北京和上海這種地方，如果想做到兩萬以上的月薪，主要是依靠個人的資源和名氣，企業(yè)給你的幫助已經(jīng)越來越小了。在一個特別有名的企業(yè)做中層主管還可以，再向上發(fā)展時，名聲容易成為負(fù)累，要考慮你是否能做出很符合企業(yè)價值的事情。從著名的公司跳槽出來時，要評估原來積累的資源還能否使用。 袁岳： 這是我們零點公司不宣傳個人的原因?？蛻舨徽J(rèn)識我，但都認(rèn)識零點。這就是品牌個人和品牌公司的區(qū)別。過去看品牌影響力，主要看產(chǎn)品賣得好不好，而今天是看品牌的長期的、多方面的影響力。除了考慮產(chǎn)品銷售水平，還要看品牌在市場上的推崇度和社會形象，以及人們對公司管理模式的認(rèn)可度和員工認(rèn)可度。員工認(rèn)可度有兩個指標(biāo)，一個是社會上求職的人是不是把它看作最佳雇主。還有一點，那就是員工到這家公司以后，自己是不是把它看作最佳雇主。社會認(rèn)識和本企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)識是有反差的。如果社會認(rèn)為公司是最佳雇主，公司自己的員工認(rèn)為不是，那么就業(yè)后產(chǎn)生的落差就很大。如果社會認(rèn)為不是最佳雇主，公司員工自己認(rèn)為是，那么員工對企業(yè)的忠誠度就高。在很多跨國公司里，這兩個認(rèn)識度都是接近的。兩個指標(biāo)越接近，公司的透明度就越高。從員工感受來說，國際公司最好。不太有名、但有實惠的公司，也好。真正有名的本國公司很多，但不見得好。這一點，在我們最近進行的在中國最有影響力的跨國企業(yè)研究成果中就可以看得很清楚。 博弈點10 創(chuàng)業(yè)：堅強的神經(jīng)、良好的身體、行走黑白兩道 孫虹鋼： 創(chuàng)業(yè)有多種，比如，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，或者跟老板相處不下去了出來創(chuàng)業(yè)。有一些拒無霸（面試被拒絕過N多次）型的大學(xué)生，成立了一個幫助大學(xué)生就業(yè)的公司。他們說，因為我們找工作很難，我們想幫別的同學(xué)找到工作。這個公司運營了三個月就倒閉了。你們自己都找不到工作，怎么幫別的同學(xué)找工作？新東方的胡敏、江博離開的理由都相似，都說在新東方?jīng)]發(fā)展，不受重用了。他們覺得他們的一套體系和思想特別好，想繼續(xù)沿著自己的方向做。打工時遇到天花板，你需要更多的待遇，更大的權(quán)力。你出來后重復(fù)做原來的事情，等于重新開始。這種創(chuàng)業(yè)意義很大嗎？能夠做到比原來公司大的，很少見。 第12節(jié)：創(chuàng)業(yè)容易 成業(yè)很難 袁岳： 有一種人離開原公司出來創(chuàng)業(yè)，是原來由于某些原因一個體系沒做起來，后來出來做了就成了?！端疂G傳》中的宋江和王倫就是這樣，宋江在王倫的地盤基礎(chǔ)上創(chuàng)業(yè)成功了。維維豆奶以前被轉(zhuǎn)讓了11次，后來才被發(fā)現(xiàn)是個大產(chǎn)品。萬燕做VCD時，沒有做起來，后來等其他公司做VCD時，才做大了。但如果前面已經(jīng)很大了，后面就很難超過。從微軟出來的人，有誰做的超過微軟的？ 創(chuàng)業(yè)有兩種模式，有機會的和沒有機會的。沒有機會的創(chuàng)業(yè)模式是更容易成功的。創(chuàng)業(yè)的基本條件是堅持，有機會時，人就想來想去，難以定下心來做。創(chuàng)業(yè)要有個性，模仿別人的，很難創(chuàng)業(yè)成功。在所有人才中，真正適合創(chuàng)業(yè)的不超過5%。創(chuàng)業(yè)對人才有特殊要求，人們往往只看到了創(chuàng)業(yè)者風(fēng)光的一面。中國有寧為雞頭，不為鳳尾的古訓(xùn)。 要想成為創(chuàng)業(yè)者，需要具備三個基本條件：一是堅強的神經(jīng)。創(chuàng)業(yè)和就業(yè)的最大區(qū)別是就業(yè)可以逃跑，創(chuàng)業(yè)是給自己設(shè)了一個套，跑不了。遇到難處，有事也要假裝沒事。如果你沒信心，員工就比你還沒信心。你要耐得住寂寞、堅持得住、善于郁悶。沒有堅強的神經(jīng)，郁悶一段后精神就會失常。二是良好的身體。老板需要什么都干一干，否則招呼不住人，易被架空。你要比人家多干活，你要求人家做，你自己首先要做得到。昨天，有學(xué)生對我說：我知道創(chuàng)業(yè)很艱苦，但我不想艱苦。你想這行嗎？你創(chuàng)業(yè)時，你能花錢，員工就比你還會花錢。要求員工加班，自己更加要多干。創(chuàng)業(yè)后英年早逝，就業(yè)者長命百歲，這種情況很普遍。第三，明白黑白兩道。如果創(chuàng)業(yè)真的成了氣候，搶劫的、綁架的，甚至小偷都知道找你。想勒索的、收賄賂的，也知道找你。黑白兩道，不管你選哪一道，你不找它，它都會來找你。光做白道，你承受的壓力不見得比黑道小。光做黑道，也擔(dān)驚受怕。當(dāng)老板，很多社會因素都跟你有關(guān)，因為你不是在一個崗位上。比如，當(dāng)一個人力資源經(jīng)理，只要考慮一個問題就可以了。當(dāng)老板，你要考慮的東西就要比一般人多。老板的位置其實不是一般人都能坐的，試一試創(chuàng)業(yè)沒有問題，但大部分人不具備這三條。而且，這只是必要條件，還不是充分條件。創(chuàng)業(yè)容易，成業(yè)很難。 第13節(jié)：要選擇創(chuàng)業(yè)道路 一個人，要選擇創(chuàng)業(yè)道路，必須堅持鎖定的目標(biāo)不動搖。即使你水平不高，只要堅持，創(chuàng)個小業(yè)也還是可以的。很多事情不成功，原因在于三心二意。在進行職業(yè)目標(biāo)的討論時，我會講到一個英國大臣的故事。小時候，班上同學(xué)寫作文談長大后的愿望，每個人都寫了各自的愿望。后來，小學(xué)老師想看看有誰實現(xiàn)了自己的愿望，他發(fā)現(xiàn)只有一個人實現(xiàn)了。這個人寫他要成為教育部長，后來，他真的成了英國的教育大臣。為什么只有他成功了呢？這個人是個瞎子，他看不到其他東西，他只有這一個目標(biāo)，他鎖定了這個目標(biāo)，堅持就做成了。很多人說喜歡這個，后來又喜歡那個。轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，結(jié)果什么都沒有做成。很多人看我，覺得我應(yīng)該什么都可以去做，但我很清楚，研究咨詢是我的終生職業(yè)，我不會動搖這個目標(biāo)。 孫虹鋼： 創(chuàng)業(yè)要有退出機制，創(chuàng)業(yè)不成就回去打工。李金水從康柏中國區(qū)總裁的位置離職了，出去開家小公司，干干不行，就又回跨國公司做CEO了。新浪高層的股票基本賣干凈了，公司上市后，他們的身分已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)變成為了企業(yè)的經(jīng)營管理者。 博弈點12 短期留學(xué)的人要把兩年學(xué)費 用透、用好、賺回來 袁岳： 留學(xué)生分很多種，根據(jù)時間長短，是否在本地工作，差別很大。有些留學(xué)是短期的，比如，兩年的MBA學(xué)位，一年訪問學(xué)者，還有四五年的。長期的有六七年的，甚至十幾年的。 從國內(nèi)企業(yè)用人的角度來說，長期呆在國外的人，與一個國際職員相比，他有點像國際職員，但他的負(fù)面因素更多。我有機會雇傭一些外國職員，也雇傭過ABC（AmericanbornChinese，在美國出生的華人），或者在國外工作很長時間的人，最大的區(qū)別是抱怨。國際職員不怎么抱怨，他覺得跟中國同事一起工作有意思。隨便吃點東西，講點小故事，搞點小活動，他都覺得有意思，充滿了好奇感，他以欣賞的態(tài)度來看。 在國外呆了十幾年的人抱怨較多。他經(jīng)常說：我們美國、英國怎么樣，在我們那規(guī)范怎么樣，服務(wù)怎么樣。他容易比較，比較的結(jié)果就是這兒（中國）不好。在他們留學(xué)時，他接受了更多國外的東西。再回來時，就會從負(fù)面看中國，較少從正面看。現(xiàn)在招聘一個職員時，我對長期在國外的人會比較謹(jǐn)慎。另外，他們回國創(chuàng)業(yè)成功率低，他們與社會的異己感較強。 第14節(jié)：先定、先知和先獎 相對而言，短期留學(xué)的人，功利性強。從成效和用處來說，這些人用得上。但短期留學(xué)的人，品性沒有大的改變。他的虛榮心甚至比長期呆在國外的人還要強。短期留學(xué)的人特愛參加活動，長期留學(xué)的不把這個當(dāng)回事，不怎么參加。在開校友會時，發(fā)現(xiàn)全都是短期留學(xué)的人。短期留學(xué)的人有學(xué)知識的目的，但更把留學(xué)作為社交活動，這與EMBA差不多。校友會在他們看來就具有這個功能，他們要把兩年學(xué)費用透、用好、賺回來。這些人實際上只在國外呆了很短一段時期，但會強調(diào)留學(xué)的價值，跟企業(yè)的要價也不會低。 如果在外呆了三四年，學(xué)得扎實，愿意回來工作，善于把這幾個方面相結(jié)合的人是最好用的。這種情況下，他的自我否定較低。他保留有中國文化的成分，在國外學(xué)習(xí)得比短期留學(xué)生扎實。在外學(xué)習(xí)四年，也接受了系統(tǒng)訓(xùn)練。從老板角度說，用一些留學(xué)生，如果用得適當(dāng)，對公司文化的改變和提升都會有很大幫助，而不僅僅是語言、風(fēng)格和溝通方式的改變?；蛘?，雇一些國外職員，對公司發(fā)展也很有幫助。還要給員工一些機會參與海外教育培訓(xùn)。企業(yè)國際化，員工覺得是一種特殊待遇。有些員工在國內(nèi)覺得自己能牛氣起來，但到國外就明白自己是誰了，至少可能英語都說不流利。我在哈佛學(xué)習(xí)的前兩個月，覺得最不平衡的是，自己突然覺得自己成了最差的學(xué)生。在我把第一份作業(yè)交上去后，老師說：請注意一下你英文的問題，我不是來給你改英文語法的！再比如，你是公司業(yè)務(wù)骨干，老板說你一點問題，你不服氣。但如果你被老師打擊了，會覺得服氣。 博弈點17 制度三先湯：先定、先知和先獎 袁岳： 制度代表一家公司的品質(zhì)。一家公司是一個法人，它是有原則和規(guī)矩的。它要使用有形的規(guī)則來管理，一旦員工破壞了這個規(guī)則，那是與制度的沖突，不是與主管或老板的沖突。制度需要有人起草，多數(shù)人認(rèn)可，針對的是違反制度的少數(shù)人。如果制度沒有民意基礎(chǔ)，那就不合理。違反制度的人太多，無法罰懲。大家都不把制度當(dāng)作一回事，制度的威信就很低。有些老板的話就是制度，主管是活的制度，員工更多看主管和老板的行為模式。員工認(rèn)為活的制度是真的，書面的制度是假的，老板應(yīng)該最好地執(zhí)行制度。衡量管理者好壞，要看制度的遵守水平高低。 第15節(jié)：先有法律后有壞人 孫虹鋼： 雨果說過，世界上先有了法律，然后有壞人。制度是給人執(zhí)行的，也是給人破壞的。有時，制度成為不能辦事的借口。剛開始，制度是寬松的，后來設(shè)的籬笆越來越多。有很多規(guī)則是潛規(guī)則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規(guī)則不規(guī)定不行，比如開會，不規(guī)定準(zhǔn)時就肯定永遠(yuǎn)有人遲到。 制度還有一個給人破壞的特征。破壞制度的時候讓人覺得親密。比如，按制度你只能住400元的房間，老板說，我破例給你住600元的，員工覺得老板違反制度對我特別好。 袁岳： 過去的民營企業(yè)開始時沒有制度，隨著企業(yè)發(fā)展，慢慢地認(rèn)識到，作為一個組織要有制度。制度有三先規(guī)則。 第一是先定。先定規(guī)則，以后出現(xiàn)了情況也能按規(guī)則辦理和接受。先王定下的東西是祖制，必須遵守。沒發(fā)財時想好怎樣分錢，沒離婚的時候就說好怎樣分錢。臨時出現(xiàn)情況，再定制度，大家就不太能執(zhí)行。第二是先知。光定制度了，沒有進行宣傳，員工不知道是沒有用的。到時違反制度的人太多，制度就難以發(fā)揮作用。一些公司設(shè)有panyguide（公司導(dǎo)游），幫助學(xué)習(xí)員工手冊。第三是先獎。無所給予是無所剝奪的。獎勵的激勵越公平，剝奪越有效。制度本身不只是為了懲罰，比如，我本身是流浪兒，你要流放我，那就無意義。 制度的弊端有以下幾個方面。第一是程式化。比如，老實說，跨國公司的決策流程比國有企業(yè)批準(zhǔn)一個項目快不了多少。再比如，中國人想問題與美國人不一樣，家教、訓(xùn)練和教育都不一樣，用美國人的標(biāo)準(zhǔn)衡量我們就不爽。程式化讓有些員工覺得制度不夠人性化，就像看法官判案時，我們會覺得法律缺乏人性。第二是官僚化。制度培養(yǎng)了一批靠制度吃飯的人，如果官僚多了，到處都像警察一樣，排得整整齊齊的，員工就會覺得文化感少了。制度刻板的地方，官僚化嚴(yán)重，這種地方讓員工覺得不能長期工作。第三是滯后性。時間和情況都發(fā)生變化了，制度是先定的，顯得滯后了。因為制度是總結(jié)歷史得出的。這時，改革還是守法呢？改革就不守法了，守法就不改革了。但制度也不能總是修改，制度總是改，員工就會覺得政策老變。但制度又不能不變，不變是不合理的。變與不變，改與不改，都是需要留心的。 第16節(jié)：老板要不要當(dāng)?shù)孟窭习? 博弈點18 員工不要以為喊元慶了， 你就與楊元慶沒有等級了 孫虹鋼： 這提出一個問題，老板要不要當(dāng)?shù)孟窭习?。傳統(tǒng)企業(yè)等級明顯，一般在這些企業(yè)能看到詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖?，F(xiàn)代企業(yè)實行扁平化管理，減少等級，其實老板在心底還是覺得應(yīng)該有等級，而有些員工真的會聽信這些話。比如在聯(lián)想，楊元慶說，請叫我元慶，不要叫我楊總。有的員工以為喊元慶了，就真的沒有等級了，其實不然。 一次，微軟上海技術(shù)中心開會時，唐駿向總裁鮑爾默匯報，每人有五分鐘時間匯報，唐駿覺得，那么多人，鮑爾默未必記得我是誰。后來，他去美國參加微軟的一個經(jīng)理人年會，會是在一個大的運動場開的，鮑爾默被人簇?fù)碇?jīng)過唐駿身邊時，跟唐駿打招呼說，hi,Jun。唐駿說他當(dāng)時非常感動，骨頭都酥了。這之后，他就把這種用語言來制造沒有等級的感覺的方式運用起來。有一次，他在電梯里遇到公司的一個程序員，跟女朋友在一起。他叫出這個程序員的名字，隨便問道：你們項目進行得怎樣？辛苦了！第二天，他收到那個員工寫的很長的Email，說他女朋友極崇拜他自己，說微軟總裁能叫出他的名字，說明他在公司很重要。這樣，在很短的時間，唐駿就極大地提高了這個員工的忠誠度。但聰明的員工應(yīng)明白等級的存在，心里有等級，做老板希望的正確的事情。 袁岳： 以前，我跟弟兄們一起干活，完全沒有等級觀念。后來聘請了一些人，他們認(rèn)為應(yīng)該有等級。這引起一些沖突，員工覺得袁岳都跟我們沒等級，你怎么跟我們有等級？后來我就覺得組織擴大時，如果沒有等級，很多事情很難辦。等級是必要的，但運用方式有講究。 我總結(jié)了關(guān)于等級的五個規(guī)則：第一，從老板來說，等級應(yīng)該形成一種形象：老板只是革命分工，老板不能無所不管，要清楚老板管什么。如果老板什么都說了算，就沒法分清老板和企業(yè)的關(guān)系。第二，老板也是一個人。只有把老板當(dāng)成一個人，員工才可以提出不同意見。員工對老板過于推崇時，就不把老板看成普通人了。老板做一些普通的事情，比如叫出一個普通員工的名字，員工都會覺得意外。老板做錯了事，員工的反應(yīng)也會有意外。第三，老板不是絕對權(quán)威。老板不是代表所有正確的觀點，老板只是大家接受的制度的執(zhí)行者?，F(xiàn)實中，很多時候老板高于所有的事，享有絕對權(quán)威，也承擔(dān)責(zé)任。責(zé)任不分散，授權(quán)不分散，公司就無法很好地進行管理。第四，老板應(yīng)積極地把體制化的權(quán)威轉(zhuǎn)化為影響力權(quán)威。比如，我投錢，我辦的公司，你要聽我的。我是總經(jīng)理，你是副總經(jīng)理，你要聽我的，這都是體制化的權(quán)威。如果因為你的貢獻、你說的做的，我們心甘情愿聽你的，那么這就是影響力權(quán)威。影響力權(quán)威是說你的等級的形成是人們自然心理接受認(rèn)同的結(jié)果，而不是體制安排的結(jié)果。不要濫用等級帶來的光環(huán)