【文章內容簡介】 企業(yè)，保護這樣的企業(yè)就保護了美國的股東，但是想一想，這樣的企業(yè)，它的研究開發(fā)是在中國，它的就業(yè)在中國，它創(chuàng)造產品是給中國的消費者提供了方便，然后由國外的風險投資來承擔這個風險，為什么不保護這樣的企業(yè)？第三類企業(yè)，它的股東和研究開發(fā)都在美國，產地銷售和雇員都在中國，大家有穿耐克鞋的，就是這個模式，耐克的股東大多數在美國，耐克的球鞋，它的研究開發(fā)在美國，但是它在中國生產，也在中國銷售，從創(chuàng)造就業(yè)來說，這樣的企業(yè)很不錯，創(chuàng)造很多就業(yè)，銷售來說也好，也便利了中國消費者，但是從科技的進步，中國管理技術進步，從利潤的分配來說，對中國并不是很有利，這是一個如果以就業(yè)標準、以銷售標準來算，這是第三類，第三種情況。第四類，它所有都在美國，股東、產地、銷售都在美國，最后研究開發(fā)在中國，現在也有很多這樣的企業(yè)，尤其軟件業(yè)發(fā)展以后，很多美國企業(yè)把軟件開發(fā)，中國象北大這樣優(yōu)秀的大學生非常多，語言也好、數學也好，做研究開發(fā)非常強，把中國開發(fā)的研究成果拿到美國去生產，拿到美國銷售，為美國的股東盈利。我不知道中國的數字，“柯達”它雇了一大批莫斯科的，原來研究飛船、研究火箭的科學家蘇聯原來這方面很發(fā)達，它有很多高空攝影的，研究膠卷感官技術的技術家、科學家，蘇聯崩潰以后，俄國經濟非常困難，沒有力量再做這樣的事情了，“柯達”花了非常低的價錢，每個月100美元雇了這樣的科學家在莫斯科給它做研究，然后把這些研究成果拿到美國，再制成產品，全世界銷售，這也是一種企業(yè)情況。這樣的企業(yè)如果說從股權、從就業(yè)來說不好，但是對發(fā)展中國的，或者所在國家的科研力量來說是有幫助的，這是另外一種情況。第五種，它的銷售在中國，其他的股東、產地、研發(fā)都在國外，這是一般的進口模式從這樣的企業(yè)來說，一般是不符合我們常規(guī)意義上講的民族企業(yè)的標準，因為它除了銷售在中國，就是進口，一般說進口，他就賺了中國消費者的錢，這樣的企業(yè)肯定不應該保護，但是我們也可以想一想，比如說大家都是學生、是老師，我們現在用的所有教材其實就是個模式，所有這些教材的寫作，大多數教材寫作是國外的，研究開發(fā)在國外，它的印刷在國外，這些教材的開發(fā)、它印刷所需要的資金也都是國外的，這樣的企業(yè)如果不保護，對我們中國的技術發(fā)展、對中國教育質量的提高，恐怕并不是一件很好的事情。 最后一類情況，它的企業(yè)的股東在中國，研究開發(fā)在中國，但是在美國生產，在美國銷售，如果鼓勵這樣的企業(yè)的話，對中國的就業(yè)機會沒有太大的影響，對中國的消費福利來說沒有太大的影響，但是對中國企業(yè)整體競爭力可能會有很好的作用。比如說“海爾”，它到美國開廠，就是這個模式，它的股東是中國的，研究開發(fā)還在中國，然后到美國開廠，雇美國工人，在美國銷售。 如果說我們要保護民族企業(yè)的話，大家看看上面六類，到底哪一類算民族企業(yè)，都不好說每一類，保護哪一類都有它的問題，也都有它的好處。換句話說，在今天的世界上，在全球經濟開放的體系中，再用民族經濟這個概念，再用民族國家作分析單位，來作為政策制定依據的話，我覺得是很有問題的。原來一般講保護民族企業(yè)，還大量的講中國國有企業(yè)，這層聯系，中國人民的整體利益跟中國原來這批國營企業(yè)，中國原有的所謂民族企業(yè)，它的利益，已經是，聯系已經很微弱了，更多的，中國人民的收入社會將來會取決于它是什么樣的公司在中國經營，至于這個公司它的國籍是中國的，還是美國的，起點時候是在中國，還是在美國，或者在歐洲其他國家，這個影響已經越來越小了。 講兩個例子，如果說企業(yè)要改善經營環(huán)境的話，中國企業(yè)怎么跟國外企業(yè)競爭講兩個例子。大概是1991992年，肯德基進入上海以后，上海的新亞集團搞了一個產品跟它對抗，說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著你美國人來教我們怎么做雞，然后就搞了一個“榮華雞”，他的老總怎么做的呢？跟他開了一個座談會，他是口袋拿了一個懷表，塞在口袋里，然后到肯德基去排隊買雞，然后站在那里看他們怎么炸，然后看他們放進去以后，到15秒往后邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過來一下，就這么掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的的油炸溫度，然后自己搞了幾種調料，做了油炸雞，當時是榮華雞的一個產品，上面一個雞腿，有中國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個咸菜炒毛豆，上海人最喜歡吃的，還有一個酸辣菜，從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜，但是他的思路，他的競爭優(yōu)勢是從產品優(yōu)勢來的，他把他的精力花在產品研究上，去模仿他怎么造產品，沒有從管理角度去想，這個企業(yè)過了大概三年，經營不下去了，沒有辦法跟肯德基競爭，雖然它的初始成本低，但后來發(fā)現他在內部管理、顧客管理、市場、廣告，覺得不行，后來這個企業(yè)大概就剩了一家，不行了。當時是作為中國民族品牌的一個樣板，在很多媒體上作了大量宣傳，它沒有做下去，這是可以作為一個反面例子，從產品角度來把跨國公司就作為一個產品優(yōu)勢的一個載體，這種看法很片面。 第二個是上海新亞大包也是上海的新亞集團，它在榮華雞做了失敗以后，促使這些領導人對他的經營方式，對競爭優(yōu)勢有了一個反思，他發(fā)現競爭優(yōu)勢，產品只是一個表面現象，在產品背后有很多深層的管理東西，新亞集團也是跟肯德基的中方合伙，合作伙伴，在肯德基1991年進入上海以后，它在合作過程中，大量地學習肯德基的操作方式，發(fā)現肯德基的優(yōu)勢不是來自于產品，而是來自于它的管理制度，新亞集團的老總跟我說，他說，上海新亞集團是上海旅館、餐飲業(yè)的一個最大的集團，下面國家級的特級廚師大概有幾百名，原來的錦江飯店，從毛主席、周總理到現在的江主席都是他們做的菜，要說產品開發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是我們原來的問題在哪里？問題在于這些名師，他都是手藝化的生產，他教徒弟沒辦法標準化，我如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣，今天早晨如果我多吃了一塊豆腐乳，我口味又不一樣，所以每天燒出來的口味是不一樣的，原材料也標準不一樣，即使同樣的名師，他燒出來的菜今天跟明天不一樣，他教出來的徒弟，張三跟李四也不一樣，就沒有辦法大批量生產。他發(fā)現肯德基它的真正優(yōu)勢是在于它產品背后的一套嚴格的管理制度。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要殺，到第八星期雖然長肉長的最多，但肉的質量就太老，有非常嚴格的管理制度，然后上海新亞集團建立一個中央廚房，把現在所有的新亞大包，所有調料，用多少味精，用多少菜，用多少肉，什么地方產地都標準化，都量化，有一個中央廚房跟肯德基一樣，所有的制作都在中央廚房，全都標準化，制作完以后，半成品，然后到店里再加熱、再蒸、再賣，這套制度，它在肯德基的制作過程中，肯德基大概有這么厚的一摞操作手冊，從怎么選調料，什么時候送貨，這一堆，每一項都有詳細規(guī)定，它把這套操作手續(xù)學來了，然后再加上我們中國企業(yè)對中國人口味的了解和大量的一級廚師，這兩個一結合，短短的三年之內，它從一家開到八十七家。前一個星期，肯德基的中國總管到北大國際MBA來講課，他也承認，現在對他們已經造成很大的威脅，如果看到競爭優(yōu)勢在企業(yè)層次歸根結底是管理的優(yōu)勢，換句話說，我們不能簡單的從產品結構來看這里的一個主要觀點是所謂的國家競爭力，歸根結底不應該落實在企業(yè)，不應該看企業(yè)的市場份額，或者看企業(yè)的第一、第二，而且歸根結底在看，這樣的競爭力對這個國家的人民，大多數的勞動人民，他的生活怎么樣？他的生活質量怎么樣？生活質量的提高速度怎么樣？這才是我們講，國家競爭力的根本出發(fā)點不能從企業(yè)角度來看，而要從人民生活水平來看，從這個角度來說的話，就是我們如果進入世界貿易組織，我們要保護的不是國有銀行，而是中國企業(yè)的貸款環(huán)境，我們要保護的不是高科技企業(yè)，而是產生高科技企業(yè)的這么一種土壤，這么一種商務環(huán)境。只有了這樣的土壤、這樣的貸款環(huán)境，中國的企業(yè)才能成長起來，而不能把眼光放在現有的所謂民族企業(yè)身上。16