柳傳志的經(jīng)營哲學(xué)(編輯修改稿)
2025-07-21 01:42 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 建機(jī)制：楊元慶和郭為分開，兩個(gè)人都是領(lǐng)軍人物，一正一副不行，一山不容二虎；都是人才難得，所以也不能說讓一個(gè)離開。于是就分成了兩家獨(dú)立的公司。很早的時(shí)候就提出要有股份，股份不能提，又爭(zhēng)取到了35%的分紅權(quán)。（股權(quán)改革激勵(lì)班）搭班子（班子成員組成的三原則：堅(jiān)持“公司利益第一”，沒有本位主義。能幫助制定戰(zhàn)略，能務(wù)虛。執(zhí)行有力。聯(lián)想“建班子”的三大目的：是群策群力。得有一群有能力的人在一起來研究戰(zhàn)略到底行不行。 制定了方法以后，得要人去執(zhí)行。如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員，執(zhí)行必然得力希望這個(gè)班子能夠制約第一把手。因?yàn)椋菏侨硕紩?huì)犯錯(cuò)。建班子的核心在于一把手，在于一把手是否能做到兩件事情：真心聽的見不同的意見；真心愿意被監(jiān)督。）帶隊(duì)伍聯(lián)想“帶隊(duì)伍”的三件事： 讓戰(zhàn)士愛打仗。愛公司，愛我工作，喜歡干活，覺得工作起來愉快 讓戰(zhàn)士會(huì)打仗。會(huì)打仗就是講求目的和方法論 作戰(zhàn)有序。作戰(zhàn)有序，具體內(nèi)容就是怎么樣用物質(zhì)和精神來激勵(lì)，如何培養(yǎng)人，選拔人，如何根據(jù)具體情況來建立組織架構(gòu)。其中，文化會(huì)起到非常重要的作用。（像我們公司袁麗軍總裁的“冠軍團(tuán)隊(duì)打造”，也可以屬于帶隊(duì)伍這個(gè)范疇。）魂的層面：立意高：包括很多個(gè)方面。山寨電子產(chǎn)品的“三五原則”三五個(gè)人能做，三五個(gè)月能出產(chǎn)品，三五百元能賣還能有利潤、不到三五年就退出歷史舞臺(tái)?；疖囌镜拇竽镔u餡餅。要建設(shè)偉大公司、要建成百年老店、要扛起民族電腦工業(yè)的大旗。包括他這今年主要做的一塊：聯(lián)想控股，產(chǎn)業(yè)報(bào)國的使命。以及世界一流的多元化控股集團(tuán)的宏偉愿景。文化正：（17歲時(shí)遇到一個(gè)事件、很消極。他的父親說，無論你將來做什么、能力怎么樣，只要你做一個(gè)正直的人，你就是我的好兒子。企業(yè)利益第一，09年出山的時(shí)候，他說過一句話，叫做“聯(lián)想就是我的命”，所以出山義不容辭。這些都是聯(lián)想的核心價(jià)值觀，是絕對(duì)非常重要的。）《德魯克日志》中，開篇1月1日的題目就是——領(lǐng)導(dǎo)者必須正直。德魯克說：“如果管理者缺乏正直的品格，那么，無論他是多么有知識(shí)、有才華、有成就，也會(huì)造成重大損失。他破壞了企業(yè)中最寶貴的資源——人，破壞了組織的精神，破壞了工作成就?！币虼?，從戰(zhàn)略角度來看，道德不是束縛力，而是競(jìng)爭(zhēng)力。拐大彎聯(lián)想柳總談拐大彎：在還沒拿到分紅權(quán)之前（93年中科院給35%的分紅權(quán)），內(nèi)部就先有個(gè)分配比例。我們這個(gè)班子的人在一起討論，如果有了分紅權(quán)的話，我們應(yīng)該怎么分配。這個(gè)為什么重要呢？當(dāng)對(duì)空的餅進(jìn)行分配的時(shí)候，就不容易產(chǎn)生矛盾。但當(dāng)真的餅到的時(shí)候，而且是價(jià)值增長(zhǎng)的很快的時(shí)候，分配就很難了。1997年聯(lián)想做ERP。沒做還好，做了之后亂套了，做死掉了，所以，不做，等死；做，找死。最后柳傳志他們考慮來研究區(qū)，最后還是決定要做。物流和信息流通過電腦的方式高效的連接起來。主要的領(lǐng)導(dǎo)者意志不統(tǒng)一，總經(jīng)理、董事長(zhǎng)、黨委書記，業(yè)務(wù)流程重組牽涉到權(quán)力的重新分配。那最后就沒法做。當(dāng)時(shí)，柳傳志他們討論、論證、調(diào)研后覺得聯(lián)想不存在這個(gè)問題，做的話可以做成，所以專門搞了個(gè)誓師大會(huì)。一、在1997年前后的時(shí)候，聯(lián)想集團(tuán)做電腦的時(shí)候，物流系統(tǒng)怎么能夠通暢，這變成了一個(gè)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)上不上ERP，對(duì)于我們是一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻。我們內(nèi)部反復(fù)開會(huì)征求咨詢公司的意見，認(rèn)為應(yīng)該要堅(jiān)決上ERP。但是，上ERP人家告訴我們，大企業(yè)上ERP不上是等死，上是找死。我們當(dāng)時(shí)買的是德國SAP的軟件，另外也請(qǐng)了一個(gè)叫做德勤咨詢公司給我們做顧問。當(dāng)時(shí)顧問講，大企業(yè)他們給國企做過，之所以ERP上不成的重要原因，用了一個(gè)很文的詞叫做“法人代表意志不統(tǒng)一”。就是在最高層，既有總經(jīng)理，又有黨委書記，可能還有常務(wù)副總，有好幾位領(lǐng)導(dǎo)，但是實(shí)際上想的事不一樣。因?yàn)樽鯡RP是業(yè)務(wù)流程重組，把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)方式完全用最先進(jìn)的方式，輸入到計(jì)算機(jī)里面去，然后用電腦來做整個(gè)的運(yùn)行。業(yè)務(wù)流程重組的過程，實(shí)際上就是權(quán)力再分配
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