【文章內(nèi)容簡介】 有準(zhǔn)備地參加會議，這是對大家負責(zé)任的表現(xiàn)。”如果您已經(jīng)制定了此類規(guī)范，可以在團隊會議中重新討論，并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則。如果回答是肯定的，可以重申這些規(guī)范的必要性：即它們可以確保全體團隊成員的廣泛參與。承認外部壓力和苛刻的日程表有時會使大家難以充分參加團隊事務(wù)，但同時要強調(diào)參與團隊事務(wù)的重要性。如果團隊成員認為某些參與規(guī)范不再有價值，應(yīng)問清原因。如有必要可以制定新的規(guī)范，但要確保它們能夠明確地鼓勵團隊參與。最重要的是，如果目前尚未制定參與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。使對參與度的期望更容易達到 如果團隊成員難以達到商定的參與度期望，應(yīng)找出原因并制定解決方案來改善這種情況。例如，假設(shè)團隊的一些成員總是在毫無準(zhǔn)備的情況下來參加會議。您應(yīng)該設(shè)法確保大家做好準(zhǔn)備工作。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如： 與會議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會三天前分發(fā)給團隊成員。 在會前分發(fā)閱讀材料的人應(yīng)附上一條備注，解釋閱讀者應(yīng)該怎樣來對待這份材料。例如：“僅供參考”、“對產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻計獻策”。解決方法還可以采用新的流程。例如，如果成員在完成任務(wù)時遇到困難，可以找出導(dǎo)致工作延誤的事件（例如瓶頸）并設(shè)法在團隊成員之間重新分配工作以便到時能夠消除瓶頸。要求做出解釋 有時，問問大家為什么參與團隊事務(wù)有困難就可以獲得有價值的信息，您隨后就可以利用這些信息制定對策。通過要求成員做出解釋，還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團隊成員尚未意識到的問題。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的一位成員埃里克在開會時總是保持沉默。這時，您可以把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會上總是沉默寡言，我擔(dān)心我們會遺漏你對項目的看法。你這是怎么了？”假設(shè)埃里克這樣回答：“我覺得負擔(dān)過重。上司要求我比原計劃提前兩周遞交項目。我不得不加班趕進度，同時還要履行我在這個團隊中的職責(zé)。我已經(jīng)筋疲力盡了?！蹦c埃里克之間的交談揭示了一些信息，您可以據(jù)此來進行一些有用的變動。例如，如果原來是埃里克認為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責(zé)要求過高，您就可以要求其他團隊成員在這段時期接管他手中一部分與團隊相關(guān)的任務(wù)。當(dāng)埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就可以繼續(xù)履行他的團隊職責(zé)。評估團隊成員與任務(wù)是否匹配 有時，參與度低的問題來源于團隊成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔(dān)的任務(wù)。例如，假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的團隊負責(zé)開展員工福利調(diào)查。您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了瑪麗，因為她的寫作能力很強。但隨著項目的進展，結(jié)果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設(shè)計能力。因此她很難趕上暫定的最后期限。在這種情況下，找出導(dǎo)致人員和任務(wù)之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關(guān)重要的。例如，您可以制定一個計劃，讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計模板的外部設(shè)計師進行合作。您也可以考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表，而將調(diào)查表的設(shè)計工作轉(zhuǎn)交給在這方面更有經(jīng)驗的人員。對團隊創(chuàng)造力的培養(yǎng) 所謂創(chuàng)造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力，這是大多數(shù)團隊工作的一個重要元素。創(chuàng)造力有助于團隊成員產(chǎn)生鮮活的觀點，發(fā)現(xiàn)意外的機會并制定出創(chuàng)新的解決方案。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團隊成員的創(chuàng)造力。促進工作風(fēng)格與工作技能的多元化發(fā)展 團隊所實現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個人的單打獨斗要大得多，是因為團隊能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力、見解、經(jīng)驗和能量融合在一起。但是為了獲得更豐碩的成果，團隊必須以正確的方式將思維風(fēng)格和專業(yè)技能組合起來（這在大多數(shù)情況下意味著工作風(fēng)格和工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處： 個人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。 思維和觀點的多元化可以防止人們的想法集中在某個特定的觀點上。 思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機會得到發(fā)展。因此，團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要對團隊的人員構(gòu)成以及團隊內(nèi)的個人溝通方式加以考慮。平衡團隊的內(nèi)部矛盾 創(chuàng)造性的團隊會展現(xiàn)出許多人認為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。例如，創(chuàng)造性的團隊需要深刻了解與待解決問題相關(guān)的主題，但他們也需要“初學(xué)者的思維”，即好奇心、趣味性以及有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點。下表列出了創(chuàng)造性團隊的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導(dǎo)原則。矛盾 說明 如何達到平衡 經(jīng)驗與初學(xué)者心態(tài)團隊不僅需要高超的專業(yè)技能，也需要新鮮和不成熟的觀點。吸納外部人員，從而在各種觀點中達成必要的平衡。紀(jì)律與自由團隊必須在實際業(yè)務(wù)需求的范圍內(nèi)工作，但在確定如何滿足這些需求時也需要有一定的自由度。明確業(yè)務(wù)需求，同時讓您的團隊來決定實現(xiàn)其目標(biāo)的方式。專業(yè)精神與趣味性趣味性可以激發(fā)創(chuàng)造力，但做業(yè)務(wù)必須專業(yè)。為趣味活動提供時間和空間，同時要明確哪些是合適的時間和地點。計劃與即興發(fā)揮團隊必須仔細規(guī)劃項目，但計劃趕不上變化。鼓勵團隊成員尋找各種方法將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。確保計劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點。管理發(fā)散性思維與聚斂性思維 一個團隊的創(chuàng)造力源自兩種思維類型： 發(fā)散性思維：用一系列非傳統(tǒng)的方式觀察和處理事物，并從各種新的角度看待熟悉的事物 聚斂性思維：將發(fā)散性思維的成果凝結(jié)成具體的行動建議要最大程度地激發(fā)創(chuàng)造力，團隊首先需要進行發(fā)散性思維，然后再進行聚斂性思維。在發(fā)散性思維過程中，團隊成員提出以前從未有人問過的問題，從不同的視角分析問題和情況，并在事實或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系。發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。團隊一旦完成發(fā)散性思維階段，便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維。聚斂性思維要回答這樣的問題：“我們提出的想法有價值嗎？”通過聚斂性思維，團隊成員評估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。聚斂工作設(shè)定限制條件，使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍。如何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化、使命、優(yōu)先事項和團隊項目的高層次背景都影響著這個問題的答案。這些因素可以幫助您排除那些超出項目范圍之外的方案。但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程。例如，假設(shè)您的團隊正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時，您可以提出以下問題： “從客戶的角度來看，哪些功能是必不可少的？” “成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？” “項目必須在什么時候完成？在這樣的時限內(nèi)，我們能夠?qū)嵤┠男┫敕?？”另請參?Harvard ManageMentor《創(chuàng)造力和創(chuàng)新管理》主題中的“發(fā)散性思維方法”。幫助團隊避免“群體思維” 作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，您當(dāng)然希望整個團隊能擰成一股繩并具有強烈的團隊認同感。沒有這樣的凝聚力，團隊將無法做出決策，無法解決問題并努力朝著目標(biāo)邁進。然而所有關(guān)系緊密的團隊都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害。而且越是關(guān)系緊密的團隊，就越容易受到這種危害。群體思維指的是一種不好的狀況，即團隊的成員都以相同的方式思考，以至于成員不愿意提出對項目的異議或擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)。團隊的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動，例如個人突出相似性或抑制差異性的需要。盡管某些思想趨同可以促進合作并幫助團隊專注于目標(biāo)、做出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點趨同對團隊是很危險的，原因如下： 它會限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團隊的兩個基本要素。 維護團隊一致和團結(jié)的念頭會使客觀性被拋在一邊，而團隊正需要客觀性來權(quán)衡各種方案并做出明智的決定。 隨著觀點的多樣性讓位于團隊成員思想的趨同性，人們會產(chǎn)生一種確信無疑的錯覺。他們會認為不再需要考慮其他方案。 有不同看法的團隊成員可能會被“改造”或被團隊所拋棄，這會導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴重。為什么會出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認為，當(dāng)團隊成員明白其同事的觀點后，團隊內(nèi)的觀點往往會趨同?；蛟S是由于缺乏自信，團隊成員將不愿提出與他人不一致的觀點。識別群體思維的癥狀 無論導(dǎo)致群體思維的原因是什么，您都需要預(yù)防這種現(xiàn)象在團隊內(nèi)滋生并采取積極的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應(yīng)該怎么做呢？您首先就要了解群體思維的癥狀： 團隊上下彌漫著“確信毫無問題”的錯覺。 團隊成員保護或隔離團隊領(lǐng)導(dǎo)者，不讓他接觸反對證據(jù)。 人們接受符合其觀點的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點的數(shù)據(jù)。 決策時團隊成員忽略對備選方案的考慮。 人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個人。如果發(fā)現(xiàn)您的團隊存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動來克服群體思維。克服群體思維 克服群體思維的最佳良藥便是保持觀點的多元化。要使這些多元的觀點受到團隊成員的歡迎，請考慮以下做法： 及早發(fā)出群體思維警告。當(dāng)您組建團隊和啟動團隊項目時，應(yīng)告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害。向他們說明，當(dāng)團隊變得更加團結(jié)一致時，群體思維的風(fēng)險將更高。邀請大家為防止群體思維獻計獻策。下發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團隊的工作中密切注意這些癥狀。 追求客觀性。賦予團隊中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點和數(shù)據(jù)的權(quán)力。讓這個特殊的子團隊檢查團隊的每一個關(guān)鍵設(shè)想并進行匯報。 委派一名唱反調(diào)的人。指定一名受人尊敬而且符合條件的團隊成員扮演唱反調(diào)的角色。讓此人負責(zé)對多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑。他還將表達不同的觀點，并迫使其他成員去面對與他們的想法相沖突的事實和觀點。這些措施將確保您的團隊中有多種觀點能夠共存，并幫助您預(yù)防群體思維。另請參見群體思維評估。提高團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能 有時候，團隊遇到障礙是由于其領(lǐng)導(dǎo)者的效率低下。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭取到足夠的團隊成員的參與，也可能他未能進行充分的授權(quán)。無論其表現(xiàn)形式如何，對任何團隊來說，領(lǐng)導(dǎo)效率低下都可能帶來嚴重的問題。不論您是團隊領(lǐng)導(dǎo)者，還是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團隊成員，對領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號都應(yīng)加以留意并采取對策，這一點十分重要。以下做法可能會有所幫助：識別領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號 如何辨別您或其他團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強人意？請留意以下癥狀： 團隊成員的參與度不高，大家在開會和做決策時沒有貢獻出自己的想法和意見。 人們無法解釋團隊工作或項目為什么對公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。 團隊領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的項目和責(zé)任比團隊成員承擔(dān)的還多。 團隊成員認為團隊領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益，例如：與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。了解領(lǐng)導(dǎo)問題的根源 是什么原因造成了團隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有時，如果公司的普通員工初次擔(dān)任團隊領(lǐng)導(dǎo)者，他們可能會在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時遇到困難。普通員工習(xí)慣于處理自己的工作，而不是管理他人的工作。如果他們不善于授權(quán)，就會阻礙團隊充分運用所有成員的技能和專長。除此以外，團隊的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向： “我是上司”。由于許多團隊領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者，他們可能會在領(lǐng)導(dǎo)團隊時繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事。在他們看來：“領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該告訴團隊成員做什么以及怎樣做?！钡且箞F隊作為一個整體取得成功，成員需要一定程度的自主權(quán)。 “我已經(jīng)授權(quán)給我的團隊了”。有些團隊領(lǐng)導(dǎo)者錯誤地認為，既然已經(jīng)向團隊授權(quán)了，那么完全可以不再插手。這種做法也是行不通的，因為團隊也需要一定程度的指導(dǎo)。平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系 專家認為，團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須在指揮和授權(quán)團隊成員之間保持一種平衡。怎樣才能使這一平衡關(guān)系在實踐中奏效呢？應(yīng)考慮以下要點： 領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地說明團隊的目標(biāo)以使成員將注意力集中在目標(biāo)上，并在成員努力實現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。 但與此同時，領(lǐng)導(dǎo)者在如何實現(xiàn)這些目標(biāo)上必須授予團隊成員相應(yīng)的決策權(quán)。只有當(dāng)團隊成員擁有實際職權(quán)，并對工作具有共同責(zé)任感和主人翁意識后，他們才能發(fā)揮團隊的整體作用。如果您在領(lǐng)導(dǎo)團隊時發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)不力的癥狀，應(yīng)誠實地審視自己。想想自己是否過于老板做派，或者是否對團隊放手太多。不妨考慮接受一些輔導(dǎo)，以設(shè)法糾正您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。您也可以考慮尋求團隊保薦人的指導(dǎo)。參照高層管理的愿景也會有所幫助。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團隊的進展，以確保團隊前進的方向與更宏大的愿景保持一致。經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，了解整個公司級別的戰(zhàn)略或目標(biāo)是否發(fā)生了任何您的團隊需要知道的變化。需要時可向高層管理尋求幫助。例如，如果公司戰(zhàn)略已經(jīng)改變，而您的團隊需要具備其他技能來幫助實施該戰(zhàn)略，應(yīng)該請求上級批準(zhǔn)任何必要的培