【文章內容簡介】 定的影響。a：所以說企業(yè)必須發(fā)展，只有企業(yè)發(fā)展了提出的薪資水平如果比相同崗位高出20%—30%的水平，他就必須考慮到這樣一個因素。馬：我了解到一個企業(yè)就有這種情況，它企業(yè)發(fā)展了從另外一個公司挖過來做技術總監(jiān)，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，它的助手的水平也不斷的提高，能夠獨立一面的話，可以提升把他調其他子公司或分公司相關的崗位上去，再給他配一個合適的助手。文：對這個問題我提出一點，就是對于過于的集中也不是很好。（錄音聽得不太清楚，據(jù)意思整理）比如說，我們技術部的負責人他掌握著核心的技術資料，盡量去分解他的工作，另一方面我給他高薪，通過這種牽制，防備因他的流失而造成的損失，公司可以從公司的角度來采取一些有效的措施來保護公司的利益。人的變化是最大，還要靠制度和措施來保護。設置技術中心，有點像行政部門，還有一些像我們就像機關部門，還有一些市場部門等。我們行政部門除了做好相關的服務和配合之外，還有一點就是對技術資料的管理和控制。就是說企業(yè)不會走到受人牽制的局面。還有一點，就是剛才d院長說的人品很重要，特別是中層人員，從總經辦、營銷部這樣一些重要崗位，就因為涉及人品的問題而離職，我們采取了一些措施，都是以失敗而告終，老總對這一方面也比較謹慎。對一般人員，沒有多大影響，而中高級人員，只要他一年參加你的董事會，他對你的企業(yè)文化，組織機構的設置、政策，企業(yè)的走向等太了解了，所以中層在這方面（人品）特別的重要。a：我想提一個問題，就是你們人力資源部在產品規(guī)劃控制這方面起到什么作用？文：我們人力資源部從人力上和政策上的支持和配合，技術中心負責產品的設計與規(guī)劃，拿來出設計書，生產部負責生產，銷售部只負責產品的銷售，如果技術科的人員走，公司不會處于非常被動的局面。a：剛才你的觀點非常的好，如果人力資源部和產技術中心兩個部門不結合起來的話，可能效益上就達不到這種效果。文：目前我重新設置了幾具核心的崗位，這個崗位的工資是不封頂?shù)?，但分上下區(qū)，這個崗位工資的上下區(qū)是多少，這告訴他你在這個崗位搞這就么高，公司很重視對重獎，這一方面對個人的鼓勵，另一方面是對企業(yè)文化的宣傳，老總是搞技術出身，40多歲，對公司是相當?shù)闹艺\的，公司獎勵他一輛轎車，這是在公司是公開的。a：誰來提出對產品規(guī)劃部的重獎，如何掌握這個動態(tài)的過程？是人力資源部，還是產品規(guī)劃部？文：肯定是產品規(guī)劃部，產品規(guī)劃中心的主任，向老總或技術總監(jiān)提出來對哪些人作出得獎。a：業(yè)務部門決定要重獎哪個人，然后再通知你……文：我們人力資源部通過績效考核等了解到這個人的狀況，在職業(yè)上，品質上有什么優(yōu)點等合理性的建議，我們容易得罪人，但是我們不負責的話，稍微有點失誤就會對公司造成很大的損失。我覺得還是有風險性，人的問題是沒有辦法來絕對控制的，上至國家，下至我們這樣的企業(yè)，只能說采取一些有效制度或措施上去盡可能的去監(jiān)控、預防，盡量避免給公司帶來的損失。在招工的過程中，不單看材料，我還比較注重一些細節(jié)的，人品這方面，在技術上有技術上的考核，在綜合素質方面，現(xiàn)在專門有賣應聘電視方面的，給主考官造成一定的假象，就像大家交朋友，交了一年覺得這人不錯，后來突然發(fā)現(xiàn)這人不行，就是怎么通過最短時間里能夠看到這人的品質，而不會讓你突然有一天讓你措手不及，我這人喜歡看一些面像的書，他有一定的道理，從眼神等可以看出一些東西。a：現(xiàn)在是道高三丈，魔高還沒有一尺，就是在招聘的手段上一些基本的問題我們還是不應該忽視的。以前我們去考察英國的NVQ，就是很不能理解，為什么每處都存有那么多的資料，其實這是很有用，你平時的什么獲獎證書，從小學到大學都有，它把所有的東西都給你記錄下業(yè)，它很講究信用，到什么地方都要求你在以前單位開個證明。文：有些證明是假的都不知道，人走了之后，你打無數(shù)個電話都沒有人接。c：現(xiàn)在就是各部門之間的溝通特別的少。a：現(xiàn)在企業(yè)的人員變動比較，特別是銷售的，他覺得整天呆在企業(yè)沒意思，每次變動的手續(xù)特別的繁瑣，現(xiàn)在的人力資源工作不出事則已，一出事則問題多了，現(xiàn)在我們企業(yè)的現(xiàn)狀就是連基本的工作都沒有完善，還談不上剛才我說的“激情、活力、責任”，這主要是在外資里……文：外資規(guī)律，我覺得外資到中國以后一樣的。a：我們所接觸的幾個企業(yè)中，就是覺得制度化的建設已經結束了，他覺得更多是溝通，怎樣才能使企業(yè)像家一樣，怎樣才能有溫暖感，人力資源的工作就像起催化劑的作用。g：針對這些問題，像以前我呆的公司麥當勞，他就會有一些制度性的東西來解決關鍵人才的問題，比如說部門的高級主管，或者是一些技術性人才IS這個部門，那我們公司會給它準備一個系統(tǒng)叫PDS，指的是后繼計劃（success plan），用制度進行推廣，也就是說每個部門每個主管必須有一個主管后繼人，不同地區(qū)有所不同，比如每三個月必須開一次（success plan）會議，一般的話不是所有的部門在一起，由老總、部門主管、人力資源部三個坐在一起談，討論這個successor在部門主管離職或調離后能否承擔起這個主管的職責，現(xiàn)在我們中國的企業(yè)還沒有或者可能還不理解這個東西，包括我們四川的麥當勞推行這個計劃，因為這是一個比較新的計劃，肯定會有很大的阻力，有些東西從西方直接拿到中國的話需要進行轉型，怎么樣讓他們來理解這些東西拿到中國來需要技巧的，不是說強行的推就行的，我們有失敗的例子，比如說深圳，以前的公關的高級經理就很不能接受離開了公司，這種失敗的例子都有，成功的例子也有。在人員的儲備的話，很多企業(yè)都傾向于內部的提升，比如說餐廳的話，地區(qū)督導負責五到六家餐廳的經營，他是從這些餐廳經理中篩選，也有一個能力上的指引，總公司對這個職位進行為上進行研究，對這個職位相應的行為核心能力進行規(guī)定，這個核心能力主要有團隊合作能力、與人溝通的能力、靈機應變的心態(tài)，也就是一個人最基本的要求，比較注重品德方面，然后就是專業(yè)性方面和其他方面，就只能說是一個大的指引，只能是指引，比如說篩選了三個地區(qū)督導，一般也是由人力資源部、部門經理、公司老總坐到一起來，一般也是兩到三個月，根據(jù)這些人日常工作中的表現(xiàn)來探討這些人在指引下能不能達到這個要求，然后把這三個人進行排序，而且時間的話比較長，在麥當勞有一個根據(jù)財務狀況來設置的計劃，包括寶潔公司也有，就是根據(jù)三年公司的發(fā)展變化來預測每個部門設置，包括餐廳，還有一個一年的年度計劃，每個季度的計劃，這三個計劃是相互聯(lián)系，我們人力資源部會根據(jù)這幾個計劃對管理層的需求的人數(shù)有一個清晰的了解，確定部門經理的人數(shù)，督導的人數(shù)，餐廳經理的人數(shù)，高級部門主管不是一天兩天就可以出來的，一個市場督導至少要一年的