【文章內(nèi)容簡介】 自由發(fā)揮的空間，容易建立起信賴感?！　∽鳛榻?jīng)理人，如果你懂得了解、欣賞、運(yùn)用不同的員工的不同天賦，使其對公司、工作團(tuán)隊(duì)及職務(wù)角色生產(chǎn)強(qiáng)烈的認(rèn)同，人才欠缺和人才流失問題就可迎刃而解。 小企業(yè)宜“大人力資源管理” 企業(yè)人力資源管理已越來越成為一個“熱點(diǎn)”，不僅為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和員工所關(guān)注，也吸引了研究機(jī)構(gòu)、媒體和感興趣者的目光。然而，多加留意會發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)有的關(guān)注點(diǎn)主要集中在大企業(yè)，對于中小企業(yè)特別是小企業(yè)的人力資源管理，似乎缺乏足夠的重視。 一、 小企業(yè)的概念 首先，界定一下“小企業(yè)”這一概念?！靶∑髽I(yè)”是相對而言的，從時間、空間兩個維度來看，企業(yè)處于初創(chuàng)期，其年齡偏“小”；與此相對應(yīng)，其規(guī)模偏“小”、實(shí)力偏“弱”。小企業(yè)經(jīng)過持續(xù)經(jīng)營和成長，走入了較穩(wěn)定的成熟期，擁有較大規(guī)模和較強(qiáng)實(shí)力，此階段的此類企業(yè)我們稱之為“大企業(yè)”。 小企業(yè)并不都做得成大企業(yè)，但問題不在于成不成，而在于想不想。目光短視、賺錢養(yǎng)命的小企業(yè)，缺乏做大的內(nèi)在動力，也就沒有必要談什么人力資源管理。只有理念正確、目標(biāo)遠(yuǎn)大且孜孜以求的小企業(yè)，才有機(jī)會不斷發(fā)展壯大以至做成大企業(yè)。這些企業(yè)必然會面對人力資源管理的問題，并且高度關(guān)注問題的解決。二、 小企業(yè)的管理特點(diǎn) 與大企業(yè)相比較，小企業(yè)在管理尤其是人力資源管理方面呈現(xiàn)出很多不同的特點(diǎn)：小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導(dǎo)向。由于規(guī)模和實(shí)力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。 小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機(jī)與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標(biāo)和實(shí)施能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往決定了管理者的管理風(fēng)格和員工的行為風(fēng)格。對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。 小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強(qiáng)大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。 小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進(jìn)行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學(xué)緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。 小企業(yè)盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導(dǎo)致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實(shí)質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因?yàn)榧尤氲男氯藥砹似髽I(yè)突破的機(jī)會。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。 三、 小企業(yè)的人力資源管理建議 基于以上分析，我們認(rèn)為，小企業(yè)必須聚焦于“大人力資源管理”，即戰(zhàn)略、系統(tǒng)、全局地定位和開展人力資源管理工作，而事務(wù)性的人事工作完全可以納入行政體系，作為內(nèi)部員工服務(wù)的內(nèi)容。具體提出如下的原則和操作建議： 小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向和戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞企業(yè)的安身立命之本——業(yè)務(wù)展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細(xì)化操作。小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團(tuán)隊(duì)，支持企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。 2. 操作 小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領(lǐng)導(dǎo)甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實(shí)意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。 小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通?？棵?、待遇、培訓(xùn)機(jī)會等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點(diǎn)”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實(shí)踐學(xué)習(xí)機(jī)會或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。 小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標(biāo)、理念傳遞與人際溝通，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅(jiān)強(qiáng)有力的工作團(tuán)隊(duì)，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)由“小”而“強(qiáng)”而“大”。小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學(xué)化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當(dāng)然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標(biāo)和指導(dǎo)原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整、充實(shí)框架的內(nèi)容：薪資、績效、培訓(xùn)、招聘等，策略、制度、程序等。小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因?yàn)樾∑髽I(yè)的擴(kuò)展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃，以循序漸進(jìn)地引導(dǎo)、培養(yǎng)一批能“帶隊(duì)伍”的管理者，而這里面又蘊(yùn)藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實(shí)質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。 小企業(yè)的人力資源管理職責(zé)由誰承擔(dān)呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設(shè)個人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請個專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。[海外人力資源]日企業(yè)打破按資論薪的老規(guī)矩豐田汽車公司正在與工會進(jìn)行協(xié)商，準(zhǔn)備將工人工資與年齡脫鉤，并向績效工資制度轉(zhuǎn)變。如果談判進(jìn)展順利，從明年開始，所有員工將（至少是有可能）依據(jù)工作業(yè)績而不是服務(wù)年限進(jìn)行工資評定。 這么做的不只豐田一家。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會公布的一份調(diào)查顯示，在該聯(lián)合會總共1584個成員公司中，40%的公司不是已經(jīng)取消或修改了論資排輩的工資制度，就是正在改革的過程中。日本面臨人才外流 日本戰(zhàn)后靠著企業(yè)精神（團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)和睦高于個人成就、個人犧牲等）從一片廢墟中站起，制造了世界上最成功的經(jīng)濟(jì)增長，但是誰會想到，在半個世紀(jì)后的今天，這種精神卻成為阻礙其經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。 在日本，無處不在的政府干涉、家長式的企業(yè)管理、以及日本國民從小被灌輸?shù)募w主義價值觀使社會貧富差距有效縮小，但同時卻嚴(yán)重模糊了企業(yè)中創(chuàng)新人才與庸碌者之間的界線，這在各發(fā)達(dá)國家中是罕見的。日本不重視創(chuàng)新人才的做法使本國一些尖端創(chuàng)新人才流失。 創(chuàng)巨額利潤員工只得極少回報(bào)，引發(fā)訴訟 日本傳統(tǒng)企業(yè)中，老板對下屬員工實(shí)施家長式的管理，幾乎不對員工做出的創(chuàng)新給予獎賞，這一點(diǎn)從東京地方法院判決日亞化學(xué)工業(yè)株式會社（一家中型企業(yè)）支付其前員工中村秀司200億日元（）獎賞的糾紛中可見一斑。 中村在公司就職期間研發(fā)了一種可用來制造藍(lán)色發(fā)光二極管的技術(shù)，這種二極管可以提高CD和DVD的讀盤能力，并可廣泛替代白熾燈泡，是錄音、電影攝制、信號傳輸系統(tǒng)領(lǐng)域一項(xiàng)革命性的創(chuàng)新。 中村的此項(xiàng)發(fā)明使得日亞從一個名不見經(jīng)傳、年銷售額只有200億日元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一躍成為年收入1800億日元的國際型集團(tuán)公司。如果該技術(shù)真可以替代落后的白熾燈泡的話，將會帶來幾千億日元的市場效益。然而，對于這樣的功臣，日亞公司僅僅以一次性獎勵2萬日元和晉升一級職稱了事。 東京地方法院裁定，中村對公司所做貢獻(xiàn)的價值相當(dāng)于日亞在藍(lán)色發(fā)光二極管專利到期前（2010年以前）獲取的50%市場利潤。法院的裁決一出，日本國內(nèi)一片嘩然，批評如潮。 爭論的焦點(diǎn)在于中村的付出是否真的值那么多錢，企業(yè)界知名人士、大公司老總紛紛表示，寧愿將研發(fā)部門轉(zhuǎn)移到海外，也不愿給有貢獻(xiàn)的員工發(fā)巨額獎金。 在戰(zhàn)后很長的一段時間里，日本企業(yè)一直置團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)和睦于個人成就與獎勵之上。日本員工的努力工作和個人犧牲也同時得到了終生就業(yè)、福利住房等社會保障。在這種環(huán)境中，即使像索尼這樣曾經(jīng)在上個世紀(jì)七八十年代銳意創(chuàng)新的企業(yè)，也最終喪失了創(chuàng)造力。 按照傳統(tǒng)價值觀的標(biāo)準(zhǔn)，中村早就應(yīng)該為那些微不足道的獎賞歡呼雀躍了。更令人奇怪的是，雖然中村的發(fā)明被譽(yù)為近10年來最偉大的創(chuàng)新，但在他離開日亞公司后，竟然沒有一家日本科研機(jī)構(gòu)愿意聘他。所以，該事件以中村飄洋過海投奔美國加州大學(xué)而結(jié)束就完全在情理之中了。 傳統(tǒng)價值觀正成為日本發(fā)展的阻礙 戰(zhàn)后日本社會價值體系有利于在一個資源有限的國家依靠大量的勞動力進(jìn)行國民經(jīng)濟(jì)的重建。然而，在經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的今天，這些傳統(tǒng)價值觀正在成為日本發(fā)展的阻礙。 日本人有很強(qiáng)的集體精神?，F(xiàn)在，一些企業(yè)正在進(jìn)行痛苦的調(diào)整以確立個人的價值，以便為企業(yè)贏得更多的利潤。日本領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該從日亞事件得到警示，不該再心疼人才的獎勵成本，應(yīng)該以此為契機(jī)摒棄妨礙創(chuàng)新的機(jī)制。 長期以來，日本藝術(shù)界一直為人才流失問題所困。指揮家小澤征爾、作曲家坂本龍一都已身居海外。現(xiàn)在，日本的人才流失已經(jīng)從藝術(shù)界逐步擴(kuò)展到學(xué)術(shù)界，甚至棒球界。在學(xué)術(shù)界，僵硬的機(jī)制和論資排輩的升遷制度已經(jīng)限制了日本的競爭力。除非員工的創(chuàng)新成就可以得到經(jīng)濟(jì)上和社會上的認(rèn)可，否則日本絕不會制造出自己的微軟和戴爾，也不可能建設(shè)一個充滿活力的索尼。[人資名詞解釋][未來發(fā)展報(bào)告]大企業(yè)人力資源難題：國際化人才的有效管理 　　在眾多企業(yè)將自己的觸角伸向國外，紛紛在海外建廠或者意欲開始自己的國際化進(jìn)程的時候，他們最缺乏的往往不是資金、技術(shù)、市場，而是國際化的人才。種種跡象表明：國際化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在中國企業(yè)面前。　　警惕人才的斷層　　3月9日，一批本土人才將前往西班牙。但這并不是一件容易的事，安邦的報(bào)告認(rèn)為，“走出去”后，由于面對不同的國際市場和規(guī)則，對管理的要求會不同，以國內(nèi)企業(yè)的人員水平，容易出現(xiàn)經(jīng)營人員的斷層?！　H化人才的管理一直是那些欲成為國際化企業(yè)公司苦苦思索的問題。TCL曾大量引進(jìn)國際型人才，但失敗案例仍多，克勞普斯塔就是典型例子。當(dāng)TCL對湯姆遜重組，意欲實(shí)現(xiàn)其2010年銷售1500億元的戰(zhàn)略，成為具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)時，國際化人才的匱乏仍是其國際化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的短板?！　T斯達(dá)康人力資源總監(jiān)吳海寧告訴記者，他們正在考慮的問題，是配合公司2年后中國海外市場要占有一半的戰(zhàn)略，如何更好地實(shí)施人才走出去的戰(zhàn)略?！　H化人才的有效管理正成為新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)在企業(yè)面前。在加里德斯勒所著的《人力資源管理》一書中，多元文化下的人力資源管理是業(yè)界共同的管理挑戰(zhàn)。這其中，就包括對國際化人才的有效管理。　　不是所有來自海外的人才都是國際化人才　　21年前，德國專家格里希受聘擔(dān)任武漢柴油機(jī)廠廠長，在中國企業(yè)界拉開了國際化人才管理的序幕。今天，在中國各類企業(yè)工作的外籍員工已超過6萬。此外活躍在企業(yè)舞臺上的海歸、臺灣人和香港人更是無以計(jì)數(shù)。國際化人才無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，也有人認(rèn)為，那些已融入跨國公司運(yùn)作的管理者，以及從國際性的管理學(xué)院培養(yǎng)出的管理人員，都屬國際化人才?！　∪欢?，并非所有來自海外的人才都是國際性人才。安邦集團(tuán)研究總部首席分析員陳功表示：他有一個朋友聘請了幾位臺灣人，但基本上發(fā)揮不了什么作用，工作表現(xiàn)松散，每天與臺灣的家里煲電話粥，實(shí)際只起到些渠道聯(lián)絡(luò)作用。其次，待遇差距還很明顯。國內(nèi)的收入水平近年雖然有很大提高，但與國際上的差距依舊。第三，使用和管理上的問題。國內(nèi)企業(yè)的管理水平低也是個障礙，因?yàn)橐灿型饧藛T本來是能干的，但雙方的文化差異很大，結(jié)果發(fā)揮不了作用。在安邦的報(bào)告中，安邦集團(tuán)建議，國內(nèi)企業(yè)如果希望以“少花錢多辦事”為原則，那么可以考慮引進(jìn)工作合同制度，也就是引進(jìn)人才集中于某一項(xiàng)目，就項(xiàng)目論價錢(談工作合同)，完事就走人?！　√﹣慝C頭咨詢事務(wù)所所長紀(jì)云則認(rèn)為，僅有留學(xué)經(jīng)歷、僅有海外工作經(jīng)歷，還不能稱為國際化人才，國際化人才不僅需要有多方面跨文化的工作經(jīng)驗(yàn)，還需要有跨文化的管理經(jīng)驗(yàn)。他能夠綜合協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，根本的地方是對跨文化的理解?！　∶朗雷稍儽本┓止究偨?jīng)理王憲亮認(rèn)為，國際性人才應(yīng)該能考慮到多元文化的差異，能將來自各處的大量信息通過甄選變成自己有用的信息?！　〗o人才配團(tuán)隊(duì)比引進(jìn)人才更重要　　從1999年開始，中國本土企業(yè)已出現(xiàn)管理人才的回歸。今天，國際化人才的身影越來越多的出現(xiàn)在中國本土企業(yè)，部分本土經(jīng)理人正在被國際化人才所替代。盛大將微軟的唐俊引入了自己的家門，麗珠用臺灣人蕭思陽接替了創(chuàng)業(yè)者之一徐孝先，海信周厚健特意趕到北京宣布其國際人才引進(jìn)計(jì)劃，平安保險則出現(xiàn)著不同國籍的經(jīng)理人，連房地產(chǎn)這種帶有典型區(qū)域性的行業(yè)，在SOHO中國，也出現(xiàn)了多國部隊(duì)……　　意欲國際化的企業(yè)，使盡各種方法以使人才管理能跟上企業(yè)國際化發(fā)展的需要，有的甚至不惜父子親自出馬。福布斯內(nèi)地富豪排行中的浙商吳良定，將自己的一個兒子送英國留學(xué)，學(xué)的是工商管理。世紀(jì)聯(lián)融企業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王一認(rèn)為：吳氏系列集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)多元化、制度化和公眾化之后，最終會走國際化之路，這不僅是為了搞大，也是為了分散風(fēng)險。國際化人才的培養(yǎng)就是為未來的國際化運(yùn)作做儲備的。富豪榜中還有一位模塑科技的曹明芳，也是要把自己的兒子曹克波培養(yǎng)成了既了解中國國情，又熟知全球化企業(yè)經(jīng)營理念的接班人。　　但是，能上陣父子兵的企業(yè)畢竟還是極少數(shù)，對大部分企業(yè)，他們更多使用的是來自海外的國際化人才，近年來，企業(yè)“赴香港招聘”、“赴美國招聘”的報(bào)道屢見不鮮。引進(jìn)來的人才從進(jìn)入企業(yè)的第一天起，首先所面對的，就是水土不服的挑戰(zhàn)?！　⊥鯌椓琳J(rèn)為，