【文章內(nèi)容簡介】 營成果；監(jiān)督子公司財務收支，按時向公司報送財務報告；參與子公司經(jīng)營，統(tǒng)一使用資金。⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：流動資產(chǎn)管理、固定資產(chǎn)管理、投融資管理、收入管理、成本費用管理、利潤和利潤分配、財務報告與財務分析、會計電算化管理、會計檔案管理、全面預算管理。3）人力資源部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理方面工作、人事管理工作、薪酬管理工作、培訓工作、保險管理工作、績效管理、其它勞動管理工作。4）證券部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：協(xié)調(diào)與證監(jiān)會、股票交易所的關(guān)系，及時按照相關(guān)要求向國家有關(guān)部門遞交文件；負責籌備股東大會、董事會、監(jiān)事會的召開及相關(guān)準備工作；負責企業(yè)從二級市場融資的相關(guān)工作；負責企業(yè)股票分紅派息工作；負責對于企業(yè)股東大會、董事會、監(jiān)事會產(chǎn)生文件的管理工作。5）技術(shù)中心⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理工作、發(fā)展規(guī)劃工作、產(chǎn)品研發(fā)工作、生產(chǎn)準備工作、技術(shù)資料管理工作。6）安全生產(chǎn)部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理工作工作方面、生產(chǎn)物流管理工作、物流器具管理工作、安全、防火工作、環(huán)保方面工作、工業(yè)工程方面工作。7）質(zhì)量監(jiān)督部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理工作、質(zhì)量體系、環(huán)境體系管理工作、質(zhì)量管理工作、質(zhì)量信息處理工作。8）設備部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理工作、裝備管理工作、基建工作、監(jiān)視和測量管理工作、公用動力、管網(wǎng)方面工作、公司閑置工藝裝備的管理和處理工作、庫房管理工作。9）倉儲部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：倉儲部各類管理制度的制定與貫徹實施；倉儲部各項工作流程、操作標準的制定與監(jiān)督執(zhí)行；企業(yè)所購各類物資入庫前的驗收，產(chǎn)品或物資出庫前的質(zhì)量檢查；入庫管理；倉儲規(guī)劃；合理處理滯料、廢料；治安管理；搬運工具的管理。10）銷售部⑴組織結(jié)構(gòu)⑵職能：基礎管理工作、市場開發(fā)工作、銷售業(yè)務工作、計劃業(yè)務工作、售后服務工作。 組織結(jié)構(gòu)設計理念與設計維度分析1)對組織結(jié)構(gòu)設計評價標準股份公司現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設計有效性評價是以其他企業(yè)為基準、管理人員的認同、對績效的貢獻、對競爭優(yōu)勢發(fā)揮的貢獻為基準2)對組織結(jié)構(gòu)設計理解組織結(jié)構(gòu)根據(jù)職能變化進行調(diào)整。3）股份公司現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)設計的維度（1）結(jié)構(gòu)性維度①規(guī)范化：規(guī)范化程度高。②專業(yè)化：專業(yè)化程度高。③標準化：管理標準化在不同的崗位上，體現(xiàn)的不同。雖然，每個崗位都有崗位說明書，但工作內(nèi)容沒有規(guī)定很詳細，只規(guī)定了主要的工作職責。④管理層級：管理跨度窄，管理層級多。信息傳遞較容易丟失。⑤復雜性：縱向較復雜性，橫向也較復雜，空間復雜性不高。⑥集權(quán)化：由于是國有企業(yè)，集權(quán)化程度高。主要表現(xiàn)在：生產(chǎn)計劃主要根據(jù)集團公司的計劃；投資決策權(quán)由上級公司控制；產(chǎn)品銷售權(quán)、外協(xié)決策權(quán)需進行審批；職工的招收和任免權(quán)受控；無固定資產(chǎn)購置權(quán)、財務決策權(quán)??；物資采購權(quán)受限制。⑦職業(yè)化特性：根據(jù)公司的員工文化程度，可以判定職業(yè)化程度不是很高。⑧人員比率：專業(yè)技術(shù)管理人員比例為 15%，本科以上比例為 10%，生產(chǎn)操作服務人員比例為 85%。（2）關(guān)聯(lián)性維度①股份公司的規(guī)模很大②自動化程度高③環(huán)境變化緩慢④戰(zhàn)略不同⑤組織文化保守，受市場影響小 股份公司組織設計程序和內(nèi)容1)基本方針和原則股份公司一直沿用M型組織結(jié)構(gòu)，并沒有完全根據(jù)企業(yè)的任務、目標以及企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，確定進行組織設計的基本思路，規(guī)定組織設計的主要原則和主要維度，只是進行部分調(diào)整。2)進行職能分析和職能設計管理控制部根據(jù)公司目標設計各項管理職能，明確其中的關(guān)鍵性職能，不僅要確定全公司總的管理職能及其結(jié)構(gòu)，而且要分解為各項具體的管理業(yè)務和工作。3)設計組織結(jié)構(gòu)的框架管理控制部設計承擔這些管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位，人力資源部設計崗位權(quán)責和職務。管理控制部設計組織機構(gòu)圖，方法是通過自下而上的設計方法和自上而下的設計方法相結(jié)合。4)聯(lián)系方式的設計管理控制部組織各主管部門進行有關(guān)控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設計。5)管理規(guī)范的設計管理控制部組織各管理部門設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法，人力資源部組織工作分析、職務說明書的編制。6)人員配備和訓練管理人力資源部組織人員的配備和培訓。 股份公司現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)形式分析股份公司的組織結(jié)構(gòu)是M型組織形式。M型組織是企業(yè)最常見的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，其本質(zhì)是將企業(yè)的全部任務分解成分任務，并交與相應部門完成。例如，一個生產(chǎn)制造型企業(yè)必須采購原材料，加工并銷售產(chǎn)品。生產(chǎn)對象在這三個環(huán)節(jié)中流動，每個環(huán)節(jié)由專門的部門完成，以提高效率。當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對例行，而不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復雜時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的。組織的目標在于內(nèi)部的效率和技術(shù)專門化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者。M型結(jié)構(gòu)的一個優(yōu)勢在于其鼓勵職能部門的規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。例如，一家工廠可以用一套機器設備生產(chǎn)所有的產(chǎn)品，或者不同技術(shù)的部門在同一套設備上生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，提高利用效率。部門和崗位的設置是以技術(shù)種類和技術(shù)水平來劃分的，部門和崗位需要專一而有深度的技能，這促進了深層次的技術(shù)提高。M型結(jié)構(gòu)的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調(diào)。如果環(huán)境變化快，或者技術(shù)是非例行、相互依存的，則會出現(xiàn)縱向決策信息超載，高層決策緩慢的現(xiàn)象。在這樣的組織，大家習慣眼睛向上看，等待高層決策，而缺少橫向聯(lián)系和自主的解決問題的意識。M型組織的其他缺點還有：由于協(xié)調(diào)少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。M型結(jié)構(gòu)的核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工。讓一組人專注于生產(chǎn)，而另一組人專注于銷售的效率，比大家兩者兼做的效率要高很多。因此M型部門和崗位的設置和名稱是以“職能/專業(yè)來稱呼的，例如生產(chǎn)部，營銷工程師；而部門內(nèi)崗位的區(qū)別是以技術(shù)水平的高低來區(qū)分的，例如工程師、主管工程師、首席工程師。M型的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位名稱會非常穩(wěn)定，很少變動，人員的生遷、調(diào)動也是以技術(shù)水平為依據(jù)的。例如：股份公司的部門設置是以“事務來區(qū)分，例如營銷部、采購部；而崗位的名稱也很少體現(xiàn)崗位之間的技術(shù)水平的差異，例如設備管理崗、工裝管理崗。M型組織結(jié)構(gòu)設計的企業(yè)，一般部門內(nèi)每個崗位都有自己獨特的名稱，有的崗位本來工作性質(zhì)相同，但崗位稱呼也不一樣。一旦新的經(jīng)理上任，經(jīng)理們可以根據(jù)自己的意志和設想調(diào)整大家的分工(工作任務)，大家根據(jù)新的分工再給自己取一個響亮的崗位稱呼，這就完成了一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。M型組織結(jié)構(gòu)存在的最大問題在于企業(yè)沒有樹立起一種崇尚技術(shù)的管理文化，企業(yè)的產(chǎn)品和服務缺乏技術(shù)深度。這樣，M型組織結(jié)構(gòu)就不能發(fā)揮提高技術(shù)水平的優(yōu)勢。M型組織形式適應的環(huán)境是較低不確定度,比較穩(wěn)定的。通過現(xiàn)場觀察、調(diào)查訪談對股份公司的組織結(jié)構(gòu)設計、業(yè)務流程管理和崗位體系進行了分析和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)存在以下幾方面問題。股份公司的組織設計一直沿用職能制，雖然進行過調(diào)整，但從設計理念、設計維度等方面看，不能適應市場經(jīng)濟需要。因為市場經(jīng)濟下，組織結(jié)構(gòu)設計要以業(yè)務流程為中心，以顧客為導向，以價值轉(zhuǎn)移鏈條為核心，要求企業(yè)構(gòu)建以流程為中心的協(xié)作制組織結(jié)構(gòu)(流程型組織)，對用戶的需求迅速、高效率的做出響應。企業(yè)在確定戰(zhàn)略后，要識別和確定關(guān)鍵流程，然后是要恰當?shù)靥幚韱T工的角色、職責和能力問題，最后在這些任務和職責基礎上構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)。市場經(jīng)濟下組織設計架構(gòu)的原則股份公司組織是以產(chǎn)品為導向，以效率為標準,以任務策略為中心的命令和控制系統(tǒng)。其戰(zhàn)略目標的制定落實是自上而下執(zhí)行的，即公司最高層確定任務，然后按組織結(jié)構(gòu)職責分工向下分解，公司員工只是被動的接受任務、指令。股份公司命令和控制系統(tǒng)可以看出股份公司戰(zhàn)略目標的落實仍按計劃經(jīng)濟體制時期以任務角色為中心分解落實的，完成背離了以顧客為導向原則，沒有考核人的因素。這種職能型組織結(jié)構(gòu)難以適應環(huán)境的變化及對用戶個性化需求迅速做出響應，管理效率不高。例如產(chǎn)品開發(fā)流程：營銷部→技術(shù)中心→生產(chǎn)車間→營銷部，由于以職能為中心，比較集權(quán)，決策慢，造成產(chǎn)品開發(fā)周期長，不能適應市場需要。M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策分離。根據(jù)業(yè)務按產(chǎn)品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。M型組織結(jié)構(gòu)能夠適合大批量、標準化、專業(yè)化的鋼性生產(chǎn)方式，而市場經(jīng)濟下，公司面對的瞬息萬變的市場，要求企業(yè)實行小批量、多樣化的柔性生產(chǎn)方式以達到即滿足用戶需求又精益生產(chǎn)的目的。而現(xiàn)在的M型管理使股份公司陷入生產(chǎn)組織被動、生產(chǎn)成本居高不下、資金流動困難、企業(yè)經(jīng)營困難的泥潭中。因為從組織機構(gòu)設置和職能分配中可以看出，產(chǎn)品生產(chǎn)流程：營銷部→生產(chǎn)部→生產(chǎn)車間→營銷部，流程長、反應慢造成生產(chǎn)計劃不能指導生產(chǎn)，不能實現(xiàn)準時化生產(chǎn)，主要依靠較高的庫存來保證交付，造成很大的浪費。股份公司現(xiàn)管理核心是職能管理，實行專業(yè)化管理模式。由于計劃經(jīng)濟的特點導致股份公司人人關(guān)注的是工作任務的完成及領導的滿意度。直線職能型組織結(jié)構(gòu)、科層管理是股份公司乃至幾乎所有的國有企業(yè)組織模式。在工藝專業(yè)化的原則下，公司管理是直線和職能模式，上下關(guān)系是金字塔式的等級關(guān)系，業(yè)務部門按職能平行設置，這種組織結(jié)構(gòu)在確定了企業(yè)各職能機構(gòu)的職責和作用的同時 ,也決定了企業(yè)的業(yè)務流程和工作作風 ,即上下關(guān)系上的“服從”和平行關(guān)系上的“合作”。公司的一項工作會涉及多個（所有）部門。工作任務由不同的職能部門相繼完成，工作常常被分割（解）成不同職能部門的工作任務。公司整體目標通過各職能部門落實。各職能部門專業(yè)性較強，本單位的職能能夠得到很能好的履行。在生產(chǎn)和管理過程中，實行粗放式管理，強調(diào)分工原則、集中原則和等級鏈原則。著眼點是專業(yè)化分工和效率。在組織中，強調(diào)指揮、控制、監(jiān)督等職能。上至總經(jīng)理，下至操作者，人人關(guān)注的是產(chǎn)量、是工作任務，完成工作任務，讓領導滿意是各單位的核心工作。單位工作效果評價主要依賴于 “五項考核”。人力資源管理工作主要體現(xiàn)在工種調(diào)配、勞動糾紛調(diào)節(jié)，工資分配幾方面。工資分配基本實行生產(chǎn)車間收入主要與產(chǎn)量掛鉤，職能部門收入主要與工作量及工作效果掛鉤。這種組織結(jié)構(gòu)下的管理模式不能適應創(chuàng)新的需要，因為集權(quán)、管理層級多、沒有對員工的培養(yǎng)和開發(fā)、員工對組織的目標認識有限，導致企業(yè)的創(chuàng)新能力弱。以上是股份公司組織結(jié)構(gòu)的分析，應該說其管理模式在計劃經(jīng)濟時期起到了積極的作用，但在市場經(jīng)濟條件其管理模式已明顯制約了企業(yè)的發(fā)展，雖然以前也進行了一些改革，但都集中在舊體制框架下的修修補補,而并沒有全面地、系統(tǒng)的進行分析、整改。這些問題直接影響著企業(yè)的經(jīng)營成果。通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)，股份公司業(yè)績不佳直接原因是組織結(jié)構(gòu)不能適應企業(yè)變革帶來的問題。市場經(jīng)濟下，市場需求的多樣性和不確定性要求企業(yè)不斷提高核心競爭力，企業(yè)面臨著來自顧客需求、競爭方式與手段以、市場環(huán)境快速變化的嚴峻挑戰(zhàn)。市場經(jīng)濟的等價交換原則確立了顧客第一的經(jīng)營理念。以顧客為關(guān)注焦點，滿足顧客的需求是企業(yè)生存、發(fā)展的先決條件。這就需要建立對顧客的需求迅速反映、信息流暢、追求效率的組織模式，而股份公司現(xiàn)有的以職能為中心、層級式、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)是無法實現(xiàn)這樣的目的的。股份有限公司是股東制的國有企業(yè)，最大股東有權(quán)領導董事會，也有權(quán)對集團業(yè)務進行決策。內(nèi)部高度集團的模式程度高于分權(quán)化，無法落實層層的經(jīng)濟責任，在集權(quán)與分權(quán)的平衡上難以把握。就股份公司而言，集權(quán)嚴重違背了組織結(jié)構(gòu)的特點，上層領導做出決定，中層只能按部就班，負責實施和傳達旨意，而基層工作人員只是憑經(jīng)驗做出相關(guān)結(jié)果，只要不與上層旨意沖突即可，這樣的工作情況是先知道結(jié)果，再尋找過程。權(quán)利的集中不利于人員的激勵，股份公司是幾十年的大型國企，這樣的領導模式根深蒂固，相比與時俱進的組織模式格格不入，最終會影響到企業(yè)的發(fā)展。組織結(jié)構(gòu)是很據(jù)理論改進得到適合本公司的現(xiàn)狀而產(chǎn)生的，但是公司在改建初，難免會出現(xiàn)個部門之間不協(xié)調(diào)的情況，導致組織結(jié)構(gòu)細中有粗，混淆過多。就實習調(diào)查結(jié)果而言，各個部門人員混雜，非相關(guān)專業(yè)的職能人員被簡單分配到不相關(guān)部門任職，人力資源極其浪費；其他部門改建時因為人員不足，則與其他部門合并，顯得魚龍混雜。例如人力資源部與企業(yè)管理部因管理層人員稀少則合并為股份考核辦，也叫做人事企管部，而其中也有非此部門相關(guān)專業(yè)的一線技術(shù)職員任職，也有負責安全管理的人員任職。部門的不協(xié)調(diào)使組織結(jié)構(gòu)混雜，并非外部審核的理論結(jié)構(gòu)框架。1）健全公司職能制組織結(jié)構(gòu)公司已從創(chuàng)業(yè)初期進入了成長期的發(fā)展，同時，公司進入了多元化戰(zhàn)略階段。采用合理的組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)正常運行的保障。就目前不規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)而言，首要步驟就是將組織結(jié)構(gòu)形式規(guī)范化:(1)要規(guī)范公司組織結(jié)構(gòu)，完善職能制結(jié)構(gòu)形式，健全部門設置，將營銷、市場開發(fā)、人力資源管理、售后服務幾個部門納入公司組織結(jié)構(gòu)體系。(2)要將企業(yè)職能合理劃分并部門化。技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務、人力資源、售后服務等職能應各歸其門，以便正常發(fā)揮其職能。(3)要明晰各職能部門及各基地之間的結(jié)構(gòu)層次關(guān)系，以預防組織結(jié)構(gòu)關(guān)系交叉混亂，妨礙各部門職能功能的正常發(fā)揮。尤其要理清各基地與各職能部門之間的關(guān)系，避免出現(xiàn)多頭管理、無人管理的現(xiàn)象。2）組織結(jié)構(gòu)扁平化公司當前采用的組織結(jié)構(gòu)模式是傳統(tǒng)的層級制組織結(jié)構(gòu)模式，傳統(tǒng)的層級制組織結(jié)構(gòu)模式是按照亞當斯密的勞動分工理論將全部經(jīng)營活動和生產(chǎn)過程分解為若干經(jīng)營階段和若干道工序的管理思想建立起來的，這種結(jié)構(gòu)模式有一缺點就是面對激烈市場競爭的應變能力較弱。因此，結(jié)構(gòu)的扁平化是對層級制組織類型的進一步發(fā)展，即指為適應競爭的特點，在信息技術(shù)的基礎上，著眼于改善溝通，促使管理層次的減少和管理幅度的擴大。扁平化意味著撤除了一些檢查或重復的工作職位，可以給知識員工較多的現(xiàn)場處置權(quán)，從而縮短上下級之間的距離。扁平化組織結(jié)構(gòu)一方面有利于增強組織的靈活度，快速的決策意味著更高的員工滿意度。一方面更能激勵員工，員工熱衷參與，發(fā)揮