霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)及給我們的思考(編輯修改稿)
2025-07-20 04:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 劃方法進(jìn)行近似優(yōu)化計(jì)算。當(dāng)然，只有公式是不行的，還要針對變化的環(huán)境進(jìn)行主觀調(diào)整，這里充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的藝術(shù)性柔性預(yù)算的思想?！ ∨e個例子，在前面所提到的裝瓶廠做供求預(yù)算時有一個近似公式： PQp(本期產(chǎn)量) = F { SQf (前期銷量)、SQf1(上年度同期銷量)、 SQf2(前年同期銷量)、SQf3(前第三年同期銷量)、FQp(本期預(yù)算)、S(季節(jié)修正因子)} 當(dāng)然，這樣的結(jié)果并不十分準(zhǔn)確。環(huán)境在不斷變化，競爭者的市場活動會使實(shí)際銷量下降；本公司的市場活動又會對實(shí)際銷量有所促進(jìn)；天氣連續(xù)陰雨；當(dāng)?shù)匚鞴系人S收……一系列因素都影響預(yù)算的可行性。要合理安排生產(chǎn)、避免斷貨、減少庫存，就必須利用經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行修正?！ ∪嵝灶A(yù)算管理，似乎是回到了拍腦袋決策的方式。其實(shí)不然，事物的發(fā)展規(guī)律是波浪式前進(jìn)、螺旋式上升的。管理方法也不例外。從經(jīng)驗(yàn)式?jīng)Q策到預(yù)算式?jīng)Q策，再到柔性預(yù)算決策是一個螺旋式上升的過程。（摘自：《商界》作者：田群喜，西安交通大學(xué)MBA。編輯：易南英） 企業(yè)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。全面預(yù)算以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動的各個方面，最終形成預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報表。全面預(yù)算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。編制這些預(yù)算，就意味著為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面確定了具體的目標(biāo)，具體地勾畫出了企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的藍(lán)圖。 全面預(yù)算管理包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考核等主要環(huán)節(jié)。 一、預(yù)算編制全面預(yù)算按年編制，分季月落實(shí)。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算（銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算、銷售及管理費(fèi)用預(yù)算）、財(cái)務(wù)預(yù)算（現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、資本預(yù)算）。如圖一所示。 預(yù)算編制步驟遵循自上而下、自下而上、自上而下、分級編制、逐級匯總的原則：制定規(guī)劃方針，各部門相互溝通并目標(biāo)分解，目標(biāo)細(xì)化生成預(yù)算草案，調(diào)整確認(rèn)后形成預(yù)算書。如圖二所示。二、預(yù)算執(zhí)行、控制和分析以月度預(yù)算保季度預(yù)算，以季度預(yù)算保年度預(yù)算。企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)包括預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算調(diào)整控制和預(yù)算反饋控制。 預(yù)算執(zhí)行控制。預(yù)算執(zhí)行過程的控制包括權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，由于主客觀條件的發(fā)展變化，要保證預(yù)算的科學(xué)性、嚴(yán)肅性和可操作性，對預(yù)算適當(dāng)?shù)恼{(diào)整是必要的。必須建立嚴(yán)格規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。預(yù)算反饋控制。包括反饋控制制度和預(yù)算反饋報告兩部分。為保證預(yù)算目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計(jì)算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。 全面預(yù)算管理 預(yù)算管理是企業(yè)日常經(jīng)營運(yùn)作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（營銷管理、計(jì)劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）。通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證?！ ?企業(yè)典型問題及分析 將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)； 沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長，無法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用； 預(yù)算/計(jì)劃的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷； 缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性； 在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)
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