考核知識大全05(編輯修改稿)
2025-07-20 01:28 本頁面
【文章內容簡介】 評者對被考評者在這些方面的工作結果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標，則適合于在相對較長的時期內進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關于人的行為、表現(xiàn)和素質的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結論，但是，企業(yè)應進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務績效考評和周邊績效考評指標分開設定考評周期，而是統(tǒng)一設定考評周期后，對周邊績效考評指標更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。要點之四：分層設定績效考評維度在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學的問題?，F(xiàn)在，我們的教科書上或報刊雜志里，不論職位差別，一味強調360o考評，這是有失偏頗的。所謂360o考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。且不說對所有的被考評對象都采用360o考評科學與否，在一個稍具規(guī)模的企業(yè)里這樣做的工作量就是無法想象的，而且它會使考評工作復雜化。通常，不同績效指標的信息需要從不同的主體處獲得，應該讓對某個績效指標最有發(fā)言權的主體對該績效指標進行評價?？荚u關系與管理關系保持一致是一種有效的運作方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權。當然，管理者也不可能了解關于被管理者的全部績效指標的情況，這就決定了還有從與被管理者有關的其它方面獲取考評信息的必要。筆者的看法是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360o考評。企業(yè)技術人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結合為宜。要點之五：清晰界定績效考評重點員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結合人事調配、晉升、報酬以及教育培訓等管理手段，提高每個員工的能力、素質和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標。員工績效考評的具體目的決定著考評內容與考評重點的差異（見表2所示）。表2：績效考評重點的確定要點之六：認真組織績效考評面談我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結束，將考評結果公布后，執(zhí)行強制的“機
畢業(yè)設計相關推薦
鄂ICP備17016276號-1