【文章內(nèi)容簡介】 阻擋埃及軍隊前進，然后再用強勁的機關(guān)槍火力和空中轟炸將對手就地殲滅。 開戰(zhàn)第三天，以色列終于占領(lǐng)了整個西奈半島，還剩下的就是追擊撤退中的埃及部隊以及保證遠在沙漠那一端，一些最近空缺出的前哨崗位的安全。6月8日，開戰(zhàn)后四天多一點，潰不成軍的埃及人同意休戰(zhàn)，這使得以色列得以再次向北部前線派遣兵力，確保了在此后同敘利亞和約旦的戰(zhàn)爭中迅速獲勝。 結(jié)果與教訓(xùn)經(jīng)過精心的準備和出色的執(zhí)行，以色列的這一役成為現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上最著名的勝利之一。3支以色列部隊，總共不過5萬人，擊潰了總數(shù)超過10萬的7支埃及部隊，并且占領(lǐng)了一片面積大約是以色列本土三倍左右的地區(qū)，而他們所付出的代價僅是不到400名陸軍士兵陣亡、46名飛行員陣亡。雖說在戰(zhàn)爭中犧牲的任何生命都是一場悲劇，但他們的傷亡人數(shù)與預(yù)期中相比，已經(jīng)少得太多太多了。 在本章節(jié)中你所看見的黑體字，就是這場經(jīng)典勝利的關(guān)鍵所在，它們也代表了機動作戰(zhàn)的七大原則。以色列人很清楚他們對手的薄弱環(huán)節(jié)所在，于是便針對這些弱點積極地展開進攻。在整個戰(zhàn)爭期間，他們雖然計算周全，仍然承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險；他們集中兵力，猛攻戰(zhàn)略要點并且屢次取得巨大收獲。他們綜合運用“奇”與“快”兩點，在埃及陣內(nèi)營造出了混亂與不確定的氣氛。第一線指揮官積極主動，如曼德勒上校一般，隨機應(yīng)變，及時根據(jù)戰(zhàn)勢調(diào)整策略，使得敵軍無法對此做出有效的反應(yīng)。最后，他們在密特拉一役中富有創(chuàng)見地結(jié)合了輔助性武器，令埃軍插翅難飛。通過這本書，我們希望能夠教會您，如何運用這些戰(zhàn)略來準備和實施商業(yè)計劃?，F(xiàn)在，讓我們先一一地講解和定義這些原則。第三章 七大指導(dǎo)原則MCI利用這一點狠狠打擊了ATamp。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。 第三章 七大指導(dǎo)原則瞄準薄弱環(huán)節(jié)許多年前，我還是個希望某天能成為軍官的軍校學(xué)員。有一次，我正專注地看著老版《野外勤務(wù)規(guī)則》中列出的“作戰(zhàn)原則”，這時軍事長走到了我的面前。他帶著善意的幽默打量了我一下，說道：“別為這些東西傷腦筋了，小老弟。在戰(zhàn)爭中只有一個原則，那就是：趁你的對手沒注意時，對準他最脆弱的地方，狠狠地打下去，越快越好，越重越好！” ——威廉斯利姆爵士（Sir William Slim） 冒著觸犯這位軍事長的風(fēng)險，我們從《作戰(zhàn)》一書中借用了機動作戰(zhàn)的七大指導(dǎo)原則，它們是：瞄準薄弱環(huán)節(jié)、大膽、出其不意、集中力量、分散決策權(quán)、兵貴神速以及戰(zhàn)力結(jié)合。當(dāng)你單獨應(yīng)用這些原則中的一項時，它會相當(dāng)有效；而當(dāng)你對它們一一加以運用，或?qū)⑺鼈儏f(xié)調(diào)成一個整體付諸實踐時，你將戰(zhàn)無不勝。如果你想要制定商戰(zhàn)策略，這些原則能為你提供一個具有實用價值的框架結(jié)構(gòu)。 這一章是一個獨立的注解性章節(jié)，在這一章節(jié)里，我們將結(jié)合回顧上一章節(jié)中所記錄的1967年阿以戰(zhàn)爭中以軍的行動，加以商界具體案例，對這些原則一一進行介紹。另外，我們將預(yù)先透露海軍陸戰(zhàn)隊使用了何種現(xiàn)代方法來訓(xùn)練機動作戰(zhàn)。這是為我們在后文中建議您該使用何種方式在貴公司訓(xùn)練機動作戰(zhàn)而打下的伏筆。 請留意“介紹”和“預(yù)先透露”這兩個詞。在以后的七章中，我們一一對這七大原則進行單獨深入的分析，對每一個原則，我們都會提供數(shù)個相關(guān)案例及其解決方案，幫助您了解如何恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用該原則機動作戰(zhàn)。除此以外，我們還會給出一些反例，以顯示濫用該原則可能會帶來的負效應(yīng)。但在這一章節(jié)，讓我們先從最基礎(chǔ)的講起。 瞄準薄弱環(huán)節(jié)，也就是“對準對手的軟肋下手”，其關(guān)鍵在于找到并利用對手的重大弱點，最大程度地瓦解對手的反抗能力。 正如我們在第二章中看見的，在1967年那場戰(zhàn)役中，鎖定對手的致命缺陷，是以色列走向勝利的第一步。他們沒有與在規(guī)模和裝備上都遠較自己占優(yōu)的埃及部隊正面抗衡，而是另辟蹊徑，選擇了突破其防御線，瓦解其陳腐不堪的中央集權(quán)決策系統(tǒng)，由此使對手陷入一片混亂的尷尬境地。 同樣的，在20世紀80年代早期，后起之秀MCI公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)時在一統(tǒng)電信市場的美國電話電報公司（ATamp。T）有一個薄弱環(huán)節(jié)，就是長途電信服務(wù)市場。它使用統(tǒng)一的定價規(guī)則，按照長途電話的通話時間和距離，而不是按服務(wù)的成本收取費用。不僅如此，為了補貼它那兩項無利可圖的生意：本地電信服務(wù)（尤其是鄉(xiāng)村地區(qū)的本地電信服務(wù)）和一些由于地理原因造成成本高昂的邊遠地區(qū)（如落基山脈諸州）的長途電信服務(wù)，ATamp。T大幅度提高了長途電話服務(wù)價格。 MCI利用這一點狠狠打擊了ATamp。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。MCI還提起對ATamp。T的訴訟并且勝訴，這使其獲得了使用ATamp。T網(wǎng)絡(luò)的權(quán)利：法院判定ATamp。T必須與MCI共享其電信網(wǎng)。這樣MCI無須在各地建立自己的電信網(wǎng)，就成了貨真價實的全國性電信服務(wù)供應(yīng)商。由于瞄準了ATamp。T統(tǒng)一收費這一弱點，使得MCI從網(wǎng)絡(luò)的建造和運營中獲取了ATamp。T無法比擬的基礎(chǔ)價格優(yōu)勢，自此，MCI異軍突起，倚靠ATamp。T的資源獲取了可觀的市場份額。 海軍陸戰(zhàn)隊對瞄準薄弱環(huán)節(jié)的重視也許會對您將該原則運用于商戰(zhàn)有所啟發(fā)。他們認為貫徹瞄準薄弱環(huán)節(jié)原則應(yīng)當(dāng)上下協(xié)力，整個海軍陸戰(zhàn)隊，從前線士兵到高層將領(lǐng)，無時無刻不在找尋著敵人的弱點所在。與此同時，他們也始終保持著警惕，以免自己本身的弱點為敵所用。 大膽大膽意味著敢于尋找突破性的結(jié)果，而不僅僅滿足于按部就班。 當(dāng)以色列全體空軍幾乎傾巢出動突襲埃及空軍基地時，只留下了12架飛機保衛(wèi)本土領(lǐng)空，其本國安全也處于危險的境地。以色列承擔(dān)這些風(fēng)險，其獲取的回報也是豐厚的：首先，以色列空軍消除了埃及對其祖國造成的威脅——他們不可能再空襲以色列了，其次，在此后的戰(zhàn)斗中，以色列完全掌控了制空權(quán)。所以冒這個險絕對值得。 在過去的50年間，波音公司曾兩度大膽冒險，結(jié)果改變了民用航空業(yè)格局。在20世紀50年代，為了進軍民用噴氣式飛機市場，波音公司斥巨資開發(fā)波音707的原型機，所耗資金約相當(dāng)于其法人總資本的25％。盡管當(dāng)時載客航空工業(yè)正處于歷史低點，市場前景未明，但波音公司仍成功研制出了波音707飛機。這是美國最早的載客噴氣式飛機之一，波音據(jù)此占據(jù)了市場龍頭老大的地位。 20世紀60年代中期，波音公司再次不顧市場需求的高度不確定性，用公司存亡作為賭注大膽一搏，開發(fā)一種全新的飛機品種：大型噴氣式客機。這次冒險造就了波音747的誕生，它使得每位乘客的飛行成本下降了30％，令更多階層的乘客能夠負擔(dān)得起空中交通，徹底改寫了民用航空業(yè)市場。 海軍陸戰(zhàn)隊致力于鼓勵各階層軍士樹立自信，在計算過得失的前提下大膽冒險，如果效仿他們的方式，您也能在貴公司培養(yǎng)出大膽的風(fēng)氣。在做出決策的過程中，海軍陸戰(zhàn)隊鼓勵各抒己見，也容許因大膽的激情而犯下的錯誤，但卻從不姑息優(yōu)柔寡斷、臨陣退縮和失節(jié)投敵。他們還訓(xùn)練下級在掌握信息有限的情況下果斷抉擇，培養(yǎng)他們的主動性和自信心。當(dāng)走投無路時，他們歷來默認“請求寬恕勝過乞求允許”——只要他們的行動與組織的整體戰(zhàn)略目標是一致的。 出其不意出其不意，就是要“趁對手不注意時出手”，其關(guān)鍵在于利用誤導(dǎo)性信息影響對手的決斷力，然后攻其不備。使用以下三個方法中的任意一個都可以達到目的：秘密行動、擾亂視線、聲東擊西。 以色列對埃及的空中突襲就是一個利用秘密行動制勝的例子。他們采用超低空飛行模式避過了埃及雷達的偵測——直至他們希望被發(fā)現(xiàn)的那一刻。精心規(guī)劃的起飛和到達時間，確保了突襲同時開始，使得埃及各空軍基地間自始至終都無法相互預(yù)警。以色列空軍也使用了擾亂視線法來掩蓋發(fā)動襲擊的真實意圖：過去兩年內(nèi)，他們每天在同一時間起飛。以色列空軍通過這樣來麻痹埃及空軍，使他們誤認為1967年6月5日早晨的起飛只是另一次常規(guī)演習(xí)。 20世紀90年代中期，航空公司紛紛設(shè)立網(wǎng)站，向乘客提供基本信息。隨著這些網(wǎng)站的功能趨向多樣化，乘客可以直接通過網(wǎng)站預(yù)訂和購買機票。當(dāng)網(wǎng)上訂單達到了一個極大的數(shù)目時，戴爾塔（Delta）航空公司出人意料地突然向毫無準備的旅行社提出削減傭金，從原先的每售出一張票提取票價的10％作為傭金降至每張票50美金（現(xiàn)在已經(jīng)降至0美金），此舉一出，其他航空公司也競相效尤。雖然顧客直接向航空公司購票對旅行社造成的威脅一直顯而易見，削減傭金卻毫無征兆——盡管后者對旅行社構(gòu)成的威脅較前者更大。由于旅行社沒有注意到網(wǎng)絡(luò)帶來的格局變化，根本沒有為此準備有效的應(yīng)對策略。 海軍陸戰(zhàn)隊最近發(fā)布了關(guān)于信息處理的聲明與承諾，以此為鑒，在商業(yè)行為中也可以借助信息達到出其不意的效果。海軍陸戰(zhàn)隊意識到了信息在21世紀的戰(zhàn)爭中將會扮演越來越重要的角色，于是不惜人力物力資源，對信息進行管理以應(yīng)機動作戰(zhàn)之需，并正式將此作為所有戰(zhàn)爭計劃與決策制定程序中不可或缺的一步。 集中力量集中力量原則，就是“竭盡所能予以對手重創(chuàng)”，它意味著“在適當(dāng)?shù)臅r間和地點聚集精銳戰(zhàn)斗力，構(gòu)成在數(shù)量上占據(jù)絕對優(yōu)勢的先鋒部隊”，并借此在最關(guān)鍵的時間或地點取得勝利。 從戰(zhàn)略層面上來說，為了達到擊垮阿拉伯聯(lián)軍的目的，以色列選擇了集中攻擊其為首的埃及，而不是冒險將其原已有限的兵力分散至三條戰(zhàn)線分別迎戰(zhàn)阿拉伯各國。從戰(zhàn)術(shù)的層面上來說，塔爾決定以“裝甲先鋒”襲擊埃及部隊，使其得以在關(guān)鍵部位重創(chuàng)比自身更為強大的對方防線。 自從1999年第一次公開銷售起，后起之秀杜松網(wǎng)絡(luò)公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻擊戰(zhàn)術(shù)搶占高端網(wǎng)絡(luò)路由器市場。路由器在網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)傳送中扮演著“交警”的角色，其市場范圍極廣極大，擁有許多不同的顧客群，而針對不同顧客群的不同產(chǎn)品，其邊緣利潤也自有高下不同。而其中利潤額最高的就數(shù)電信公司使用的高端中樞鏈路路由器了。杜松網(wǎng)絡(luò)公司成功地從其行業(yè)老大思科（Cisco）口中分得了一杯羹。思科的產(chǎn)品從最低端至最高端，分布完善品種齊全，但思科卻沒有對電信公司這一客戶群給以特別的熱情與關(guān)注。 杜松發(fā)覺有機可乘，于是竭盡所能，專門為這些大型電信公司迅速研發(fā)制造出一種速度更快、運行更穩(wěn)定的路由器。它雇用了頂級網(wǎng)絡(luò)程序員進行設(shè)計研發(fā)，并且專門派遣研究員打入電信操作員“內(nèi)部陣營”，從操作性的角度來確定顧客的真正需求。除此之外，在1999年到2002年期間。這些努力沒有白費，他們研發(fā)出了一種運行速度比思科的同類產(chǎn)品快四倍的路由器，并且該路由器更好地滿足了電信公司的特殊需求。自此為止，杜松網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)占據(jù)了大約30%至40%的市場份額。 美國海軍陸戰(zhàn)隊對于集中力量原則的高度精通也許能指引您如何發(fā)掘商業(yè)良機，并控制相應(yīng)風(fēng)險、調(diào)整資源全力以赴。美國海軍在很大程度上依賴信息來確定值得攻擊的目標所在，目標一旦出現(xiàn)，便以協(xié)同的方式迅速召集起一切可召集的力量。在每一場對決中，他們都會指派出一個主要目標，根據(jù)實際戰(zhàn)況不同而改變。他們很清楚，要集中資源攻擊主要目標，就必須節(jié)省分布在其他地區(qū)的兵力。 分散決策權(quán)級級授權(quán)的制度，賦予了最接近一線戰(zhàn)事的階層所需的行動自由，使其能夠充分利用其上級無從獲取的第一手信息并相應(yīng)采取行動，而無須等待批示。 正如埃及部隊不接到命令便不能行動的制度導(dǎo)致了他們的失敗，以色列的勝利很大程度上也歸功于他們對下級自主決策的信任。曼德勒上校在昆地拉基于自己對突發(fā)事件的判斷而決定冒險進攻，這就是自主決策的典范。但無論是這一次，還是數(shù)不勝數(shù)的其他類似的即時決定，都絕非是偶然的產(chǎn)物。早在1967年阿以戰(zhàn)爭開始以前，以色列就通過嚴格的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，在其軍隊中培養(yǎng)出在信息不全面的情況下果斷決策的意愿以及主動進攻的傾向。在以色列武裝部隊中，從過去到現(xiàn)在，一直把主動性看做一種責(zé)任義務(wù)，而不僅僅是一項優(yōu)秀品質(zhì)。 1994年，高登貝蘇內(nèi)（Gordon Bethune）剛就任歐洲航空公司CEO一職不久，就取消了公司原有的剛性顧客服務(wù)手冊。此舉具有象征性意義，在顧客服務(wù)的過程中，給予了員工一定做出臨時決定的自由。但為了使雇員的個人行為與企業(yè)的總體戰(zhàn)略性目標協(xié)調(diào)一致，他反復(fù)強調(diào)在三大行業(yè)標準方面進行改進的重要性，它們分別是：顧客滿意、行李安全以及航班準時。 歐洲航空公司的員工完成了貝蘇內(nèi)提出的挑戰(zhàn)。舉例來說，一位機組服務(wù)人員身處一架滿載乘客的航班，飛機需要準時起飛，但機上卻沒有足夠的旅客用餐。根據(jù)顧客服務(wù)手冊上固有的條文，建議機組人員在足夠的顧客用餐被送達之前就關(guān)上機門，以確保能按時起飛。而一個足智多謀的機組服務(wù)人員卻會做出其他選擇，她可能會根據(jù)情況，向某些商務(wù)艙乘客提供免費的酒精飲料來代替航空餐。這樣，飛機準時起飛了，所有機艙內(nèi)的乘客都心滿意足，沒有人因為晚點而耽誤了轉(zhuǎn)機，歐洲航空也就不需要為誰支付在旅館過夜的費用。所有類似的現(xiàn)場決策加在一起，推動著歐洲航空公司改頭換面。 學(xué)習(xí)海軍陸戰(zhàn)隊的決策權(quán)下放技巧，有助于您釋放員工的創(chuàng)造力、獲取最大化的利潤，而與此同時又能將組織失控的危險降至最低。在海軍陸戰(zhàn)隊的部隊將領(lǐng)及其部下之間建立起了一條責(zé)任底線。他們進行溝通，是為了讓下級軍官掌握全局，以便他們根據(jù)總體趨勢采取行動，也是為了及時掌控每一個發(fā)布下去的命令的實施情況。從習(xí)慣的層面上，美國海軍陸戰(zhàn)隊對其成員進行正規(guī)培訓(xùn)，訓(xùn)練他們在沒有上級指令的情況下自主決策，并且借助工具與技巧在分散各處的不同小組間進行信息交流，以提高各自的知情度和警惕性。而作為個人，每位將領(lǐng)的心里都深深明白：“可以下放的只能是權(quán)力，而永遠不會是責(zé)任?！? 兵貴神速兵貴神速，就是要盡可能快地對敵人進行打擊。無論是尋找戰(zhàn)機、制定決策，還是采取行動，都要比你的對手搶先一步，使他永遠只有被動應(yīng)戰(zhàn)的份兒。 從戰(zhàn)爭一開始，埃及人就為了應(yīng)付以色列的快速戰(zhàn)法而疲于奔命，并隨著戰(zhàn)斗進程的發(fā)展而越加力不從心，基本上始終處于被動位置。埃及人還沒意識到自己的空軍已經(jīng)全軍覆滅，而以色列國防