【文章內(nèi)容簡介】 等嬰幼兒產(chǎn)品企業(yè)，聯(lián)合舉辦了免費愛心大禮包贈送活動。包中有“噓噓樂”免洗尿褲4片，“匯力多”嬰兒蘋果泥1瓶，“雅培”奶粉試用裝1包，“五月花”面巾紙試用裝1包。這種多家企業(yè)聯(lián)合起來派送的樣品包，費用由幾家公司分?jǐn)?，花錢少而效果好。 2．聯(lián)合促銷有時能獲得單獨促銷無法獲得的效果。武漢市中南商業(yè)大樓的布匹銷售專柜，曾專門請了幾名技術(shù)高超的裁縫在其旁邊開設(shè)“店中店”，此舉吸引了很多消費者前去買布，因為可以就近請好裁縫為自己量體裁衣。有的消費者干脆請裁縫做自己買布的參謀，不但布匹銷售增加了不少，裁縫店生意也非?；鸨?，這種聯(lián)合促銷達(dá)到了單獨促銷無法達(dá)到的效果。 3．名牌商品的聯(lián)合促銷，可以借對方產(chǎn)品的知名度為自己增加新的消費者群。2000年 6月至8月，摩托羅拉與桑塔納聯(lián)手合作：購買汽車的用戶都可獲得摩托羅拉DSP車載免提通話系統(tǒng)及手機(jī)1部。上海汽車工業(yè)銷售總公司華北分銷中心總經(jīng)理丁吉慶說，“上汽”與摩托羅拉公司的這種捆綁合作，目的在于通過不同產(chǎn)業(yè)間名牌產(chǎn)品的組合，期望能以品牌的震撼力激活各自的市場。 4．弱勢品牌如果能與強(qiáng)勢品牌聯(lián)合促銷，可借對方的知名度提高自己的形象，帶動弱勢品牌的銷售。當(dāng)然要做到這一點，弱勢品牌在合作中通常要付出更高的代價?，F(xiàn)實中，有的廠家把自己滯銷品牌的折價券，放進(jìn)暢銷品牌的包裝中或包裝上，發(fā)送給消費者。還有的洋超市在收銀機(jī)的帳單紙帶反面，印上另一家生意蕭條的電影院購買電影票的折價券，不但促銷了電影票，對超市的銷售也有一定好處。 聯(lián)合促銷的缺點： 1．聯(lián)合各方所承擔(dān)的費用難以商定，利益沖突較難擺平，相互關(guān)系較難處理。 2．促銷活動的時間、地點、內(nèi)容和方式較難統(tǒng)一，各方都希望選取對自己最有利的促銷時間、地點、內(nèi)容和方式。 3．促銷活動開始后，各方為了把顧客吸引到自己周圍，或提高自己產(chǎn)品的銷量，有可能互相拆臺，使合作伙伴成為競爭對手。 4．在聯(lián)合促銷活動中，要突出本企業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品的特色，有一定困難。 聯(lián)合促銷活動中應(yīng)注意的事項 1．簽訂完善的聯(lián)合促銷協(xié)議書或合同書，是聯(lián)合促銷成功最基本的前提。 2．聯(lián)合促銷成敗的關(guān)鍵是選準(zhǔn)合作對象。如果有一方的產(chǎn)品不能被消費者接受，就會影響其他各方產(chǎn)品的銷售；只要有一方企業(yè)形象或品牌形象不佳，就會影響其他各方的企業(yè)形象或品牌形象；促銷中如果有一方玩“貓膩”，就會破壞整體促銷效果。 3．聯(lián)合促銷比較適合促銷價位較低的商品。像可口可樂與大家寶薯片的“絕妙搭配好滋味”促銷活動，風(fēng)靡了2000年整個夏季。對于商品房、轎車等高檔商品，人們的購買行為極其謹(jǐn)慎，簡單的捆綁銷售效果一般不理想。例如在“國貿(mào)2000年北京秋季房地產(chǎn)展示交易會”上，一汽——大眾捷達(dá)推出了“給新家安個車輪一一‘車+房’分期消費新生活活動”，結(jié)果是看的多，買的少，并沒有真正推動轎車和商品房的銷售。 4．聯(lián)合促銷中很難做到利害關(guān)系完全均等，能否調(diào)節(jié)好各方合作關(guān)系，也是決定成敗的一個關(guān)鍵。 典型實例分析：美國馬克威爾牌咖啡與日本面包公司的聯(lián)合促銷 60年代中期，美國的馬克威爾牌咖啡在日本先后進(jìn)行了3次大規(guī)模的樣品派送，共送出咖啡樣品1800萬份，派送辦法是把咖啡樣品封在一斤裝的面包包裝內(nèi)。 第一次派送時間是1965年3月～5月。馬克威爾牌咖啡的生產(chǎn)廠家與日本第一屋制面包公司合作，把咖啡樣品夾在1斤裝的面包包裝內(nèi)，送出了200萬份樣品，范圍遍及日本全國。結(jié)果面包銷量和咖啡銷量都有驚人的增長，使得日本其他面包公司紛紛要求參加派送。 第二次派送時間是1965年10月～1966年1月，共4個月。馬克威爾牌咖啡的生產(chǎn)廠商與日本7個地區(qū)的7家面包公司合作，其中6家面包公司是：東京第一屋制面包公司、大阪的神戶屋制面包公司、名古屋的敷島屋制面包公司、福崗的糧友屋制面包公司、仙臺的虎屋制面包公司、札幌的羅巴面包公司，7個地區(qū)共送出樣品600萬份。 第三次派送是在1966年秋季。除第二次派送樣品的7家面包公司外，新增加了靜崗地區(qū)的惠比壽制面包公司、新瀉地區(qū)的郁金香食品公司、福井地區(qū)的富士面包工業(yè)公司。10個地區(qū)的10家面包公司共送出樣品1000萬份。 這一聯(lián)合促銷活動取得了巨大的成功，具體表現(xiàn)在： 1．馬克威爾牌咖啡銷量猛烈上升，過去不賣咖啡的面包店都開始代銷該產(chǎn)品，并把這種咖啡陳列在主要的、正面的貨架上。 2．面包店因銷售附帶了咖啡樣品的面包，生意特別好。 3．面包工廠的業(yè)務(wù)量因此增加了35％，派送結(jié)束后，這種業(yè)務(wù)量仍持續(xù)了較久。 4．消費者品嘗樣品后，才知道馬克威爾牌咖啡是最好的，從此改變了消費習(xí)慣，認(rèn)牌購買馬克威爾牌咖啡。 這次聯(lián)合促銷之所以獲得成功，主要原因是： 1．咖啡和面包有共同的目標(biāo)消費者。一般來說，以面包為主食的人，絕大多數(shù)有喝咖啡的習(xí)慣，所以選擇面包作派送咖啡樣品的載體，非常合適。 2．合作雙方互惠互利。附送咖啡增加了面包銷量，選擇面包派送能準(zhǔn)確瞄準(zhǔn)咖啡的目標(biāo)消費者，雙方有共同利益，當(dāng)然一拍即合，同心協(xié)力。 3．這一聯(lián)合促銷降低了各方的費用，收到了更好的效果。 4．面包和咖啡搭配得當(dāng)，符合人們的飲食習(xí)慣，從而能吸引更多消費者。 歷史前進(jìn)的步伐總是不斷地給我們帶來新奇。在經(jīng)濟(jì)全球化時代，“天下沒有免費的午餐”、“同行是冤家”等昔日名訓(xùn)已被打破——當(dāng)代營銷領(lǐng)域正蓬勃興起一場革命…… 來源：《企業(yè)管理》 馬絕塵 華中科技大學(xué) 打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力競爭是無情的，它的確會使人有“成者為王，敗者為寇”的感覺。國外500強(qiáng)大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠了進(jìn)來。企業(yè)家也是這樣，有些企業(yè)家沉下去了，又有些企業(yè)家浮了上來。如何使企業(yè)家不在競爭中成為失敗者，努力打造和強(qiáng)化自己的核心競爭力，并合理地運用競爭戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。 要素和條件 商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對壘以擊垮乃至擊斃對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以能否獲得顧客更多青睞來決定勝負(fù)。由于商戰(zhàn)格局的獨特性，企業(yè)自己的目標(biāo)顧客是在核心競爭力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場上的顧客完全是根據(jù)自己的價值判斷(標(biāo)準(zhǔn)是獲得“實惠”價值的多少、服務(wù)的優(yōu)劣)來決定自己貨幣投向的，所以說企業(yè)核心競爭力的實質(zhì)內(nèi)涵是“消費者剩余”。 據(jù)此，不難判斷，目標(biāo)顧客是影響企業(yè)核心競爭力的第一位因素，是企業(yè)勝過競爭對手的“核按鈕”。分析中式快餐和西式快餐之間的競爭就可以明顯地看出這一點。1997年，一項針對中國12個城市的調(diào)查顯示，光顧中式快餐店的人占51％，光顧西式快餐店的人占79％。難道中國人真的就這么鐘愛西式快餐嗎?其實，中國消費者鐘情西式快餐的真實根源是扎在“消費者剩余”這塊沃土上，或者說，西式快餐取得競爭優(yōu)勢的殺手锏是找準(zhǔn)自己的“目標(biāo)顧客”。從這一點上看，中國快餐業(yè)的第一競爭目標(biāo)決不是作為“冤家對頭”的洋人、洋快餐，而是你必須事先仔細(xì)調(diào)查分析、認(rèn)真選擇認(rèn)定和盡力爭取的、屬于你自己的目標(biāo)顧客?，F(xiàn)在一些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時，往往忽視了這一點，把針對競爭對手的對策放在首位，而不積極去爭奪屬于自己的目標(biāo)顧客，這樣怎么能在競爭中取勝呢? 關(guān)鍵技能和技術(shù)是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第二位因素。一般來講、一個企業(yè)至少有一個或若干個關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個核心競爭力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。正如一個著名的企業(yè)家所說：“企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù))，就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品”，使業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)地向前推進(jìn)。 整合機(jī)制是企業(yè)核心競爭力賴以生成的第三位因素。在核心競爭力構(gòu)建中，要形成以一個或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制，這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中，而且表現(xiàn)為對多余、落后、無關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng)，即1＋12的增值效應(yīng)。 在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，要實現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合，打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力，還必須具備以下幾個條件： 一是卓越的創(chuàng)意設(shè)計。這是核心能力賴以生出并強(qiáng)化的生長點。卓越的創(chuàng)意設(shè)計，是一個企業(yè)家對某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場價格的新的“價值”發(fā)現(xiàn)，是一個企業(yè)以低于對手的價格或高于對手的品質(zhì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設(shè)計。實際上，一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競爭能力的有無、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設(shè)計中，注重的是一種從未有過的、技術(shù)上可行、價格上經(jīng)濟(jì)的“價值”或“使用效應(yīng)”，而這種價值或使用效應(yīng)能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。 二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過程。僅僅有一個創(chuàng)意設(shè)計，即使是卓越的，也不能成為財富、不具有核心競爭能力，只有把創(chuàng)意設(shè)計產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化，使之變成能增值的資本，才是問題的關(guān)鍵。實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變是有條件的。首先，必須把最初想象的關(guān)鍵能力（價值、使用效應(yīng)）變成一個有可行性、有投資價值的項目，使創(chuàng)意設(shè)計中的關(guān)鍵能力（價值或使用效應(yīng)）在實現(xiàn)的過程中逐步產(chǎn)業(yè)化，使其原有價值逐步增大并形成足以勝過對手的核心競爭力。其次，是讓已成為主導(dǎo)的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三，讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過整合來實現(xiàn)核心化。 三是有效的決策機(jī)制。要想使決策更有效，按照世界管理大師杜拉克的意見，首先，應(yīng)把握問題的實質(zhì)，確定問題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病，然后按照一種規(guī)則或原則進(jìn)行決策，不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的；其次，要找出解決問題所需要的條件，最重要的是找出決策最低能達(dá)到什么目的、應(yīng)滿足什么條件；最后，應(yīng)仔細(xì)考慮能解決問題正確途徑。同時在決策中還應(yīng)建立反饋制度，需要強(qiáng)調(diào)的是，決策方案必須具有可操作性，否則也是無法形成核心能力的。四是實際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過程和決策的同時，還必須認(rèn)真地擬定策略，具體地作出部署，制定出一系列可行的辦法。 戰(zhàn)略性措施 第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競爭力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評價機(jī)制。一方面董事會可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會或由CEO（總裁）、CFO（首席財務(wù)經(jīng)理）、CIO（首席信息經(jīng)理）、CTO（首席技術(shù)經(jīng)理）定期召開由各部門、各事業(yè)部、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競爭能力評價會”，也可邀請管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門官員參加，從各方面對企業(yè)核心能力、優(yōu)勢資源進(jìn)行會診、懇談，評估，研討今后發(fā)展思路；另一方面設(shè)立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)，如意見箱、網(wǎng)上專欄等。 第二，圍繞企業(yè)核心能力培育，妥善地實施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略，是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動態(tài)性、開放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調(diào)整、變化、擴(kuò)充。如果企業(yè)在核心專長的培育上能夠迅速吸收外來資源，則有可能在較短時間內(nèi)獲得必要的競爭力要素，搶先對手贏得商機(jī)。 第三，注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場開發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場體現(xiàn)，大力開發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證；同時發(fā)展核心產(chǎn)品會使企業(yè)避開在最終產(chǎn)品市場上的激烈競爭，獲得可觀的“虛擬市場份額”，而且能夠繞開在最終產(chǎn)品市場上由于壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗可以加快核心能力的發(fā)展。目前國內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競爭，而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從菲利浦公司的角度看，不管市場上VCD廠家的競爭輸贏如何，我的核心產(chǎn)品市場份額卻絲毫不會動搖，甚至還會得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級換代。因此只要對核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開發(fā)、創(chuàng)新，就會使企業(yè)確立持久競爭優(yōu)勢；而且這種開放性戰(zhàn)略還有助于制約競爭對手開發(fā)核心技術(shù)的激勵，不少來華投資的國外大跨國公司都是這么做的，并在一定程度上限制了我國民族企業(yè)的發(fā)展。我們對此一定要有清醒認(rèn)識。 第四，以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，進(jìn)行動態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應(yīng)以顧客價值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)企業(yè)對顧客需求的預(yù)測和反應(yīng)能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應(yīng)不同的經(jīng)營環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營中意識到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發(fā)了一種“超級追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項動態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發(fā)點，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國內(nèi)不少企業(yè)近年也意識到這個問題。如小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)”、小天鵝“顧客永遠(yuǎn)是第一”等，都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學(xué)習(xí)。 第五，加強(qiáng)對核心競爭力的戰(zhàn)略保護(hù)。企業(yè)的核心能力是通過長期發(fā)展和強(qiáng)化建立起來的，是一種無形資產(chǎn)，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業(yè)必須通過持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護(hù)，以避免核心競爭力的喪失。一般核心競爭力喪失的原因有以下幾點：1．核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無法發(fā)揮。2．在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢。 在保護(hù)核心競爭力時要注意以下幾點：1．加強(qiáng)對核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠心。2．消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。3．自行設(shè)計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4．不要草率處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價值的