【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 等嬰幼兒產(chǎn)品企業(yè)，聯(lián)合舉辦了免費(fèi)愛(ài)心大禮包贈(zèng)送活動(dòng)。包中有“噓噓樂(lè)”免洗尿褲4片，“匯力多”嬰兒蘋(píng)果泥1瓶，“雅培”奶粉試用裝1包，“五月花”面巾紙?jiān)囉醚b1包。這種多家企業(yè)聯(lián)合起來(lái)派送的樣品包，費(fèi)用由幾家公司分?jǐn)?，花錢(qián)少而效果好。 2．聯(lián)合促銷(xiāo)有時(shí)能獲得單獨(dú)促銷(xiāo)無(wú)法獲得的效果。武漢市中南商業(yè)大樓的布匹銷(xiāo)售專柜，曾專門(mén)請(qǐng)了幾名技術(shù)高超的裁縫在其旁邊開(kāi)設(shè)“店中店”，此舉吸引了很多消費(fèi)者前去買(mǎi)布，因?yàn)榭梢跃徒?qǐng)好裁縫為自己量體裁衣。有的消費(fèi)者干脆請(qǐng)裁縫做自己買(mǎi)布的參謀，不但布匹銷(xiāo)售增加了不少，裁縫店生意也非?；鸨@種聯(lián)合促銷(xiāo)達(dá)到了單獨(dú)促銷(xiāo)無(wú)法達(dá)到的效果。 3．名牌商品的聯(lián)合促銷(xiāo)，可以借對(duì)方產(chǎn)品的知名度為自己增加新的消費(fèi)者群。2000年 6月至8月，摩托羅拉與桑塔納聯(lián)手合作：購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)的用戶都可獲得摩托羅拉DSP車(chē)載免提通話系統(tǒng)及手機(jī)1部。上海汽車(chē)工業(yè)銷(xiāo)售總公司華北分銷(xiāo)中心總經(jīng)理丁吉慶說(shuō)，“上汽”與摩托羅拉公司的這種捆綁合作，目的在于通過(guò)不同產(chǎn)業(yè)間名牌產(chǎn)品的組合，期望能以品牌的震撼力激活各自的市場(chǎng)。 4．弱勢(shì)品牌如果能與強(qiáng)勢(shì)品牌聯(lián)合促銷(xiāo)，可借對(duì)方的知名度提高自己的形象，帶動(dòng)弱勢(shì)品牌的銷(xiāo)售。當(dāng)然要做到這一點(diǎn)，弱勢(shì)品牌在合作中通常要付出更高的代價(jià)?，F(xiàn)實(shí)中，有的廠家把自己滯銷(xiāo)品牌的折價(jià)券，放進(jìn)暢銷(xiāo)品牌的包裝中或包裝上，發(fā)送給消費(fèi)者。還有的洋超市在收銀機(jī)的帳單紙帶反面，印上另一家生意蕭條的電影院購(gòu)買(mǎi)電影票的折價(jià)券，不但促銷(xiāo)了電影票，對(duì)超市的銷(xiāo)售也有一定好處。 聯(lián)合促銷(xiāo)的缺點(diǎn)： 1．聯(lián)合各方所承擔(dān)的費(fèi)用難以商定，利益沖突較難擺平，相互關(guān)系較難處理。 2．促銷(xiāo)活動(dòng)的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容和方式較難統(tǒng)一，各方都希望選取對(duì)自己最有利的促銷(xiāo)時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容和方式。 3．促銷(xiāo)活動(dòng)開(kāi)始后，各方為了把顧客吸引到自己周?chē)?，或提高自己產(chǎn)品的銷(xiāo)量，有可能互相拆臺(tái)，使合作伙伴成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 4．在聯(lián)合促銷(xiāo)活動(dòng)中，要突出本企業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品的特色，有一定困難。 聯(lián)合促銷(xiāo)活動(dòng)中應(yīng)注意的事項(xiàng) 1．簽訂完善的聯(lián)合促銷(xiāo)協(xié)議書(shū)或合同書(shū)，是聯(lián)合促銷(xiāo)成功最基本的前提。 2．聯(lián)合促銷(xiāo)成敗的關(guān)鍵是選準(zhǔn)合作對(duì)象。如果有一方的產(chǎn)品不能被消費(fèi)者接受，就會(huì)影響其他各方產(chǎn)品的銷(xiāo)售；只要有一方企業(yè)形象或品牌形象不佳，就會(huì)影響其他各方的企業(yè)形象或品牌形象；促銷(xiāo)中如果有一方玩“貓膩”，就會(huì)破壞整體促銷(xiāo)效果。 3．聯(lián)合促銷(xiāo)比較適合促銷(xiāo)價(jià)位較低的商品。像可口可樂(lè)與大家寶薯片的“絕妙搭配好滋味”促銷(xiāo)活動(dòng)，風(fēng)靡了2000年整個(gè)夏季。對(duì)于商品房、轎車(chē)等高檔商品，人們的購(gòu)買(mǎi)行為極其謹(jǐn)慎，簡(jiǎn)單的捆綁銷(xiāo)售效果一般不理想。例如在“國(guó)貿(mào)2000年北京秋季房地產(chǎn)展示交易會(huì)”上，一汽——大眾捷達(dá)推出了“給新家安個(gè)車(chē)輪一一‘車(chē)+房’分期消費(fèi)新生活活動(dòng)”，結(jié)果是看的多，買(mǎi)的少，并沒(méi)有真正推動(dòng)轎車(chē)和商品房的銷(xiāo)售。 4．聯(lián)合促銷(xiāo)中很難做到利害關(guān)系完全均等，能否調(diào)節(jié)好各方合作關(guān)系，也是決定成敗的一個(gè)關(guān)鍵。 典型實(shí)例分析：美國(guó)馬克威爾牌咖啡與日本面包公司的聯(lián)合促銷(xiāo) 60年代中期，美國(guó)的馬克威爾牌咖啡在日本先后進(jìn)行了3次大規(guī)模的樣品派送，共送出咖啡樣品1800萬(wàn)份，派送辦法是把咖啡樣品封在一斤裝的面包包裝內(nèi)。 第一次派送時(shí)間是1965年3月～5月。馬克威爾牌咖啡的生產(chǎn)廠家與日本第一屋制面包公司合作，把咖啡樣品夾在1斤裝的面包包裝內(nèi)，送出了200萬(wàn)份樣品，范圍遍及日本全國(guó)。結(jié)果面包銷(xiāo)量和咖啡銷(xiāo)量都有驚人的增長(zhǎng)，使得日本其他面包公司紛紛要求參加派送。 第二次派送時(shí)間是1965年10月～1966年1月，共4個(gè)月。馬克威爾牌咖啡的生產(chǎn)廠商與日本7個(gè)地區(qū)的7家面包公司合作，其中6家面包公司是：東京第一屋制面包公司、大阪的神戶屋制面包公司、名古屋的敷島屋制面包公司、福崗的糧友屋制面包公司、仙臺(tái)的虎屋制面包公司、札幌的羅巴面包公司，7個(gè)地區(qū)共送出樣品600萬(wàn)份。 第三次派送是在1966年秋季。除第二次派送樣品的7家面包公司外，新增加了靜崗地區(qū)的惠比壽制面包公司、新瀉地區(qū)的郁金香食品公司、福井地區(qū)的富士面包工業(yè)公司。10個(gè)地區(qū)的10家面包公司共送出樣品1000萬(wàn)份。 這一聯(lián)合促銷(xiāo)活動(dòng)取得了巨大的成功，具體表現(xiàn)在： 1．馬克威爾牌咖啡銷(xiāo)量猛烈上升，過(guò)去不賣(mài)咖啡的面包店都開(kāi)始代銷(xiāo)該產(chǎn)品，并把這種咖啡陳列在主要的、正面的貨架上。 2．面包店因銷(xiāo)售附帶了咖啡樣品的面包，生意特別好。 3．面包工廠的業(yè)務(wù)量因此增加了35％，派送結(jié)束后，這種業(yè)務(wù)量仍持續(xù)了較久。 4．消費(fèi)者品嘗樣品后，才知道馬克威爾牌咖啡是最好的，從此改變了消費(fèi)習(xí)慣，認(rèn)牌購(gòu)買(mǎi)馬克威爾牌咖啡。 這次聯(lián)合促銷(xiāo)之所以獲得成功，主要原因是： 1．咖啡和面包有共同的目標(biāo)消費(fèi)者。一般來(lái)說(shuō)，以面包為主食的人，絕大多數(shù)有喝咖啡的習(xí)慣，所以選擇面包作派送咖啡樣品的載體，非常合適。 2．合作雙方互惠互利。附送咖啡增加了面包銷(xiāo)量，選擇面包派送能準(zhǔn)確瞄準(zhǔn)咖啡的目標(biāo)消費(fèi)者，雙方有共同利益，當(dāng)然一拍即合，同心協(xié)力。 3．這一聯(lián)合促銷(xiāo)降低了各方的費(fèi)用，收到了更好的效果。 4．面包和咖啡搭配得當(dāng)，符合人們的飲食習(xí)慣，從而能吸引更多消費(fèi)者。 歷史前進(jìn)的步伐總是不斷地給我們帶來(lái)新奇。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，“天下沒(méi)有免費(fèi)的午餐”、“同行是冤家”等昔日名訓(xùn)已被打破——當(dāng)代營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域正蓬勃興起一場(chǎng)革命…… 來(lái)源：《企業(yè)管理》 馬絕塵 華中科技大學(xué) 打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)情的，它的確會(huì)使人有“成者為王，敗者為寇”的感覺(jué)。國(guó)外500強(qiáng)大企業(yè)的名次年年都發(fā)生變化，有些企業(yè)從中消失了，又有一些企業(yè)擠了進(jìn)來(lái)。企業(yè)家也是這樣，有些企業(yè)家沉下去了，又有些企業(yè)家浮了上來(lái)。如何使企業(yè)家不在競(jìng)爭(zhēng)中成為失敗者，努力打造和強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并合理地運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，方是克敵制勝之法寶。 要素和條件 商戰(zhàn)和兵戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是：兵戰(zhàn)中，兩軍對(duì)壘以擊垮乃至擊斃對(duì)方為勝；而商戰(zhàn)中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間則以能否獲得顧客更多青睞來(lái)決定勝負(fù)。由于商戰(zhàn)格局的獨(dú)特性，企業(yè)自己的目標(biāo)顧客是在核心競(jìng)爭(zhēng)力系列中起決定作用的首要因素；又由于站在第三方立場(chǎng)上的顧客完全是根據(jù)自己的價(jià)值判斷(標(biāo)準(zhǔn)是獲得“實(shí)惠”價(jià)值的多少、服務(wù)的優(yōu)劣)來(lái)決定自己貨幣投向的，所以說(shuō)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是“消費(fèi)者剩余”。 據(jù)此，不難判斷，目標(biāo)顧客是影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的第一位因素，是企業(yè)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“核按鈕”。分析中式快餐和西式快餐之間的競(jìng)爭(zhēng)就可以明顯地看出這一點(diǎn)。1997年，一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)12個(gè)城市的調(diào)查顯示，光顧中式快餐店的人占51％，光顧西式快餐店的人占79％。難道中國(guó)人真的就這么鐘愛(ài)西式快餐嗎?其實(shí)，中國(guó)消費(fèi)者鐘情西式快餐的真實(shí)根源是扎在“消費(fèi)者剩余”這塊沃土上，或者說(shuō)，西式快餐取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的殺手锏是找準(zhǔn)自己的“目標(biāo)顧客”。從這一點(diǎn)上看，中國(guó)快餐業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)決不是作為“冤家對(duì)頭”的洋人、洋快餐，而是你必須事先仔細(xì)調(diào)查分析、認(rèn)真選擇認(rèn)定和盡力爭(zhēng)取的、屬于你自己的目標(biāo)顧客。現(xiàn)在一些企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、構(gòu)建核心能力時(shí)，往往忽視了這一點(diǎn)，把針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)策放在首位，而不積極去爭(zhēng)奪屬于自己的目標(biāo)顧客，這樣怎么能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝呢? 關(guān)鍵技能和技術(shù)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力賴以生成的第二位因素。一般來(lái)講、一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。正如一個(gè)著名的企業(yè)家所說(shuō)：“企業(yè)一旦具備了正確的核心能力(指關(guān)鍵技術(shù)和技術(shù))，就能夠以閃電般的速度推出新產(chǎn)品”，使業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)地向前推進(jìn)。 整合機(jī)制是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力賴以生成的第三位因素。在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制，這種整合機(jī)制不但表現(xiàn)為關(guān)鍵能力、有效能力的集中，而且表現(xiàn)為對(duì)多余、落后、無(wú)關(guān)緊要的機(jī)制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產(chǎn)生集成放大效應(yīng)，即1＋12的增值效應(yīng)。 在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段，要實(shí)現(xiàn)上述諸要素的有效結(jié)合，打造和強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，還必須具備以下幾個(gè)條件： 一是卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)。這是核心能力賴以生出并強(qiáng)化的生長(zhǎng)點(diǎn)。卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)，是一個(gè)企業(yè)家對(duì)某種技術(shù)或產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)價(jià)格的新的“價(jià)值”發(fā)現(xiàn)，是一個(gè)企業(yè)以低于對(duì)手的價(jià)格或高于對(duì)手的品質(zhì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)。實(shí)際上，一切企業(yè)和產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)能力的有無(wú)、大小均是由此發(fā)端的。在卓越的創(chuàng)意設(shè)計(jì)中，注重的是一種從未有過(guò)的、技術(shù)上可行、價(jià)格上經(jīng)濟(jì)的“價(jià)值”或“使用效應(yīng)”，而這種價(jià)值或使用效應(yīng)能夠被企業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。 二是產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化和核心化的過(guò)程。僅僅有一個(gè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)，即使是卓越的，也不能成為財(cái)富、不具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，只有把創(chuàng)意設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)化、企業(yè)化、核心化，使之變成能增值的資本，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變是有條件的。首先，必須把最初想象的關(guān)鍵能力（價(jià)值、使用效應(yīng)）變成一個(gè)有可行性、有投資價(jià)值的項(xiàng)目，使創(chuàng)意設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵能力（價(jià)值或使用效應(yīng)）在實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中逐步產(chǎn)業(yè)化，使其原有價(jià)值逐步增大并形成足以勝過(guò)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其次，是讓已成為主導(dǎo)的關(guān)鍵能力同其它核心能力的配套程序化、企業(yè)化。第三，讓所有的關(guān)鍵能力、程序通過(guò)整合來(lái)實(shí)現(xiàn)核心化。 三是有效的決策機(jī)制。要想使決策更有效，按照世界管理大師杜拉克的意見(jiàn)，首先，應(yīng)把握問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，確定問(wèn)題是偶然發(fā)生的還是常態(tài)、老毛病，然后按照一種規(guī)則或原則進(jìn)行決策，不講“游戲規(guī)則”的決策是難以奏效的；其次，要找出解決問(wèn)題所需要的條件，最重要的是找出決策最低能達(dá)到什么目的、應(yīng)滿足什么條件；最后，應(yīng)仔細(xì)考慮能解決問(wèn)題正確途徑。同時(shí)在決策中還應(yīng)建立反饋制度，需要強(qiáng)調(diào)的是，決策方案必須具有可操作性，否則也是無(wú)法形成核心能力的。四是實(shí)際的策略舉措。主要指的是在抓創(chuàng)意、過(guò)程和決策的同時(shí)，還必須認(rèn)真地?cái)M定策略，具體地作出部署，制定出一系列可行的辦法。 戰(zhàn)略性措施 第一，企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略性資源的整合、培養(yǎng)與創(chuàng)新。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是以企業(yè)資源為基礎(chǔ)的能力優(yōu)勢(shì)，而且必須是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源，如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進(jìn)行強(qiáng)化突出，建立互補(bǔ)性知識(shí)與技能體系，才能獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國(guó)企業(yè)建立高層決策者戰(zhàn)略評(píng)價(jià)機(jī)制。一方面董事會(huì)可以設(shè)立戰(zhàn)略管理委員會(huì)或由CEO（總裁）、CFO（首席財(cái)務(wù)經(jīng)理）、CIO（首席信息經(jīng)理）、CTO（首席技術(shù)經(jīng)理）定期召開(kāi)由各部門(mén)、各事業(yè)部、子公司、集團(tuán)各公司經(jīng)理參加的企業(yè)“競(jìng)爭(zhēng)能力評(píng)價(jià)會(huì)”，也可邀請(qǐng)管理、技術(shù)方面專家和政府行業(yè)主管部門(mén)官員參加，從各方面對(duì)企業(yè)核心能力、優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行會(huì)診、懇談，評(píng)估，研討今后發(fā)展思路；另一方面設(shè)立主要由中、基層員工參與的企業(yè)戰(zhàn)略信息反饋系統(tǒng)，如意見(jiàn)箱、網(wǎng)上專欄等。 第二，圍繞企業(yè)核心能力培育，妥善地實(shí)施企業(yè)內(nèi)外交易性戰(zhàn)略，是非常重要的。企業(yè)核心能力本身具有動(dòng)態(tài)性、開(kāi)放性。企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調(diào)整、變化、擴(kuò)充。如果企業(yè)在核心專長(zhǎng)的培育上能夠迅速吸收外來(lái)資源，則有可能在較短時(shí)間內(nèi)獲得必要的競(jìng)爭(zhēng)力要素，搶先對(duì)手贏得商機(jī)。 第三，注意核心產(chǎn)品的戰(zhàn)略性市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。核心產(chǎn)品是核心能力的物質(zhì)體現(xiàn)和市場(chǎng)體現(xiàn)，大力開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品才能為企業(yè)核心能力培育提供物質(zhì)保證；同時(shí)發(fā)展核心產(chǎn)品會(huì)使企業(yè)避開(kāi)在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上的激烈競(jìng)爭(zhēng)，獲得可觀的“虛擬市場(chǎng)份額”，而且能夠繞開(kāi)在最終產(chǎn)品市場(chǎng)上由于壟斷地位而受到的法律和銷(xiāo)售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經(jīng)驗(yàn)可以加快核心能力的發(fā)展。目前國(guó)內(nèi)VCD生產(chǎn)廠家市場(chǎng)大戰(zhàn)是最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而眾多廠家卻都用的是菲利浦的核心主板這一核心產(chǎn)品，從菲利浦公司的角度看，不管市場(chǎng)上VCD廠家的競(jìng)爭(zhēng)輸贏如何，我的核心產(chǎn)品市場(chǎng)份額卻絲毫不會(huì)動(dòng)搖，甚至還會(huì)得到提高，如新的生產(chǎn)廠家訂貨或者原有產(chǎn)品升級(jí)換代。因此只要對(duì)核心產(chǎn)品進(jìn)行不斷開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新，就會(huì)使企業(yè)確立持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而且這種開(kāi)放性戰(zhàn)略還有助于制約競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)核心技術(shù)的激勵(lì)，不少來(lái)華投資的國(guó)外大跨國(guó)公司都是這么做的，并在一定程度上限制了我國(guó)民族企業(yè)的發(fā)展。我們對(duì)此一定要有清醒認(rèn)識(shí)。 第四，以顧客價(jià)值系統(tǒng)為導(dǎo)向，進(jìn)行動(dòng)態(tài)性、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性開(kāi)發(fā)。企業(yè)核心能力的打造應(yīng)以顧客價(jià)值系統(tǒng)為導(dǎo)向，以學(xué)習(xí)能力為基礎(chǔ)，著力培養(yǎng)企業(yè)對(duì)顧客需求的預(yù)測(cè)和反應(yīng)能力，迅速將新觀念、新技術(shù)融入產(chǎn)品的能力，適應(yīng)不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的能力以及綜合各種因素進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的創(chuàng)新能力。美國(guó)聯(lián)邦快遞公司在經(jīng)營(yíng)中意識(shí)到必須以最快速度、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)將顧客所需要的商品送到手中，才是企業(yè)生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場(chǎng)的商品管理技術(shù)，把郵件的發(fā)送時(shí)間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開(kāi)發(fā)了一種“超級(jí)追蹤器”，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項(xiàng)技術(shù)與郵遞路線規(guī)劃、郵件包裝等其他技術(shù)結(jié)合在一起，便形成了公司服務(wù)質(zhì)量超越于其他企業(yè)之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎(chǔ)是多項(xiàng)動(dòng)態(tài)性技術(shù)的融合，而且始終圍繞增加顧客價(jià)值這一根本出發(fā)點(diǎn)，所以聯(lián)邦快遞公司在今天的國(guó)際遞送業(yè)中始終立于不敗之地。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)近年也意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題。如小鴨集團(tuán)的“超值服務(wù)”、小天鵝“顧客永遠(yuǎn)是第一”等，都是這方面的很好證明。這方面尤其值得企業(yè)學(xué)習(xí)。 第五，加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略保護(hù)。企業(yè)的核心能力是通過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展和強(qiáng)化建立起來(lái)的，是一種無(wú)形資產(chǎn)，一旦喪失，帶來(lái)的損失是無(wú)法估計(jì)的。因此企業(yè)必須通過(guò)持續(xù)、穩(wěn)定的支持、資助和保護(hù)，以避免核心競(jìng)爭(zhēng)力的喪失。一般核心競(jìng)爭(zhēng)力喪失的原因有以下幾點(diǎn)：1．核心能力攜帶者流失，導(dǎo)致關(guān)鍵技術(shù)外泄或能力無(wú)法發(fā)揮。2．在與其他企業(yè)合作中轉(zhuǎn)移掉了。五六十年代日本企業(yè)正是通過(guò)在與西方企業(yè)聯(lián)盟、合作中獲取了大量核心技術(shù)，支持了自己高速發(fā)展。放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如通用、摩托羅拉在七八十年代退出彩電業(yè)而失去了自己在影視像技術(shù)中的優(yōu)勢(shì)。 在保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：1．加強(qiáng)對(duì)核心能力攜帶者的管理和控制，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)心。2．消除企業(yè)內(nèi)的本位主義，對(duì)核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。3．自行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。4．不要草率處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)，在這些業(yè)務(wù)中可能含有某些具有潛在價(jià)值的