【文章內(nèi)容簡介】 境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。 ③ 許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中的各個(gè)模塊之間相互矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。 ④ 人力資源管理部門無法統(tǒng)籌管理整個(gè)公司的人力資源。比如，人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合；受職權(quán)限制，人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難；人力資源管理部門的實(shí)際工作停留在主管層以下，造成考核體系不完善，激勵(lì)機(jī)制不健全，繼任計(jì)劃不完整等問題；公司高層領(lǐng)導(dǎo)因受業(yè)務(wù)困擾，對人力資源管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠。 ⑤ 十分缺乏將先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點(diǎn)的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段和途徑。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術(shù)和完善的工作流程的保證，難以提煉、固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)，電子化程度低，工作效率不高也就在所難免。 ⑥ 薪酬福利難以有效激勵(lì)員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系，“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。(2) 中國人力資源管理現(xiàn)狀根源分析① 觀念的滯后傳統(tǒng)管理對人力資源的認(rèn)識(shí)不到位，在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的工資政策，實(shí)行“一刀切”管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用；在工作安排上把人才視為歸我所有、為我所用，并實(shí)行“控制—服從型”的管理方式。② 理論的滯后注3. 摘自《市場報(bào)》，傳統(tǒng)管理缺乏人本管理思想的基礎(chǔ)。由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，不可能在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合自由配置。況且，在當(dāng)時(shí)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，物質(zhì)資源的短缺比人才資源的缺乏更為明顯，要真正做到“以人為本”是不現(xiàn)實(shí)的。③ 機(jī)制的滯后傳統(tǒng)管理造成人力資源浪費(fèi)，主要體現(xiàn)在機(jī)制的落后：第一，在用人方面往往缺乏科學(xué)的績效評(píng)價(jià)機(jī)制。往往通過管理者的“人情分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中，難免松緊寬嚴(yán)不一，因人而異，使客觀、平等、公正的選人原則難以體現(xiàn)。這種缺少科學(xué)性的方式不能適用市場經(jīng)濟(jì)體制，不可能真正體現(xiàn)“以人為本”的管理思想。第二，在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。把收入分配中的平均主義等同為社會(huì)主義優(yōu)越性的體現(xiàn)，簡單地推崇和理解“均貧富”的社會(huì)形態(tài)，從而忽視了人在工作中的主觀能動(dòng)性的發(fā)揮，忽視了人的貢獻(xiàn)。第三，缺乏長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)機(jī)制，或在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。4. 現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢(1) 組織結(jié)構(gòu)變革將促進(jìn)人力資源配置優(yōu)化市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭主要表現(xiàn)為人才的競爭，尤其是高層次人才的競爭。隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。在組織結(jié)構(gòu)方面，改變了傳統(tǒng)的多級(jí)管理模式向組織結(jié)構(gòu)的扁平化方面發(fā)展，以提高組織適應(yīng)市場需求變化的能力；企業(yè)人員結(jié)構(gòu)好壞，不僅影響企業(yè)管理職能的正常實(shí)施，而且直接影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率和成本。例如，某公司本著“合理分工，有所側(cè)重，提倡綜合，職責(zé)明確”的原則，首先調(diào)整了組織機(jī)構(gòu)，把信息中心從公司綜合管理部獨(dú)立出來，并合并了綜合管理部的統(tǒng)計(jì)職能，從而實(shí)現(xiàn)公司信息的集中和職能的強(qiáng)化；其次，在配備職能部門領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)利用“優(yōu)劣互補(bǔ)”的原則進(jìn)行組合。企業(yè)用人用其長，所以在人事安排上充分考慮部門特點(diǎn)和個(gè)人特長，讓每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員優(yōu)化組合。形成“能力全面、團(tuán)結(jié)一心”的戰(zhàn)斗隊(duì)伍；人力資源管理配置方面，引入競爭機(jī)制，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，做到“能進(jìn)能出、能上能下”，為一大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間，做到人盡其才，人盡其用，實(shí)現(xiàn)人力資源配置優(yōu)化；在經(jīng)營管理方面努力開展個(gè)性化服務(wù)以適應(yīng)客戶需求。在創(chuàng)建之初，公司一舉打破只上不下干部終身制，實(shí)施能上能下的用人機(jī)制。本著“公平、公正、公開”的原則，根據(jù)考核干部德、勤、能、績，以政績?yōu)橹鞯臈l件，實(shí)施“能者上、庸者下、平者讓”的干部輪換制，大大培養(yǎng)了中層干部的“今天不努力工作，明天努力找工作”的危機(jī)意識(shí)。事實(shí)證明，這項(xiàng)新舉措不但在程序上可行，而且效果明顯。(2) 以合理有效的激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)① 隨著企業(yè)股份制改造的實(shí)施，我國企業(yè)可以參照國外企業(yè)的一些成功做法，如實(shí)施“員工持股計(jì)劃”和“利潤分享計(jì)劃”等，使員工產(chǎn)生真正擁有企業(yè)一部分的主人翁意識(shí)，從而更關(guān)心企業(yè)的命運(yùn)。② 應(yīng)注重“業(yè)績主義”的原則，可實(shí)行“崗位工資+業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)工資”的工資結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的崗位，不同的職務(wù)對勞動(dòng)者智能、體能、責(zé)任等不同要求和勞動(dòng)條件、所屬地區(qū)、環(huán)境的不同測定不同的崗位工資，而更主要的是根據(jù)勞動(dòng)者工作業(yè)績來確定業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)工資?，F(xiàn)在一些公司企業(yè)都實(shí)行獎(jiǎng)金與員工的表現(xiàn)、業(yè)績相掛鉤，主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金系數(shù)這個(gè)指標(biāo)上。獎(jiǎng)金的多少取決于獎(jiǎng)金系數(shù)的大小，而影響?yīng)劷鹣禂?shù)的因素很多，最主要的是業(yè)績，也是起決定性作用的，也就是說用獎(jiǎng)金的差異激勵(lì)那些業(yè)績突出的員工，推動(dòng)內(nèi)部競爭機(jī)制的運(yùn)行，調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有條件的企業(yè)還可以對高級(jí)管理人員和科技專業(yè)人員逐步推行年薪制，即不考慮年齡、工作時(shí)間長短等因素而依據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、能力及未來可能發(fā)揮的業(yè)績等因素來確定其年薪標(biāo)準(zhǔn)，并且逐年以業(yè)績考核來決定從業(yè)者今后的年薪高低，讓使用年薪制的人員位居特殊地位而努力達(dá)到或超越既定目標(biāo)。③ 培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展的核心從宏觀的角度看，國家之間、企業(yè)之間的競爭就是知識(shí)的競爭、人才的競爭。國外經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，大多數(shù)工人的教育水平與其創(chuàng)造力成正比。實(shí)踐證明，重視教育、重視對職員的培訓(xùn)給發(fā)達(dá)國家?guī)砹司薮蟮募夹g(shù)經(jīng)濟(jì)效益。美國為了獲得高額利潤，不惜血本增加智力開發(fā)投資，美國全國有2 000多萬工程師，每年都進(jìn)行輪訓(xùn)以更新知識(shí)，僅1990年美國用于技術(shù)培訓(xùn)的資金就達(dá)60億美元，而相應(yīng)的回報(bào)是美國現(xiàn)在國民產(chǎn)值的平均增長額，大約有一半是由于改善勞動(dòng)力的教育水平取得的。日本前首相大平正芳1979年說：“戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)復(fù)興是依靠人的頭腦、進(jìn)取心、紀(jì)律性和不屈不撓的精神這些無形的資源發(fā)展起來的?！弊?. 參見潘美蕓《淺論人力資源管理的發(fā)展》從員工的角度來看，在溫飽問題解決后，工作不再被當(dāng)作謀生的手段，已經(jīng)成為一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的過程，是個(gè)人為提高自身價(jià)值而進(jìn)行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)人力資源增值。無論是從滿足個(gè)人提高技能的需要出發(fā)，還是從對組織發(fā)展的實(shí)際作用來看，在職培訓(xùn)都將作為一種重要的人力資本投資方式而受到廣泛的關(guān)注。經(jīng)過培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益。分享收益意味著企業(yè)和員工都有動(dòng)力繼續(xù)合作。同時(shí)，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價(jià)值比在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值低，必然會(huì)選擇與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。人力資源管理部門作為企業(yè)管理人員和企業(yè)一般員工之間連接的紐帶，承擔(dān)著上傳下達(dá)，消除企業(yè)管理人員工作阻力，增加一般員工工作動(dòng)力，為管理人員提供參謀，為大家謀取福利的責(zé)任。(3) 塑造企業(yè)文化國內(nèi)外成功的企業(yè)都有其自身的企業(yè)文化。與“硬性”的規(guī)章制度不同，企業(yè)文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑。它通過在企業(yè)中建立共同的價(jià)值觀來強(qiáng)化企業(yè)員工之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成企業(yè)巨大的向心力和凝聚力。企業(yè)文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個(gè)企業(yè)最寶貴的資源和財(cái)富，充分考慮了人的情感因素，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、理解人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性使企業(yè)和成員成為真正的使命共同體和利益共同體。事實(shí)證明，這種由軟性管理所產(chǎn)生的協(xié)同力比企業(yè)的硬性管理制度有著更為強(qiáng)烈的控制力和持久力，更有利于培養(yǎng)員工對企業(yè)的忠誠度。(4) 能本管理隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，管理工作應(yīng)當(dāng)在當(dāng)代實(shí)行以人為本的管理過程中，逐步走向?qū)θ说闹R(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力的管理，由此，在“以人為本”(Peoplefirst)的管理過程中，正在逐步形成一種嶄新的管理思想和管理思路，這就是以人的知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐創(chuàng)新能力為核心內(nèi)容的“能本管理”，能本管理的理念是以能力為本，是人本管理發(fā)展的新階段。它通過采取有效的方法，最大限度地發(fā)揮人的能力。從而實(shí)現(xiàn)能力價(jià)值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發(fā)展的推動(dòng)力量，并實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)以及組織創(chuàng)新。這里的“能力”，其內(nèi)在結(jié)構(gòu)是由知識(shí)、智力、技能和實(shí)踐及創(chuàng)新能力構(gòu)成的。知識(shí)是人的認(rèn)識(shí)能力的體現(xiàn)和結(jié)果。智力是知識(shí)轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在實(shí)際工作中的一種應(yīng)用能力，實(shí)踐及創(chuàng)新能力是以知識(shí)、智力、技能為基礎(chǔ)的改造世界(對象)的能力。這樣，由知識(shí)到智力再到技能最后到實(shí)踐及創(chuàng)新能力，實(shí)際上呈現(xiàn)為一種由認(rèn)識(shí)能力到改造能力、由低層次到高層次的發(fā)展過程。能本管理源于人本管理，又高于人本管理?！耙匀藶楸尽笔乾F(xiàn)代管理的一個(gè)基本原則和理念，它強(qiáng)調(diào)的是人在組織中的主體地位和主導(dǎo)作用，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)要圍繞人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性實(shí)行管理活動(dòng)。以人的能力為本是更高層次和意義上的以人為本，能本管理也是更高階段、更高層次和更高意義上的人本管理，是人本管理的新發(fā)展。 人力資源管理的職能與原理人力資源管理作為企業(yè)的基本管理職能之一，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)向社會(huì)提供所需要的產(chǎn)品與服務(wù)提供了人力保障，并使企業(yè)在市場競爭中得以生存和發(fā)展。就人力資源管理自身目的而言，是“吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)”企業(yè)所需的人力資源。具體說來，即把企業(yè)所需的人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)內(nèi)，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，充分發(fā)揮他們的積極作用，為本企業(yè)服務(wù)。 基本職能靜態(tài)描述從上述人力資源管理的基本目的可演繹出人力資源管理五項(xiàng)基本職能。 人力資源管理五項(xiàng)基本職能(1) 獲取：包括招聘、考試、選拔與委派。(2) 整合(Conformity)：使被招收的員工了解企業(yè)的宗旨與價(jià)值觀，接受并遵從其指導(dǎo)。使之內(nèi)化為員工的價(jià)值觀，從而建立和加強(qiáng)他們對組織的認(rèn)同感與責(zé)任感。中國企業(yè)普遍對這一方面工作重視程度不夠，其實(shí)這一工作的重要性實(shí)在不可低估。(3) 保持和激勵(lì)：向員工提供與其業(yè)績相匹配的獎(jiǎng)酬，增加其滿意感，使其安心并積極工作。(4) 控制與調(diào)整：評(píng)估他們的素質(zhì)，考核其績效，做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲、升遷、離退和解雇等決策。(5) 開發(fā)(Development)：對員工實(shí)施培訓(xùn)，并提供給他們發(fā)展機(jī)會(huì)，指導(dǎo)他們認(rèn)清自己的長處與短處以及今后的發(fā)展方向和道路。 基本職能的相互關(guān)系上述五項(xiàng)基本職能的關(guān)系是相輔相成、彼此配合的。如激勵(lì)使員工對工作滿意、對組織依戀，從而有利于整合的開展；開發(fā)使員工看到自己在本企業(yè)的前程，從而更加積極和安心。但這五項(xiàng)功能都是以職務(wù)分析為基礎(chǔ)、為核心的。職務(wù)分析能確定本企業(yè)每一崗位所應(yīng)有的權(quán)責(zé)和資格要求，從而使人力資源的獲取具有明確的要求，為激勵(lì)規(guī)定目標(biāo)，給考核提供標(biāo)準(zhǔn)，為培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)。 人力資源管理的基本原理人力資源管理和其他的管理一樣，也必須遵循一定的基本原理。1. 同素異構(gòu)原理化學(xué)上分子、原子在空間結(jié)構(gòu)，即排列次序和結(jié)構(gòu)形式上的變化而引起物質(zhì)的性質(zhì)上的變化，叫同素異構(gòu)體。例如，石墨、金剛石都是由碳原子構(gòu)成的，由于結(jié)構(gòu)不同，其物理性能相差很大。把自然界中的同素異構(gòu)原理移植到人力資源管理中，指在人力資源管理領(lǐng)域，同樣數(shù)量和素質(zhì)的一群人，由于組織網(wǎng)絡(luò)和功能的不同，形成不同的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系，會(huì)產(chǎn)生不同的協(xié)調(diào)效應(yīng)，生產(chǎn)中勞動(dòng)力組合方式不同，勞動(dòng)效率會(huì)相差很大。好的組織結(jié)構(gòu)可以有效地發(fā)揮整體功能大于個(gè)體功能之和的優(yōu)勢。合理的組織結(jié)構(gòu)，可以充分地發(fā)揮人力資源的潛力，發(fā)揮組織的系統(tǒng)功能。2. 能級(jí)層序原理能級(jí)層序是來自物理學(xué)的概念。能，即能量，能力，表示做功的能量；能級(jí)是表示事物系統(tǒng)內(nèi)部個(gè)體能量大小形成的結(jié)構(gòu)、秩序和層次。從而形成穩(wěn)定的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，這就是能級(jí)對應(yīng)關(guān)系。將能級(jí)層序原理引入人力資源管理中，指具有不同能力的人，應(yīng)配置在組織中的不同職位上，給予不同的權(quán)利和責(zé)任，使能力與職位相應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)才會(huì)相對穩(wěn)定。高能的人才，必須放到合適位置，否則他就會(huì)自動(dòng)“躍遷”——跳槽了。這里的能力不僅指知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，還包括人的道德水平、價(jià)值觀。3. 要素有用原理要素有用原理的含義指在人力資源開發(fā)與管理中，任何要素(人員)都是有用的。關(guān)鍵在于知人善任，沒有無用之人，只有不用之人。首先，要承認(rèn)人的能力、知識(shí)、價(jià)值觀是有差異的，也是多元化的。其次，要根據(jù)每個(gè)人的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等要素，配置到合適的崗位上。最后，作為領(lǐng)導(dǎo)要善于發(fā)現(xiàn)員工的特點(diǎn)，用其所長，避其所短。總之，每個(gè)人身上都有閃光的一面，關(guān)鍵是將其放到合適的崗位，給他創(chuàng)造閃光的 機(jī)會(huì)。4. 互補(bǔ)增值原理人作為個(gè)體，不可能十全十美，而是各有所長，所謂“金無足赤，人無完人”。但我們的工作往往是有群體承擔(dān)的，作為群體，完全可以通過個(gè)體取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)?；パa(bǔ)增值原理指將各種差異的群體，通過個(gè)體間取長補(bǔ)短而形成整體最佳優(yōu)勢，更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，實(shí)現(xiàn)個(gè)人不能達(dá)到的目標(biāo)。該理論的啟示是在目標(biāo)一致的前提下，充分利用互補(bǔ)增值原理，往往可以收到事半功倍之效?；パa(bǔ)的內(nèi)容主要包括五個(gè)方面：(1) 知識(shí)互補(bǔ)。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在知識(shí)領(lǐng)域、廣度和深度上實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，那么整個(gè)集體的知識(shí)結(jié)構(gòu)就比較全面合理。(2) 能力互補(bǔ)。在一個(gè)群體中，若個(gè)體在能力類型、大小方面實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，各種能力的互補(bǔ)就能形成優(yōu)勢，使組織的能力結(jié)構(gòu)更加合理。(3) 性格互補(bǔ)。每個(gè)個(gè)體都具有不同的性格特點(diǎn)，而且具有互補(bǔ)性，這樣易于整個(gè)組織形成良好的人際關(guān)系和勝任處理各類問題的良好的性格結(jié)構(gòu)。(4) 年齡互補(bǔ)。合適的人員年齡結(jié)構(gòu)，可以在體力、智力、經(jīng)驗(yàn)、心理上形成互補(bǔ)，從而有效地實(shí)現(xiàn)人力資源新陳代謝，使企業(yè)煥發(fā)出持久的活力。(5) 關(guān)系互補(bǔ)。每個(gè)人都有自己特殊的社會(huì)關(guān)系，從整體上看，關(guān)系互補(bǔ)更易于發(fā)揮集體的社會(huì)關(guān)系優(yōu)勢。5. 動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理指隨著時(shí)間的推移，員工個(gè)體狀況、組織結(jié)構(gòu)、外部環(huán)境等也會(huì)發(fā)生變化，人力資源管理要適時(shí)予以調(diào)整，在動(dòng)態(tài)中使人的才能與其崗位相適應(yīng)，以