【文章內(nèi)容簡介】 使企業(yè)的資源及核心技術(shù)得到有效地利用和配置[13]。多項(xiàng)目管理包括項(xiàng)目成組和項(xiàng)目組合兩種模式。一般來說，對于制造企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品相同屬性的類型比較多，一般項(xiàng)目成組的管理模式比較多，這引動項(xiàng)目相互間可綜合利用企業(yè)資源。項(xiàng)目成組的管理方式在多項(xiàng)目開發(fā)中的分組原則為：，指充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，結(jié)合市場狀況，以及產(chǎn)品特征的需要，對產(chǎn)品優(yōu)先等級進(jìn)行排序。，企業(yè)中類型相同的項(xiàng)目也可能因?yàn)楫a(chǎn)品特征和細(xì)分類別不相同，各項(xiàng)目的開發(fā)難易程度、產(chǎn)品周期、項(xiàng)目價(jià)值、項(xiàng)目所需資源等不相同，當(dāng)大、小項(xiàng)目混合，共同進(jìn)展時(shí)，在項(xiàng)目執(zhí)行中會出現(xiàn)一些不平衡的情況。如，大項(xiàng)目經(jīng)常被認(rèn)為很重要，因而獲得多于實(shí)際的資源，而小項(xiàng)目則相反[14]。同組中的多個(gè)項(xiàng)目要有相似的生命周期。盡管不同項(xiàng)目在他們的不同生命周期的各階段，因?yàn)槠湎嗨频纳芷?，因此具有統(tǒng)一編制計(jì)劃與實(shí)施項(xiàng)目的基礎(chǔ)[15]。為多項(xiàng)目管理進(jìn)行的項(xiàng)目分組需簡單，較復(fù)雜技術(shù)的解決方案可能會需要花費(fèi)更多精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理[1617]。多項(xiàng)目進(jìn)度管理是一個(gè)較復(fù)雜的過程，涉及的資源也比較多，需要有嚴(yán)格的管理制度。另外，還需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，靈活運(yùn)用。以達(dá)到共同目標(biāo)。 多項(xiàng)目管理與單項(xiàng)目管理的區(qū)別與聯(lián)系多項(xiàng)目管理是站在企業(yè)的層面，對企業(yè)中所有的項(xiàng)目進(jìn)行評估、篩選、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式，考慮企業(yè)的整體利益，目的在于追求企業(yè)的利潤最大化。相反，單項(xiàng)目管理是在假設(shè)項(xiàng)目資源得到保障的情況下進(jìn)行項(xiàng)目管理，這種管理方式采取“由因索果”的綜合方法。單項(xiàng)目管理與多項(xiàng)目管理都是項(xiàng)目管理，兩者之間既有必然聯(lián)系，也有區(qū)別。多項(xiàng)目管理與單項(xiàng)目管理的區(qū)別在于以下幾個(gè)方面：首先，項(xiàng)目的管理層面不相同，在很多非重大項(xiàng)目及企業(yè)性質(zhì)比較單一的情況下，多項(xiàng)目管理是站在企業(yè)或管理者的層面，而單項(xiàng)目管理僅僅以項(xiàng)目本身的管理層面為基礎(chǔ)，如奧運(yùn)會，京滬城際列車項(xiàng)目等。其次，兩種項(xiàng)目的追求目標(biāo)不相同，多項(xiàng)目管理的目標(biāo)是追求企業(yè)的總效益最大化，而單項(xiàng)目管理的目標(biāo)則是項(xiàng)目本身的效益最大化。第三，資源利用方面，多項(xiàng)目管理在資源整合利用方面比單項(xiàng)目管理更復(fù)雜，單項(xiàng)目管理對于把資源當(dāng)作是專項(xiàng)資源，不具有可調(diào)動性。多項(xiàng)目管理則需要利用現(xiàn)有資源在不同項(xiàng)目之間合理安排與運(yùn)用，降低資源沖突程度，提高其利用程度。同時(shí)還需考慮企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的整合資源綜合利用[18]。第四，信息交流分享方面，多項(xiàng)目管理在項(xiàng)目管理的過程中，他們的具體項(xiàng)目之間能夠相互溝通各類信息，可以分享項(xiàng)目管理過程中取得的成績，也可以相互討論遇到的問題，解決方案，這樣可以增加項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)，也能夠培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才。單項(xiàng)目管理則往往因?yàn)槠渖婕懊孑^窄不具備這些優(yōu)勢，僅僅項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的成員溝通交流而己，無法整體擴(kuò)散，提升全體成員能力。第五，項(xiàng)目終止，多項(xiàng)目管理在項(xiàng)目進(jìn)展過程中，有時(shí)會考慮企業(yè)發(fā)展策略，企業(yè)某階段實(shí)際狀況，資源缺乏等原因，可以暫停一部份項(xiàng)目進(jìn)程，也可以取消一部份項(xiàng)目開發(fā)[19]。而單項(xiàng)目管理在進(jìn)展中只有前進(jìn)，不會考慮中途退出，除非有重大原因。當(dāng)然多項(xiàng)目管理與單項(xiàng)目管理也有必然聯(lián)系的，是隸屬于項(xiàng)目管理，其運(yùn)作方式還是按照項(xiàng)目管理要求，協(xié)調(diào)所有項(xiàng)目的選擇、評估、計(jì)劃、控制等各項(xiàng)工作。按照項(xiàng)目管理作業(yè)順序啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、結(jié)束等展開項(xiàng)目管理。他們共同強(qiáng)調(diào)利用現(xiàn)有資源，透過協(xié)調(diào)、溝通與管理，在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成特定任務(wù)，追求利益最大化，為企業(yè)創(chuàng)造效益。 多項(xiàng)目進(jìn)度管理的理論與研究綜述 項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)度是指項(xiàng)目活動在時(shí)間上的排列，強(qiáng)調(diào)的是一種工作進(jìn)展(progress)以及對工作的協(xié)調(diào)和控制，所以常有加快、拖遲進(jìn)度等說法[20]。只要是項(xiàng)目，就存在進(jìn)度的問題。項(xiàng)目管理的核心主要體現(xiàn)在質(zhì)量、成本和進(jìn)度三方面，即項(xiàng)目管理的“三要素”。項(xiàng)目進(jìn)度是三要素之一，它與質(zhì)量、成本有辯證的聯(lián)系。對項(xiàng)目進(jìn)度管理的要求是通過嚴(yán)密的項(xiàng)目計(jì)劃和條件約束，使項(xiàng)目能盡快的按要求完成。項(xiàng)目進(jìn)度安排是否合理，對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期和成本都有直接的影響。項(xiàng)目進(jìn)度管理(Project Schedule Management)又被稱作項(xiàng)目時(shí)間管理(Project Time Management)，是指在項(xiàng)目開展進(jìn)程中，為保證項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成，對項(xiàng)目的各項(xiàng)活動進(jìn)度以及日程安排所進(jìn)行的一系列管理活動[21]。一般而言，項(xiàng)目進(jìn)度管理包括兩大部分的內(nèi)容：(1)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃編制：即，擬定在合同要求的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)且合理的進(jìn)度計(jì)劃(包括多級管理的子計(jì)劃)。(2)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃控制：在執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃過程中，檢查項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度是否是按計(jì)劃的要求執(zhí)行，如果存在偏差，需及時(shí)找到偏差原因并進(jìn)行補(bǔ)救直至項(xiàng)目完成。 多項(xiàng)目進(jìn)度管控常用方法多項(xiàng)目進(jìn)度管理是比較復(fù)雜的項(xiàng)目管理。在實(shí)施的過程中，往往要使用很多種方法，同時(shí)的運(yùn)作開展。(1)在編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目計(jì)劃的常用方法有如下幾種：第一種方法是工作分解結(jié)構(gòu)法，這是項(xiàng)目分解時(shí)最常用的方法，工作分解結(jié)構(gòu)把一個(gè)項(xiàng)目分解為相對較容易管理的幾部分或幾個(gè)子細(xì)目，這樣有助于識別、完成項(xiàng)目的工作范圍所需的所有工作要素[22]。類比法：以一個(gè)類似項(xiàng)目的工作分解為基礎(chǔ)，制定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)，這種方法經(jīng)常用在有類似的項(xiàng)目時(shí)。自上而下法：這是工作分解的常規(guī)方法，就是從項(xiàng)目的最大單位開始，一層層分解到下一級的很多個(gè)子項(xiàng)目。這個(gè)分解的過程需連續(xù)增加級數(shù)，并將工作項(xiàng)目細(xì)化，從而將所需的項(xiàng)目工作要素整理出來。自下而上法：與自上而下法相反，這種方法讓項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員從一開始就盡可能地確定與項(xiàng)目相關(guān)的各種具體的工作任務(wù)，然后將這些具體的工作任務(wù)合并到一個(gè)集體活動或WBS的上一級內(nèi)容中。一般而言，在項(xiàng)目管理中，當(dāng)項(xiàng)目目標(biāo)確定后，項(xiàng)目組的下一步工作即是明確需要執(zhí)行哪些工作內(nèi)容來完成項(xiàng)目。這就需要項(xiàng)目人員編制一份工作內(nèi)容一覽表。第二種是責(zé)任矩陣法，責(zé)任矩陣法是用表格來區(qū)分項(xiàng)目成員的工作任務(wù)。這種方法強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)工作的負(fù)責(zé)人，明確表示項(xiàng)目成員在項(xiàng)目活動中承擔(dān)的角色和工作責(zé)任。特別是當(dāng)多項(xiàng)目管理中企業(yè)資源不足時(shí)，這種方法可以作為任務(wù)有效配置的有效管理項(xiàng)目[23]。第三種是網(wǎng)路結(jié)構(gòu)圖，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖是根據(jù)工作結(jié)構(gòu)分解法對項(xiàng)目各活動進(jìn)行分解，用項(xiàng)目活動、緊前活動的信息繪制成一個(gè)項(xiàng)目圖。網(wǎng)路圖中的節(jié)點(diǎn)表示每項(xiàng)活動，弧表示各項(xiàng)活動。項(xiàng)目網(wǎng)路圖的特點(diǎn)在于能形象地表示項(xiàng)目各活動間的關(guān)聯(lián)。第四種是關(guān)鍵路徑法，關(guān)鍵路徑法是一種應(yīng)用網(wǎng)路圖的項(xiàng)目安排方法，為了確定完成項(xiàng)目的需要時(shí)間，我們必須對項(xiàng)目網(wǎng)路進(jìn)行分析，并找出項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)中所謂的關(guān)鍵路徑，路徑就是從起點(diǎn)到終點(diǎn)之間相連節(jié)點(diǎn)的序列。為了完成整個(gè)項(xiàng)目，網(wǎng)路中所有路徑都必須相互橫越。第五種是計(jì)劃評審技術(shù)，這同樣也是基于網(wǎng)路圖的項(xiàng)目安排方法，是一種應(yīng)用工作的前后序列，工作間的關(guān)聯(lián)、邏輯關(guān)系以及活動，用不確定的時(shí)間來表示的網(wǎng)路計(jì)劃圖，他最基本的形式與CPM網(wǎng)路計(jì)劃是基本相同的[2425]。(2)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的控制時(shí)，比較常用的控制方法包含如下幾種：第一種是甘特圖，甘特圖是一種條線或橫道形狀的圖：甘特圖將項(xiàng)目計(jì)劃的工期和實(shí)施進(jìn)度安排職能，圖的縱向表示工作的具體內(nèi)容，橫軸表示項(xiàng)目進(jìn)展及活動的時(shí)間。甘特圖使用不同的顏色或線條來區(qū)分實(shí)際與計(jì)劃的進(jìn)度的關(guān)系。第二種是里程碑，里程碑是指項(xiàng)目中的部分項(xiàng)工作內(nèi)容集合的輸出結(jié)果(或者說是工作成果)。里程碑在管理層面，要有一個(gè)平衡的、穩(wěn)定的項(xiàng)目計(jì)劃貫穿在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程[2627]。第三種是PDCA管理，在計(jì)劃啟動時(shí)，就要用項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間節(jié)點(diǎn)明確表示各項(xiàng)作業(yè)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及責(zé)任人員，使用PDCA控制進(jìn)度，要每位責(zé)任人員在項(xiàng)目工作內(nèi)容中來控制并實(shí)時(shí)調(diào)整項(xiàng)目完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。(3)優(yōu)化資源，削峰填谷，合理利用資源，提升資源(人、設(shè)備等)有效利用。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目活動中的具體工作，可以根據(jù)需要完成的任務(wù)、計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)繪成工作任務(wù)或時(shí)間的直方圖，將超過正常作業(yè)的部分稱為“峰”，低與于正常作業(yè)的部分即“谷”。以此識別資源需求的高峰期。 某項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃圖 通過識別峰和谷，調(diào)整一些工作內(nèi)容至工作內(nèi)容較少的時(shí)候來開展，便可利用更少的資源來完成項(xiàng)目工作內(nèi)容。并且使整體的項(xiàng)目工作任務(wù)不延誤，或延誤的時(shí)間不長，在項(xiàng)目可以掌控的范圍內(nèi)。 某項(xiàng)目時(shí)間調(diào)整后計(jì)劃圖對那些工作量或時(shí)間超過項(xiàng)目人員承受能力的工作進(jìn)行分析，重點(diǎn)解決項(xiàng)目開展過程中的瓶頸活動，使整個(gè)項(xiàng)目如期完成。對于多項(xiàng)目進(jìn)度控制，需充分考慮項(xiàng)目的資源能力、先后順序等。對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行平衡時(shí)，常從項(xiàng)目、企業(yè)等層面考慮。從項(xiàng)目層面考慮，當(dāng)項(xiàng)目的整體計(jì)劃與項(xiàng)目目標(biāo)相沖突時(shí)，項(xiàng)目進(jìn)度控制經(jīng)常使用以下作業(yè)方法：(1)重新評估項(xiàng)目，檢查在項(xiàng)目初級階段，時(shí)間、工作任務(wù)、人員、設(shè)備條件等安排是否合理？(2)利用項(xiàng)目管理進(jìn)度安排中的非關(guān)鍵作業(yè)項(xiàng)目的時(shí)間，來改變關(guān)鍵的作業(yè)時(shí)間，以此確保整體項(xiàng)目的管理總時(shí)間需求符合項(xiàng)目計(jì)劃[28]。(3)通過內(nèi)部的管理改善提各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作效率。(4)改變項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵作業(yè)時(shí)間，對項(xiàng)目管理中的各項(xiàng)工作內(nèi)容，用網(wǎng)路圖找出影響項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)鍵工作，改變它們，使項(xiàng)目得以按要求完成。(5)延長工作時(shí)間，在一個(gè)項(xiàng)目中往往會有無法臨時(shí)增加人員，而只有增加項(xiàng)目現(xiàn)有人員作業(yè)時(shí)間，延長工作時(shí)間。 研究內(nèi)容多項(xiàng)目是一個(gè)非常新的課題，涉及的問題紛繁復(fù)雜，但究其根底，多項(xiàng)目的研究內(nèi)容主要分為兩大問題：一是多項(xiàng)目按進(jìn)展計(jì)劃順利實(shí)施；另一是則是多項(xiàng)目運(yùn)行體制下的成本管理問題。因郵電智能屬于多項(xiàng)目發(fā)展的初期階段，本文假設(shè)暫時(shí)不考慮成本的問題，只集中解決多項(xiàng)目如何能按計(jì)劃實(shí)施的問題。本文采用理論結(jié)合實(shí)踐的方法，將多項(xiàng)目進(jìn)度管理理論作為研究工具，結(jié)合郵電智能的實(shí)際情況加以分析，指出問題所在，并針對問題提出多項(xiàng)目進(jìn)度管理的改善方案，為郵電智能多項(xiàng)目管理工作提供理論支持和實(shí)踐參考。論文主要內(nèi)容如下：(1)結(jié)合國內(nèi)外對多項(xiàng)目進(jìn)度管理的研究現(xiàn)狀和郵電智能的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展需要提出課題的研究意義。(2)對郵電智能的項(xiàng)目運(yùn)營、項(xiàng)目管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析闡述，指出郵電智能在多項(xiàng)目進(jìn)度管理方面存在的主要問題為流程、計(jì)劃制度、計(jì)劃執(zhí)行和檢查控制，明確了本論文要解決的問題。(3)對郵電智能多項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行針對性的整合研究，系統(tǒng)分析了公司文化、管理水平、項(xiàng)目特點(diǎn)對多項(xiàng)目進(jìn)度管理的影響，提出了郵多項(xiàng)目進(jìn)度管理的工作流程再造句、計(jì)劃制訂、資源配置、跟蹤機(jī)制及風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)的解決方案。： 項(xiàng)目管理控制體系圖(4) 針對郵電智能的多項(xiàng)目進(jìn)度管理改善方案，本文進(jìn)一步闡述了方案的實(shí)施策略，以及方案實(shí)施需要的支持措施，以確保方案的切實(shí)可行。： 本文研究思路圖 研究方法本文采用多種研究方法，通過對多項(xiàng)目進(jìn)度管理理論的回顧，結(jié)合郵電智能項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對公司多項(xiàng)目管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，收集各方面資料，最終擬定敢智多項(xiàng)目進(jìn)度管理的改善方案，并制定方案的保障措施。對郵電智能的多項(xiàng)目進(jìn)度管理進(jìn)行優(yōu)化的必要性、可行性、高效性進(jìn)行了一系列綜合而全面的研究。(1)文獻(xiàn)研究法。本文通過研究項(xiàng)目管理的大量歷史文獻(xiàn)，借鑒前人關(guān)于此課題的研究成果，對郵電智能多項(xiàng)目進(jìn)度管理方案的制定提供理論指導(dǎo)。(2)訪談法。在論文寫作過程中，筆者對郵電智能有關(guān)人員進(jìn)行了實(shí)地訪談，獲得了第一手資料，為論文的完成，改善方案制訂奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(3)演繹和歸納。本文以郵電智能為研究對象，歸納了多項(xiàng)目進(jìn)度管理的重要性和必要性，同時(shí)也根據(jù)多項(xiàng)目管理的原則來指導(dǎo)郵電智能進(jìn)行進(jìn)度管理方案的改善。本文運(yùn)用它們互為修正與補(bǔ)充。(4)實(shí)證分析與規(guī)范分析相結(jié)合。在第二章進(jìn)行郵電智能的多項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析時(shí)，本論文運(yùn)用了大量的實(shí)證分析，通過實(shí)證分析與規(guī)范分析相結(jié)合，詳細(xì)闡述了郵電智能多項(xiàng)目管理面臨的問題。第2章 湖南郵電智能發(fā)展歷程及多項(xiàng)目進(jìn)度管理現(xiàn)狀分析 湖南郵電智能發(fā)展歷程 公司概況及發(fā)展階段郵電智能成立于1998年，是省內(nèi)最早專業(yè)從事小區(qū)、樓宇智能化系統(tǒng)集成及用戶專用網(wǎng)建設(shè)的企業(yè)之一。從最初的小型福利房施工業(yè)務(wù)，發(fā)展為集應(yīng)用軟件開發(fā)、新技術(shù)產(chǎn)品引進(jìn)研制、系統(tǒng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備施工安裝、售后維修服務(wù)等綜合服務(wù)功能于一體的現(xiàn)代高新技術(shù)企業(yè)，培養(yǎng)了專業(yè)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，也鍛煉出一支技術(shù)精湛、訓(xùn)練有素的施工隊(duì)伍，是目前省內(nèi)少有的擁有穩(wěn)定施工安裝隊(duì)伍的企業(yè)。目前。公司的主要營業(yè)范圍包括：智能大廈、智能化小區(qū)/酒店系統(tǒng)工程、平安城市、電子警察系統(tǒng)工程、家居智能控制/數(shù)字網(wǎng)絡(luò)家電系統(tǒng)、IC卡一卡通、數(shù)字遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、CCTV數(shù)字電視監(jiān)控、防盜報(bào)警系統(tǒng)、ERP企業(yè)信息管理、EC電子商務(wù)系統(tǒng)、PDS綜合布線、企業(yè)/校園局域網(wǎng)系統(tǒng)、BAS樓宇設(shè)備自控/BMS樓宇設(shè)備集成、OAS辦公自動化、CNS通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程、數(shù)字智能燈光音響控制/樓宇可視對講系統(tǒng)等。從成立之初的8人團(tuán)隊(duì)，發(fā)展為今天的50余人及21支專業(yè)施工安裝隊(duì)伍，公司的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個(gè)階段，： 公司發(fā)展歷程(1)成立階段，郵電智能是湖南省電信實(shí)業(yè)的下屬國有控股公司，成立之初，公司員工僅8人，公司性質(zhì)為國有控股，業(yè)務(wù)范圍比較狹小，主要從事上小型工廠、部隊(duì)和事業(yè)單位的小型福利房施工業(yè)務(wù)，年度總體業(yè)務(wù)額為20479萬。(2)初級發(fā)展階段，公司發(fā)展成16人左右的規(guī)模，性質(zhì)仍為國有控股，但有大股東違規(guī)撤資，業(yè)務(wù)范圍有所增長，增加了城市接入網(wǎng)三線合一、系統(tǒng)集成項(xiàng)目和小區(qū)智能化的項(xiàng)目等。隨著湖南省房地產(chǎn)行業(yè)的興起和高速發(fā)展，公司參加了系統(tǒng)集成項(xiàng)目和小區(qū)智能化地方標(biāo)準(zhǔn)的起草，在政策上占得先機(jī)，年度業(yè)務(wù)額為8001400萬。公司開始引進(jìn)一些不成熟的技術(shù)，公司處于高速發(fā)展階段。(3)高速擴(kuò)張階段，隨著業(yè)務(wù)量的激增，公司發(fā)展迅猛，人員數(shù)量增加至50人左右。公司性質(zhì)方面，由于國有控股全部撤資，成為了民營企業(yè)。業(yè)務(wù)范圍也有一些增長，主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目內(nèi)容有從事上城市接入網(wǎng)全面萎縮、外地浙商、上海、廣州、深圳、北京發(fā)達(dá)地方國有和民間房地產(chǎn)公司的系統(tǒng)集成項(xiàng)目。在此階段，公司開始嘗試業(yè)務(wù)激勵，并取得了初步成功，業(yè)務(wù)分成二個(gè)業(yè)務(wù)單元，但同時(shí)工程管理出現(xiàn)了重大問題。其中，2008年間，由于國家宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)控，行業(yè)整體經(jīng)濟(jì)放緩，而因公司業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)域?yàn)榉康禺a(chǎn)行業(yè)，也受到牽制，遭遇了發(fā)展的瓶頸階段，業(yè)務(wù)