【文章內(nèi)容簡介】 使企業(yè)的資源及核心技術得到有效地利用和配置[13]。多項目管理包括項目成組和項目組合兩種模式。一般來說，對于制造企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品相同屬性的類型比較多，一般項目成組的管理模式比較多，這引動項目相互間可綜合利用企業(yè)資源。項目成組的管理方式在多項目開發(fā)中的分組原則為：，指充分利用企業(yè)的現(xiàn)有資源，結合市場狀況，以及產(chǎn)品特征的需要，對產(chǎn)品優(yōu)先等級進行排序。，企業(yè)中類型相同的項目也可能因為產(chǎn)品特征和細分類別不相同，各項目的開發(fā)難易程度、產(chǎn)品周期、項目價值、項目所需資源等不相同，當大、小項目混合，共同進展時，在項目執(zhí)行中會出現(xiàn)一些不平衡的情況。如，大項目經(jīng)常被認為很重要，因而獲得多于實際的資源，而小項目則相反[14]。同組中的多個項目要有相似的生命周期。盡管不同項目在他們的不同生命周期的各階段，因為其相似的生命周期，因此具有統(tǒng)一編制計劃與實施項目的基礎[15]。為多項目管理進行的項目分組需簡單，較復雜技術的解決方案可能會需要花費更多精力來進行項目管理[1617]。多項目進度管理是一個較復雜的過程，涉及的資源也比較多，需要有嚴格的管理制度。另外，還需要協(xié)調企業(yè)內(nèi)外部資源，靈活運用。以達到共同目標。 多項目管理與單項目管理的區(qū)別與聯(lián)系多項目管理是站在企業(yè)的層面，對企業(yè)中所有的項目進行評估、篩選、計劃、執(zhí)行與控制的項目管理方式，考慮企業(yè)的整體利益，目的在于追求企業(yè)的利潤最大化。相反，單項目管理是在假設項目資源得到保障的情況下進行項目管理，這種管理方式采取“由因索果”的綜合方法。單項目管理與多項目管理都是項目管理，兩者之間既有必然聯(lián)系，也有區(qū)別。多項目管理與單項目管理的區(qū)別在于以下幾個方面：首先，項目的管理層面不相同，在很多非重大項目及企業(yè)性質比較單一的情況下，多項目管理是站在企業(yè)或管理者的層面，而單項目管理僅僅以項目本身的管理層面為基礎，如奧運會，京滬城際列車項目等。其次，兩種項目的追求目標不相同，多項目管理的目標是追求企業(yè)的總效益最大化，而單項目管理的目標則是項目本身的效益最大化。第三，資源利用方面，多項目管理在資源整合利用方面比單項目管理更復雜，單項目管理對于把資源當作是專項資源，不具有可調動性。多項目管理則需要利用現(xiàn)有資源在不同項目之間合理安排與運用，降低資源沖突程度，提高其利用程度。同時還需考慮企業(yè)或團隊的整合資源綜合利用[18]。第四，信息交流分享方面，多項目管理在項目管理的過程中，他們的具體項目之間能夠相互溝通各類信息，可以分享項目管理過程中取得的成績，也可以相互討論遇到的問題，解決方案，這樣可以增加項目工作經(jīng)驗，也能夠培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部的人才。單項目管理則往往因為其涉及面較窄不具備這些優(yōu)勢，僅僅項目團隊內(nèi)部的成員溝通交流而己，無法整體擴散，提升全體成員能力。第五，項目終止，多項目管理在項目進展過程中，有時會考慮企業(yè)發(fā)展策略，企業(yè)某階段實際狀況，資源缺乏等原因，可以暫停一部份項目進程，也可以取消一部份項目開發(fā)[19]。而單項目管理在進展中只有前進，不會考慮中途退出，除非有重大原因。當然多項目管理與單項目管理也有必然聯(lián)系的，是隸屬于項目管理，其運作方式還是按照項目管理要求，協(xié)調所有項目的選擇、評估、計劃、控制等各項工作。按照項目管理作業(yè)順序啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結束等展開項目管理。他們共同強調利用現(xiàn)有資源，透過協(xié)調、溝通與管理，在計劃時間內(nèi)完成特定任務，追求利益最大化，為企業(yè)創(chuàng)造效益。 多項目進度管理的理論與研究綜述 項目進度管理進度是指項目活動在時間上的排列，強調的是一種工作進展(progress)以及對工作的協(xié)調和控制，所以常有加快、拖遲進度等說法[20]。只要是項目，就存在進度的問題。項目管理的核心主要體現(xiàn)在質量、成本和進度三方面，即項目管理的“三要素”。項目進度是三要素之一，它與質量、成本有辯證的聯(lián)系。對項目進度管理的要求是通過嚴密的項目計劃和條件約束，使項目能盡快的按要求完成。項目進度安排是否合理，對項目的質量、工期和成本都有直接的影響。項目進度管理(Project Schedule Management)又被稱作項目時間管理(Project Time Management)，是指在項目開展進程中，為保證項目在規(guī)定時間內(nèi)完成，對項目的各項活動進度以及日程安排所進行的一系列管理活動[21]。一般而言，項目進度管理包括兩大部分的內(nèi)容：(1)項目的進度計劃編制：即，擬定在合同要求的時間內(nèi)，經(jīng)濟且合理的進度計劃(包括多級管理的子計劃)。(2)項目的進度計劃控制：在執(zhí)行項目計劃過程中，檢查項目的實際進度是否是按計劃的要求執(zhí)行，如果存在偏差，需及時找到偏差原因并進行補救直至項目完成。 多項目進度管控常用方法多項目進度管理是比較復雜的項目管理。在實施的過程中，往往要使用很多種方法，同時的運作開展。(1)在編制項目進度計劃時，項目計劃的常用方法有如下幾種：第一種方法是工作分解結構法，這是項目分解時最常用的方法，工作分解結構把一個項目分解為相對較容易管理的幾部分或幾個子細目，這樣有助于識別、完成項目的工作范圍所需的所有工作要素[22]。類比法：以一個類似項目的工作分解為基礎，制定項目工作分解結構，這種方法經(jīng)常用在有類似的項目時。自上而下法：這是工作分解的常規(guī)方法，就是從項目的最大單位開始，一層層分解到下一級的很多個子項目。這個分解的過程需連續(xù)增加級數(shù)，并將工作項目細化，從而將所需的項目工作要素整理出來。自下而上法：與自上而下法相反，這種方法讓項目的團隊成員從一開始就盡可能地確定與項目相關的各種具體的工作任務，然后將這些具體的工作任務合并到一個集體活動或WBS的上一級內(nèi)容中。一般而言，在項目管理中，當項目目標確定后，項目組的下一步工作即是明確需要執(zhí)行哪些工作內(nèi)容來完成項目。這就需要項目人員編制一份工作內(nèi)容一覽表。第二種是責任矩陣法，責任矩陣法是用表格來區(qū)分項目成員的工作任務。這種方法強調每項工作的負責人，明確表示項目成員在項目活動中承擔的角色和工作責任。特別是當多項目管理中企業(yè)資源不足時，這種方法可以作為任務有效配置的有效管理項目[23]。第三種是網(wǎng)路結構圖，網(wǎng)絡結構圖是根據(jù)工作結構分解法對項目各活動進行分解，用項目活動、緊前活動的信息繪制成一個項目圖。網(wǎng)路圖中的節(jié)點表示每項活動，弧表示各項活動。項目網(wǎng)路圖的特點在于能形象地表示項目各活動間的關聯(lián)。第四種是關鍵路徑法，關鍵路徑法是一種應用網(wǎng)路圖的項目安排方法，為了確定完成項目的需要時間，我們必須對項目網(wǎng)路進行分析，并找出項目網(wǎng)絡中所謂的關鍵路徑，路徑就是從起點到終點之間相連節(jié)點的序列。為了完成整個項目，網(wǎng)路中所有路徑都必須相互橫越。第五種是計劃評審技術，這同樣也是基于網(wǎng)路圖的項目安排方法，是一種應用工作的前后序列，工作間的關聯(lián)、邏輯關系以及活動，用不確定的時間來表示的網(wǎng)路計劃圖，他最基本的形式與CPM網(wǎng)路計劃是基本相同的[2425]。(2)進行項目進度的控制時，比較常用的控制方法包含如下幾種：第一種是甘特圖，甘特圖是一種條線或橫道形狀的圖：甘特圖將項目計劃的工期和實施進度安排職能，圖的縱向表示工作的具體內(nèi)容，橫軸表示項目進展及活動的時間。甘特圖使用不同的顏色或線條來區(qū)分實際與計劃的進度的關系。第二種是里程碑，里程碑是指項目中的部分項工作內(nèi)容集合的輸出結果(或者說是工作成果)。里程碑在管理層面，要有一個平衡的、穩(wěn)定的項目計劃貫穿在整個項目實施的過程[2627]。第三種是PDCA管理，在計劃啟動時，就要用項目進度時間節(jié)點明確表示各項作業(yè)的完成時間節(jié)點，以及責任人員，使用PDCA控制進度，要每位責任人員在項目工作內(nèi)容中來控制并實時調整項目完成時間節(jié)點。(3)優(yōu)化資源，削峰填谷，合理利用資源，提升資源(人、設備等)有效利用。在項目實施過程中，對項目活動中的具體工作，可以根據(jù)需要完成的任務、計劃時間點繪成工作任務或時間的直方圖，將超過正常作業(yè)的部分稱為“峰”，低與于正常作業(yè)的部分即“谷”。以此識別資源需求的高峰期。 某項目時間計劃圖 通過識別峰和谷，調整一些工作內(nèi)容至工作內(nèi)容較少的時候來開展，便可利用更少的資源來完成項目工作內(nèi)容。并且使整體的項目工作任務不延誤，或延誤的時間不長，在項目可以掌控的范圍內(nèi)。 某項目時間調整后計劃圖對那些工作量或時間超過項目人員承受能力的工作進行分析，重點解決項目開展過程中的瓶頸活動，使整個項目如期完成。對于多項目進度控制，需充分考慮項目的資源能力、先后順序等。對多個項目進行平衡時，常從項目、企業(yè)等層面考慮。從項目層面考慮，當項目的整體計劃與項目目標相沖突時，項目進度控制經(jīng)常使用以下作業(yè)方法：(1)重新評估項目，檢查在項目初級階段，時間、工作任務、人員、設備條件等安排是否合理？(2)利用項目管理進度安排中的非關鍵作業(yè)項目的時間，來改變關鍵的作業(yè)時間，以此確保整體項目的管理總時間需求符合項目計劃[28]。(3)通過內(nèi)部的管理改善提各項目團隊成員的工作效率。(4)改變項目管理中的關鍵作業(yè)時間，對項目管理中的各項工作內(nèi)容，用網(wǎng)路圖找出影響項目進度的關鍵工作，改變它們，使項目得以按要求完成。(5)延長工作時間，在一個項目中往往會有無法臨時增加人員，而只有增加項目現(xiàn)有人員作業(yè)時間，延長工作時間。 研究內(nèi)容多項目是一個非常新的課題，涉及的問題紛繁復雜，但究其根底，多項目的研究內(nèi)容主要分為兩大問題：一是多項目按進展計劃順利實施；另一是則是多項目運行體制下的成本管理問題。因郵電智能屬于多項目發(fā)展的初期階段，本文假設暫時不考慮成本的問題，只集中解決多項目如何能按計劃實施的問題。本文采用理論結合實踐的方法，將多項目進度管理理論作為研究工具，結合郵電智能的實際情況加以分析，指出問題所在，并針對問題提出多項目進度管理的改善方案，為郵電智能多項目管理工作提供理論支持和實踐參考。論文主要內(nèi)容如下：(1)結合國內(nèi)外對多項目進度管理的研究現(xiàn)狀和郵電智能的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略發(fā)展需要提出課題的研究意義。(2)對郵電智能的項目運營、項目管理現(xiàn)狀進行了分析闡述，指出郵電智能在多項目進度管理方面存在的主要問題為流程、計劃制度、計劃執(zhí)行和檢查控制，明確了本論文要解決的問題。(3)對郵電智能多項目進度管理進行針對性的整合研究，系統(tǒng)分析了公司文化、管理水平、項目特點對多項目進度管理的影響，提出了郵多項目進度管理的工作流程再造句、計劃制訂、資源配置、跟蹤機制及風險管理的系統(tǒng)的解決方案。： 項目管理控制體系圖(4) 針對郵電智能的多項目進度管理改善方案，本文進一步闡述了方案的實施策略，以及方案實施需要的支持措施，以確保方案的切實可行。： 本文研究思路圖 研究方法本文采用多種研究方法，通過對多項目進度管理理論的回顧，結合郵電智能項目管理的現(xiàn)狀及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對公司多項目管理現(xiàn)狀進行分析，收集各方面資料，最終擬定敢智多項目進度管理的改善方案，并制定方案的保障措施。對郵電智能的多項目進度管理進行優(yōu)化的必要性、可行性、高效性進行了一系列綜合而全面的研究。(1)文獻研究法。本文通過研究項目管理的大量歷史文獻，借鑒前人關于此課題的研究成果，對郵電智能多項目進度管理方案的制定提供理論指導。(2)訪談法。在論文寫作過程中，筆者對郵電智能有關人員進行了實地訪談，獲得了第一手資料，為論文的完成，改善方案制訂奠定了堅實的基礎。(3)演繹和歸納。本文以郵電智能為研究對象，歸納了多項目進度管理的重要性和必要性，同時也根據(jù)多項目管理的原則來指導郵電智能進行進度管理方案的改善。本文運用它們互為修正與補充。(4)實證分析與規(guī)范分析相結合。在第二章進行郵電智能的多項目進度管理現(xiàn)狀分析時，本論文運用了大量的實證分析，通過實證分析與規(guī)范分析相結合，詳細闡述了郵電智能多項目管理面臨的問題。第2章 湖南郵電智能發(fā)展歷程及多項目進度管理現(xiàn)狀分析 湖南郵電智能發(fā)展歷程 公司概況及發(fā)展階段郵電智能成立于1998年，是省內(nèi)最早專業(yè)從事小區(qū)、樓宇智能化系統(tǒng)集成及用戶專用網(wǎng)建設的企業(yè)之一。從最初的小型福利房施工業(yè)務，發(fā)展為集應用軟件開發(fā)、新技術產(chǎn)品引進研制、系統(tǒng)項目設計、設備施工安裝、售后維修服務等綜合服務功能于一體的現(xiàn)代高新技術企業(yè)，培養(yǎng)了專業(yè)的項目團隊的同時，也鍛煉出一支技術精湛、訓練有素的施工隊伍，是目前省內(nèi)少有的擁有穩(wěn)定施工安裝隊伍的企業(yè)。目前。公司的主要營業(yè)范圍包括：智能大廈、智能化小區(qū)/酒店系統(tǒng)工程、平安城市、電子警察系統(tǒng)工程、家居智能控制/數(shù)字網(wǎng)絡家電系統(tǒng)、IC卡一卡通、數(shù)字遠程視頻會議系統(tǒng)、CCTV數(shù)字電視監(jiān)控、防盜報警系統(tǒng)、ERP企業(yè)信息管理、EC電子商務系統(tǒng)、PDS綜合布線、企業(yè)/校園局域網(wǎng)系統(tǒng)、BAS樓宇設備自控/BMS樓宇設備集成、OAS辦公自動化、CNS通信網(wǎng)絡系統(tǒng)工程、數(shù)字智能燈光音響控制/樓宇可視對講系統(tǒng)等。從成立之初的8人團隊，發(fā)展為今天的50余人及21支專業(yè)施工安裝隊伍，公司的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下四個階段，： 公司發(fā)展歷程(1)成立階段，郵電智能是湖南省電信實業(yè)的下屬國有控股公司，成立之初，公司員工僅8人，公司性質為國有控股，業(yè)務范圍比較狹小，主要從事上小型工廠、部隊和事業(yè)單位的小型福利房施工業(yè)務，年度總體業(yè)務額為20479萬。(2)初級發(fā)展階段，公司發(fā)展成16人左右的規(guī)模，性質仍為國有控股，但有大股東違規(guī)撤資，業(yè)務范圍有所增長，增加了城市接入網(wǎng)三線合一、系統(tǒng)集成項目和小區(qū)智能化的項目等。隨著湖南省房地產(chǎn)行業(yè)的興起和高速發(fā)展，公司參加了系統(tǒng)集成項目和小區(qū)智能化地方標準的起草，在政策上占得先機，年度業(yè)務額為8001400萬。公司開始引進一些不成熟的技術，公司處于高速發(fā)展階段。(3)高速擴張階段，隨著業(yè)務量的激增，公司發(fā)展迅猛，人員數(shù)量增加至50人左右。公司性質方面，由于國有控股全部撤資，成為了民營企業(yè)。業(yè)務范圍也有一些增長，主要業(yè)務項目內(nèi)容有從事上城市接入網(wǎng)全面萎縮、外地浙商、上海、廣州、深圳、北京發(fā)達地方國有和民間房地產(chǎn)公司的系統(tǒng)集成項目。在此階段，公司開始嘗試業(yè)務激勵，并取得了初步成功，業(yè)務分成二個業(yè)務單元，但同時工程管理出現(xiàn)了重大問題。其中，2008年間，由于國家宏觀政策對房地產(chǎn)行業(yè)的調控，行業(yè)整體經(jīng)濟放緩，而因公司業(yè)務的主要領域為房地產(chǎn)行業(yè)，也受到牽制，遭遇了發(fā)展的瓶頸階段，業(yè)務