【文章內(nèi)容簡介】 60。 “工廠采購經(jīng)理”最典型的特征：從視野上，只考慮眼前利益；從立場上，只考慮公司利益；從戰(zhàn)略上，只考慮內(nèi)部利益；從觀念上，只考慮降低成本；從思維上，只考慮功與利。 這種“工廠采購經(jīng)理”的“功利”思維，最直接的后果是企業(yè)所有的供應商和我們最高級的關系，就只能是穩(wěn)定的供求關系。有非常強的機會主義色彩。今天在網(wǎng)絡上看到這樣一篇博文，對工作很有啟發(fā)，所以轉(zhuǎn)載過來。原文出自史永豐的空間，2010131.===================================================================================================瓶頸產(chǎn)品采購瓶頸產(chǎn)品，具有低采購金額，高采購風險的特征。圍繞降低風險、解決問題、保證供應我分析了瓶頸產(chǎn)品的供應關系與采購狀況，總結(jié)了5個瓶頸產(chǎn)品采購的方法。 瓶頸產(chǎn)品采購改善的第一個方法：給供應商及時快速、更短周期地付款（改善“纏腳布式”的付款流程） 曾經(jīng)有采購問我：“如果沒有辦法向供應商及時快速地付款，能不能做好采購？”通常我都很干脆地回答兩個字“沒門！”要知道，良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的，其中采購付款的及時程度就是很重要的標準之一。如果采購在供應商的心目中有良好的信用紀錄，采購不僅能提高談判的力量，更重要的是提升了在供應商中的客戶地位。沒有及時的付款，就算采購請供應商幫忙也會難于啟齒。但是很多企業(yè)的財務部門卻無視此關鍵原則，整個公司的財務支付流程很長而且慢。 事實證明：瓶頸產(chǎn)品快速地付款，對公司現(xiàn)金流沒有太大的影響。改善瓶頸產(chǎn)品的付款期和簡化流程也不會造成財務控制上的風險。 “纏腳布式”的付款流程的改善，會使我們在后來瓶頸產(chǎn)品的采購上獲益匪淺，不僅在物料短缺時，依然能夠及時保證供應而且價格也相對合理，而且在供應充裕時，還能常常得到供應商優(yōu)惠的價格。 瓶頸產(chǎn)品采購改善的第二個方法：可以適當?shù)慕o供應商更好的利潤 我們可以通過給供應商更多的利潤，來提升保證供應的安全系數(shù)。比如采用主動漲價的策略，但不是所以的瓶頸產(chǎn)品都適用。比如有一次我去采購，供應商開價10塊錢，我卻給他12塊錢。因為當時我采購的是一個高負荷運轉(zhuǎn)的設備配件，配件本身沒有多少錢，但由于當時處在生產(chǎn)旺季，設備供應商的配件供應非常緊張。供應商可以不和我說漲價，但是他卻會說“沒貨”。如果沒有設備的配件，整臺設備就都要停產(chǎn)。有時候瓶頸產(chǎn)品的采購成本也許不是最大的成本，但如果沒有保證供應，一旦造成停產(chǎn)，可能會付出更多的成本，也許是配件成本的100倍、1000倍、1萬倍。當然，針對瓶頸產(chǎn)品主動給供應商更好的利潤，并不代表不控制瓶頸產(chǎn)品的成本。要點是：務實與適當平衡。 其實供應商最關心的不是利潤，而是長期的投資回報。供應商長期投資回報受到四大因素的影響:（1）利潤率 供應商應收周轉(zhuǎn)次數(shù) （2）資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù) 庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)付周轉(zhuǎn)次數(shù) = 投資回報率 +（3）長期穩(wěn)定的合作 +（4）采購量 第一大因素是利潤率。利潤率絕對不能為負，如果供應商和我們做生意利潤率為負，那么賣得越多虧得越多，最后固定資產(chǎn)都會虧光了；第二大因素是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)；第三大因素是長期穩(wěn)定的合作。大家要注意的是長期合作和長期穩(wěn)定合作是有區(qū)別的。我們和供應商長期合作，五年才合作一次，這也屬于長期合作，但供應商不會在乎，因為不穩(wěn)定。如果是每周都有合作，這才叫長期穩(wěn)定的合作，供應商才會在乎。第四大因素是我們的采購量。利潤率乘以資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，加上長期穩(wěn)定合作，加比較大的采購量，就能夠確保供應商的長期投資回報。 利潤率乘以資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)等于投資回報率。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)主要受三大因素影響：第一大因素是供應商的應收周轉(zhuǎn)天數(shù)；第二大因素是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)；第三大因素是應付周轉(zhuǎn)天數(shù)。 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)，更確切說是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)次數(shù)：一年中現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)次數(shù)，即供應商從他的供應商處購買材料到銷售產(chǎn)品收回現(xiàn)金的時間。如果現(xiàn)金周轉(zhuǎn)次數(shù)越多，供應商的現(xiàn)金需求量就越少。 我們采購方的應付天數(shù)，影響供應商的應收周轉(zhuǎn)天數(shù)；采購方的訂單計劃性，影響供應商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)；供應商原材料采購行業(yè)特征或供應商的信用等很多因素，影響供應商的應付周轉(zhuǎn)天數(shù)。應收周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)是供應商本身的投入。應付周轉(zhuǎn)天數(shù)是供應商的收益。供應商的年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) = 365/（應收周轉(zhuǎn)天數(shù) + 庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) – 應付周轉(zhuǎn)天數(shù)）。 當供應商資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)很慢時,一定要通過提高利潤率才能保證投資回報率；反之，當供應商資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)很快時,供應商也可以通過降低利潤率,來保證投資回報率。在供應商資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)上，采購可以通過調(diào)整應付款天數(shù)與提高計劃性來改善。 滿足了供應商的投資收益，毫無疑問會降低采購風險，自然就容易保證供應。這也是第一和第二個方法之所以有效的原因。 瓶頸產(chǎn)品采購改善的第三個方法：與杠桿產(chǎn)品搭配采購（把“肥肉”與“骨頭”捆綁） 如果把瓶頸產(chǎn)品這種“骨頭型”的產(chǎn)品交給供應商生產(chǎn)，因為沒有規(guī)模優(yōu)勢，大多數(shù)供應商都不太愿意接單。但是如果能把“肥肉型”的產(chǎn)品和“骨頭型”產(chǎn)品合并給一個供應商，供應商就很難只吃“肥肉”，不吃“骨頭”。這樣也就減少了沒有人要的“骨頭”。 瓶頸產(chǎn)品采購改善的第四個方法：在產(chǎn)品設計階段進行價值分析，提高標準化，評估生命周期成本 如果說第一、第二和第三個方法是治標的方法，那么第四個方法則是治本的方法。在產(chǎn)品設計階段，通過價值工程與價值分析，盡可能避免過剩的質(zhì)量，盡可能提高標準化程度，減少高技術、高質(zhì)量要求的定制零件總數(shù)，也就是要在產(chǎn)品設計階段減少瓶頸產(chǎn)品數(shù)量。在設備采購方面，要盡量去考慮設備標準化方面，同時評估設備生命周期成本。這樣不僅僅減少瓶頸產(chǎn)品數(shù)量，還使產(chǎn)品的生命周期和材料的生命周期成本匹配，設備壽命和配