【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 為，“硬性部分”也是文化大范疇的組成部分之一，僅僅“血肉部分”太過(guò)狹隘，這也不無(wú)道理，說(shuō)明企業(yè)文化理念正在不斷豐富和發(fā)展，大家對(duì)其認(rèn)識(shí)和重視程度也與日俱增。 　　企業(yè)文化的核心因子 　　無(wú)論企業(yè)倡導(dǎo)何種文化，它必定像人體DNA一樣，帶有某些“繼承“因素，并且在這些方面存在質(zhì)的差異： 　　1）企業(yè)家精神 　　2）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理 　　3）產(chǎn)業(yè)模式和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 　　4）歷史淵源 　　5）業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織架構(gòu) 　　6）中層管理方式 　　企業(yè)家精神：據(jù)美國(guó)一項(xiàng)企業(yè)成功率分析報(bào)告表明，在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人或創(chuàng)始人就是企業(yè)的一切，他們的專業(yè)知識(shí)、個(gè)人性格、崇尚理念、感召影響力、外界資源等一系列要素構(gòu)成了文化的最初“分裂細(xì)胞”，同時(shí)隨著企業(yè)的不斷壯大，個(gè)人的影響力不但熱度未減，反而滲透越來(lái)越深，就像物理學(xué)中的“共諧現(xiàn)象”。 　　產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和公司治理：這點(diǎn)也許在“蒙?！焙汀叭A為”等著名民族企業(yè)的身上上演的惟妙惟肖，也進(jìn)一步解釋了為什么這類企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的動(dòng)力何在。 　　產(chǎn)業(yè)模式和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：由于價(jià)值創(chuàng)造的表現(xiàn)形式不同，行業(yè)間的企業(yè)文化差異也甚大，如房地產(chǎn)企業(yè)主張穩(wěn)健、求實(shí)的發(fā)展模式，軟件業(yè)提倡活躍、自由的辦公理念，而廣告界則呼吁奔放、激情的思維方式。 　　歷史淵源：相信今日大家依舊對(duì)“猴子與香蕉”的故事記憶猶新，雖然天棚的噴頭早已銹跡斑斑，但鐵籠中的老猿猴仍然告誡新入者，警惕昔日的“天棚陷阱”。我們不僅震撼于歷史文化底蘊(yùn)的深厚和強(qiáng)大，同時(shí)也為這種“桎梏”制約企業(yè)的發(fā)展而倍感惋惜。 　　業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織架構(gòu)：時(shí)至今日，大部分企業(yè)依然不能脫離“因人設(shè)崗”的事實(shí)，致使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造流程依舊相當(dāng)復(fù)雜，如果說(shuō)企業(yè)文化確實(shí)包含“硬性部分”的話，企業(yè)架構(gòu)的設(shè)置無(wú)疑“造就”了文化范疇中的“細(xì)胞核”部分。 　　中層管理方式：至此，可以說(shuō)企業(yè)文化體系已經(jīng)完全建立，各個(gè)組織器官已經(jīng)完全成熟，而中層管理人員無(wú)疑成為企業(yè)文化的最佳表演者，他們以自己的獨(dú)特視角融入和詮釋了文化中的“硬性”成分和“軟性”成分，因而，企業(yè)在重塑內(nèi)部文化時(shí)，萬(wàn)萬(wàn)不可忽視中層人員的理解和參與，否則，新型文化的導(dǎo)入勢(shì)必成為“浮水之萍”。 　　誰(shuí)會(huì)偷走企業(yè)的“文化” 　　當(dāng)前，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化發(fā)展，特別是中國(guó)市場(chǎng)的急劇變化，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)逐漸意識(shí)到固有文化已經(jīng)演變?yōu)槠髽I(yè)前進(jìn)的“絆腳石”，所以痛下決心執(zhí)意改革，然而另一方面，我們也遺憾地看到，這種變革往往多以失敗告終，且極易復(fù)蹈原轍，這里簡(jiǎn)言二三。 　　1）“根深蒂固”的企業(yè)家精神 　　中國(guó)有句古話，叫做“江山易改，本性難移”，也許早在幾千年前就預(yù)示了這個(gè)道理，同樣在企業(yè)的文化實(shí)施進(jìn)程中，最棘手的就是這兩種不同文化的“深層較量”，但較量的結(jié)果，往往很多時(shí)候是這種沿襲多年的“文明”占據(jù)上風(fēng)，就像頭頂?shù)囊黄瑸踉疲瑤缀趿钊酥舷?，所以文化革新失敗就不足為怪?　　2）變化的恐慌 　　如果變化可能帶來(lái)200％、甚至更高的收益，而維持現(xiàn)狀肯定只會(huì)帶來(lái)30％的收益時(shí)，你會(huì)選擇那一種，相信80％的人會(huì)鐘情前者，因?yàn)樗麄円粺o(wú)所有。而真正的企業(yè)家，根本不會(huì)著眼于短暫利益，而會(huì)更加注重資產(chǎn)的保值和增值，所以他們會(huì)懼怕變化，特別是這種“全身?yè)Q血“式的文化替換。 　　在企業(yè)中，文化的能量是巨大的，取代這種力量就相當(dāng)于構(gòu)建一個(gè)全新的企業(yè)，不確定性因素太多，因而勢(shì)必引起企業(yè)的集體抵制，畢竟現(xiàn)狀基本安好，還不至于到達(dá)立即死亡的境界。 　　3）文化，企業(yè)的附屬品 　　企業(yè)中什么最重要？文化？職權(quán)？資源？還是業(yè)績(jī)？當(dāng)然是業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)背后的根本動(dòng)力是什么？是職位？薪酬？上升空間？還是學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？20年以前，可以說(shuō)是薪酬，今天來(lái)說(shuō)，恐怕全部都有，也就構(gòu)成了企業(yè)文化，如果這個(gè)問(wèn)題解決不好，就會(huì)造成“八匹駿馬也拉不動(dòng)業(yè)績(jī)前行”的局面，所以企業(yè)眼光必須長(zhǎng)遠(yuǎn)，今天的文化已經(jīng)囊括了企業(yè)中所有的軟性部分，而且逐漸向硬性部分“蔓延”，任何視其為企業(yè)的“附屬品“或忽視這個(gè)“附屬品”的舉動(dòng)都會(huì)為之付出慘痛的代價(jià)。 　　4）文化表演者：企業(yè)中層管理 　　如上所述，前5大要素決定了企業(yè)的“精髓”，使得外來(lái)“入侵者”難以生根發(fā)芽，但中層管理者作為企業(yè)的中流砥柱，往往成為文化舞臺(tái)的最佳表演者，如果外來(lái)的先進(jìn)文化能夠與這些實(shí)施層級(jí)有機(jī)融合，那么文化的升級(jí)將會(huì)指日可待。 　　時(shí)下，團(tuán)隊(duì)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)模式、目標(biāo)管理等這些問(wèn)題已經(jīng)頻顯報(bào)端，進(jìn)一步曝露了文化在企業(yè)實(shí)地運(yùn)作過(guò)程中的“滯后”效應(yīng)，而企業(yè)距離真正發(fā)揮文化的內(nèi)部“潤(rùn)滑劑”或“靈魂”作用，似乎還十分遙遠(yuǎn)，但是，只要企業(yè)能夠盡快端正態(tài)度和方向，這個(gè)基因式的無(wú)形理念將會(huì)快速進(jìn)行有性繁殖，總會(huì)等到釋放其強(qiáng)大的生命力的一天。MOTO！作秀總是難免的——摩托羅拉手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷案例，有3億人選擇了諾基亞，據(jù)諾基亞公司的調(diào)查顯示，超過(guò)80%的用戶在替換手機(jī)時(shí)仍然選擇諾基亞品牌。這樣的事實(shí)是摩托羅拉公司不愿看到的。尤其在中國(guó)———任何一個(gè)手機(jī)廠商都不能忽略的國(guó)家，諾基亞手機(jī)憑借自身的品質(zhì)、不斷創(chuàng)新的設(shè)計(jì)吸引了大批消費(fèi)者，尤其是那些具有強(qiáng)大消費(fèi)能力的年輕消費(fèi)者。 　　相比之下，更早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的摩托羅拉公司，雖然依舊保持業(yè)內(nèi)老大的位置，但市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變得不太明顯。對(duì)諾基亞充滿“刺激”的品牌形象，摩托羅拉顯得對(duì)流行趨勢(shì)反應(yīng)遲緩，面臨品牌老化的危險(xiǎn)。如何重塑自己的品牌優(yōu)勢(shì)，令品牌喚發(fā)青春，成為摩托羅拉公司的當(dāng)務(wù)之急。在進(jìn)行了周密、詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)研后，2002年初，摩托羅拉公司推出了MOTO策略，借此拉近與消費(fèi)者之間的距離，到2002年末，摩托羅拉在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)全年市場(chǎng)份額中依舊保持了第一的位置(并且是中國(guó)CDMA手機(jī)市場(chǎng)份額第一，各省手機(jī)市場(chǎng)占有率第一)。這表明，在手機(jī)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，摩托羅拉擺脫了過(guò)去沉穩(wěn)僵化的營(yíng)銷風(fēng)格，重新引領(lǐng)了時(shí)尚潮流，并保持了自己的市場(chǎng)地位?！　★@然，MOTO策略成功了，那么，MOTO到底是什么？它的神奇之處在哪里？請(qǐng)看本期“摩托羅拉手機(jī)市場(chǎng)營(yíng)銷案例”?！　↑c(diǎn)評(píng)　　不能和“病人”講理　　張輝　　第一次聽(tīng)到“MOTO！MOTO！”的聲音時(shí)，以為是摩托車的廣告，看了才發(fā)現(xiàn)原來(lái)是摩托羅拉的新招。在MOTO的廣告里，一幫像“有病”一樣的年輕人到處喊著：“MOTO！MOTO！”　　摩托羅拉將自己的名字減去了一半，從嚴(yán)格的營(yíng)銷理論意義上講，等于是換了自己的“CI”，絕對(duì)是冒險(xiǎn)行為。但摩托羅拉似乎并不在乎，它脫掉了“西裝”，換上了“休閑服”，把自己從“老摩”變成“小摩”，市場(chǎng)果然又火了起來(lái)。細(xì)想，一個(gè)一慣以推崇技術(shù)領(lǐng)先為最高榮譽(yù)的企業(yè)，到了新時(shí)代，也不能不幽默自己一下，這確實(shí)值得市場(chǎng)營(yíng)銷人士深思。　　這個(gè)時(shí)代確實(shí)是“感性時(shí)代”，多數(shù)人都受到了“時(shí)尚病毒”的傳染，有大名不叫，非叫小名才過(guò)隱。如果是消費(fèi)者“得病”了，是先治好了他們的“病”再賣東西，還是反過(guò)來(lái)順應(yīng)潮流，看來(lái)摩托羅拉選擇了后者。他們明白，這個(gè)時(shí)代的主流就　　是：“不斷變化的時(shí)尚潮流”，產(chǎn)品想要賣得好，必須迎合甚至帶動(dòng)“時(shí)尚潮流”才行，反之則死?！　∪绻f(shuō)，帶動(dòng)時(shí)尚潮流太難，那么迎合時(shí)尚潮流對(duì)企業(yè)來(lái)講，就不失為最有效的一招。不僅是摩托羅拉，這兩年來(lái)迅速增長(zhǎng)的中國(guó)手機(jī)企業(yè)在迎合潮流方面也有出色表現(xiàn)。2001年7月，TCL花了一千萬(wàn)的“天價(jià)”請(qǐng)了當(dāng)紅的韓國(guó)美女金喜善為產(chǎn)品作廣告。說(shuō)實(shí)話，廣告拍得確實(shí)一般，金喜善的鏡頭要比產(chǎn)品多得多，不少專家也出文抨擊該廣告“錯(cuò)位”，混淆了代言人與產(chǎn)品訴求的關(guān)系，無(wú)法體現(xiàn)產(chǎn)品的科技訴求。但頗有諷刺意味的是，在廣告播出后的三個(gè)月的時(shí)間里，TCL每月基本實(shí)現(xiàn)了3億～4億的銷售額，比沒(méi)播廣告之前上漲了3倍以上?！绊n國(guó)第一美女”沒(méi)有讓TCL失望，2001年TCL手機(jī)賣了30多億元，利潤(rùn)超過(guò)3個(gè)億，消費(fèi)者似乎并不在乎“科技訴求”和“產(chǎn)品定位”什么的。他們似乎只關(guān)心所謂“時(shí)尚的東西”：什么最流行？什么已經(jīng)被淘汰了？金喜善是否整過(guò)容？手機(jī)外型“酷不酷”？在感性消費(fèi)時(shí)代，消費(fèi)者多數(shù)都是“病人”，和病人講理是行不通的，有效的辦法應(yīng)該是：仔細(xì)研究是什么讓他們得了病，并馬上對(duì)癥下藥，讓病人舒服。只有他們舒服了，產(chǎn)品才能賣出去?！　?　　背景　　★市場(chǎng)環(huán)境分析　　從2001年7月開(kāi)始，我國(guó)就超過(guò)美國(guó)成為世界上最大的移動(dòng)通信市場(chǎng)，但我國(guó)的移動(dòng)電話普及率只有近11%，與發(fā)達(dá)國(guó)家40%的普及率有很大差距，這說(shuō)明中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)潛力巨大。但同時(shí)，巨大的增長(zhǎng)空間也令競(jìng)爭(zhēng)變得空前激烈，每個(gè)品牌都有占據(jù)行業(yè)老大地位的機(jī)會(huì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)共有30多個(gè)品牌在爭(zhēng)奪手機(jī)市場(chǎng)，國(guó)外品牌以摩托羅拉、諾