【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 就表示海爾做電腦碰到了困境。海爾從做冰箱聞名，到后來生產(chǎn)彩電，再后來生產(chǎn)電腦，現(xiàn)在又在生產(chǎn)手機(jī)。而買手機(jī)的顧客有幾個(gè)敢認(rèn)海爾手機(jī)？這證明海爾手機(jī)不太成功，所以海爾應(yīng)集中資源，做它最拿手的質(zhì)量最過硬的產(chǎn)品。并不是多元化的每一項(xiàng)都實(shí)達(dá)到良好的經(jīng)濟(jì)效益，關(guān)鍵問題是每一項(xiàng)是否都能掌握到它的核心技術(shù)，每一項(xiàng)是否都有核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾電腦和手機(jī)除了沒有掌握它的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場(chǎng)也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。資源的有效利用所謂有效利用資源就是這個(gè)市場(chǎng)要有效地區(qū)割。中國郵電分家以后，中國移動(dòng)跟中國聯(lián)通本來就是移動(dòng)市場(chǎng)的一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，在固定電話里也同樣是一對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者，這中間同質(zhì)性非常高，要嚴(yán)格地把它們區(qū)割確實(shí)不太容易。聯(lián)通早在1995年就開始上ＧＳＭ項(xiàng)目，但是現(xiàn)在他們開始上ＣＤＭＡ，和中國移動(dòng)產(chǎn)生了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)調(diào)查，中國聯(lián)通在移動(dòng)市場(chǎng)中所占的份額是25%，中國移動(dòng)所占的份額是75%。中國移動(dòng)在上ＧＰＲＳ，而中國聯(lián)通現(xiàn)在上ＣＤＭＡ。ＧＳＭ是現(xiàn)代的一個(gè)主力產(chǎn)品，ＣＤＭＡ是未來的一個(gè)主力產(chǎn)品，面臨不利局面的聯(lián)通是要繼續(xù)開展ＣＤＭＡ，還是放棄ＣＤＭＡ去走ＧＰＲＳ？魚和熊掌不可兼得，ＣＤＭＡ與ＧＰＲＳ的沖突，對(duì)聯(lián)通和移動(dòng)來講，都稱為市場(chǎng)重疊，它們兩個(gè)的同質(zhì)性既然很高，想要嚴(yán)格地區(qū)割就不太容易。聯(lián)通是一條龍，幾乎電信里的每一件事情和運(yùn)營都可以做，但它跟別人重疊的地方也特別多，中國電信、中國鐵通、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)、中國網(wǎng)通，這種同質(zhì)性、重疊性非常高的企業(yè)，彼此互相競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，整個(gè)中國大江南北的所有消費(fèi)者有幾個(gè)能真正把他們區(qū)割呢？他們有幾個(gè)是定位好了呢？目前固定電話中的中國電信是老大哥，中國移動(dòng)在移動(dòng)通信上占優(yōu)勢(shì)，這讓中國聯(lián)通很不是滋味，因?yàn)樗茈y把自己區(qū)割出來，結(jié)果它上了ＣＤＭＡ。沒想到它的伙伴澳洲電信，2002年放棄了ＣＤＭＡ，開始改做ＧＰＲＳ，甚至在歐洲很多國家也開始大力發(fā)展ＧＰＲＳ，并不做ＣＤＭＡ，這對(duì)聯(lián)通來說是個(gè)壓力。因此，一個(gè)市場(chǎng)要跟人完全地劃分，小心的區(qū)割要做得非常明顯，否則就區(qū)割不明。資源的彈性利用資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定?！景咐刻﹪恼蠹瘓F(tuán)，很早就進(jìn)到中國市場(chǎng)，近來它在上海的前景不妙：正大廣場(chǎng)股權(quán)去向未卜。上海的正大廣場(chǎng)建在黃浦江邊，堪稱全中國最大的廣場(chǎng)，非常雄偉，剛剛落成時(shí)，沒想到缺四億美金。如今，四億美元的貸款期限到了，卻拿不出錢來還，于是它不得不開始對(duì)外招資。正大廣場(chǎng)其實(shí)2002年就做了一個(gè)軟開業(yè)，所謂軟開業(yè)就是暫時(shí)開業(yè)，只啟動(dòng)了30%的功能，另外70%還不敢啟動(dòng)，這是因?yàn)橐环矫娼ㄔO(shè)沒有完畢，另一方面就是不知它的市場(chǎng)如何？因?yàn)樗呐赃呎糜袃蓚€(gè)和它有同質(zhì)性很高的企業(yè)：一個(gè)是八佰半，一個(gè)是時(shí)代廣場(chǎng)。這三家企業(yè)都擠在上海浦東陸家嘴一帶。都要搶占市場(chǎng)。正大廣場(chǎng)這幾年來在中國的發(fā)展效益情況并不理想，在中國做了10年，它幾乎都是長(zhǎng)線出擊，資金統(tǒng)統(tǒng)被扣住，資金一旦被凍結(jié)，想要再多拿點(diǎn)兒錢來做，正大廣場(chǎng)心有余而力不足，它開始對(duì)外面招資。盡管他們自己說，股權(quán)目前不是問題，但它既然上報(bào)，記者也開始采訪，大概是多多少少地出現(xiàn)了一點(diǎn)兒資金的瓶頸。世界上是沒有哪一家企業(yè)敢說自己的錢永遠(yuǎn)用不完的，這就表示資源要有效地利用。【自檢】請(qǐng)舉出你所在的公司在資源利用上的弊端？提示：如果有，請(qǐng)指出并說明理由；沒有，請(qǐng)與文中講述對(duì)應(yīng)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇一家企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是主打產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也就是說，應(yīng)把自己的拳頭產(chǎn)品拿出去和別人競(jìng)爭(zhēng)，自己的優(yōu)勢(shì)在什么地方，哪一點(diǎn)兒跟別人不同，也就是什么是主力產(chǎn)品。既然是主打，優(yōu)勢(shì)在哪里？根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會(huì)失敗的理由是：①市場(chǎng)分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①?zèng)]有很好地分析市場(chǎng)；②產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對(duì)市場(chǎng)不了解，就注定了最終要失敗。那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)，如果企業(yè)的產(chǎn)品和別人完全一樣，那么企業(yè)可以降低價(jià)格。行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競(jìng)爭(zhēng)者模仿就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，產(chǎn)品價(jià)格就沒有優(yōu)勢(shì)了。什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)?！景咐靠煽诳蓸泛桶偈驴蓸泛绕饋淼目谖毒烤褂惺裁床煌?？有幾個(gè)人能真正區(qū)分得出來？沒幾個(gè)。但是它們兩個(gè)的價(jià)格絕對(duì)不會(huì)相差太遠(yuǎn)，因?yàn)楹绕饋淼目谖兑呀?jīng)快差不多了，就只好拼價(jià)格?？煽诳蓸匪芰掀康墓?yīng)商——紫江公司的總經(jīng)理曾說，可口可樂公司的老板總是把他找去，讓他再便宜點(diǎn)兒，把塑料瓶的價(jià)格降低，他們希望是以前價(jià)格的一半。每次可口可樂公司的老板把他叫去砍一刀，他就把賣塑料的公司老板也叫過來砍一刀，反正大家一個(gè)砍一個(gè)，沒辦法，可見成本的壓力是多么的驚人。差異化競(jìng)爭(zhēng)喝過星巴克的人都知道里邊的消費(fèi)不便宜。但是星巴克照樣備受人們的青睞，原因是有差異。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價(jià)，就這么簡(jiǎn)單。中國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢其實(shí)不便宜，跟美國的麥當(dāng)勞的價(jià)錢一樣，但還是人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化，就進(jìn)去吃了。等有一天人們覺得美國文化也不怎么樣時(shí)，麥當(dāng)勞準(zhǔn)會(huì)乖乖地降價(jià)，一直降到中國人可以接受的水準(zhǔn)。有兩個(gè)因素可能會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！景咐咳毡旧降吕【朴芯鋸V告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制?！边@句話不怎么好，因?yàn)椴町惒幻黠@，賣啤酒的人都會(huì)這么說。后來山德利就把這則廣告又改成“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系ＴＱＮ”，好像比第一次的廣告詞稍微有點(diǎn)差異了，但是實(shí)質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因?yàn)槟囊粋€(gè)賣啤酒的會(huì)說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢？都是在講現(xiàn)代化呀。哪個(gè)不是在吹它是采用了ＴＱＮ，哪個(gè)不是在講它有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢？差異仍然不大。以后只把發(fā)酵槽的照片放上去，還把開啤酒的機(jī)器給它做上去，其實(shí)別人也是這樣做的。差異仍然不大。于是他們又收回了這個(gè)廣告，又做了一個(gè)新的廣告，這一次差異稍微多一點(diǎn)兒、明顯一點(diǎn)兒了：“山德利啤酒選用進(jìn)口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的12制啤酒花，和日本空運(yùn)的新鮮酵母”，這誰有呀，全中國這么多做啤酒的，用加拿大進(jìn)口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運(yùn)的新鮮酵母，就只有它山德利。就這樣把差異慢慢地做出來了，它的市場(chǎng)自然也相應(yīng)的隨之慢慢地?cái)U(kuò)大了。另一種立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比別人的有什么差異，他就想到他的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個(gè)廣告：“立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒”，接下來的一句是：“立波啤酒，采用世界先進(jìn)的空瓶驗(yàn)瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗(yàn)。”盡管啤酒不怎么樣，但瓶子是不同的。不管怎么樣，這好歹也是一個(gè)差異，至少還說得出來。競(jìng)爭(zhēng)是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。而這個(gè)差異不是自己說的，應(yīng)由消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。要是消費(fèi)者說，什么瓶子都無所謂，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐裝也沒關(guān)系，那就完了。如果消費(fèi)者說：“啤酒都差不多，我特別重視啤酒瓶是否真正潔凈，千萬不要在里面看到一只小蟑螂?！蹦敲戳⒉ㄆ【频倪@個(gè)廣告就有效了。差異是由消費(fèi)者決定的。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計(jì)都可以差異化，制造、出貨、人事管理、咨詢系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理、行銷、顧客服務(wù)等方面也統(tǒng)統(tǒng)都可以表現(xiàn)出差異化。做酒店的可以在顧客服務(wù)上表現(xiàn)出差異化；做貿(mào)易的可以在咨詢系統(tǒng)上表現(xiàn)出差異化；做大麥廠可以在采購出貨上面表現(xiàn)差異化；做室內(nèi)裝潢的可以體現(xiàn)設(shè)計(jì)的差異化；做機(jī)器、做汽車的可以在制造上體現(xiàn)差異化；做直銷的，像安利、雅芳、玫琳凱，統(tǒng)統(tǒng)表現(xiàn)在行銷上的差異化。玫琳凱有她的一套表現(xiàn)，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它們都表現(xiàn)出了各自的差異化。低成本競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)策略要反映在兩件事情上：①你的產(chǎn)品跟別人不一樣；②你的產(chǎn)品比別人更便宜。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？是在技術(shù)方面？波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了?！景咐恐袊暮娇展?，還有美國的西北航空公司，都對(duì)“空客”非常感興趣，想采購空客的飛機(jī)。美國波音馬上就展開調(diào)查，最近“空客”出了哪些事情？空中客車的空難大事馬上就查了出來，30年來這家公司賣了2－499架飛機(jī)，還有1－620架沒有交貨，但是12年來發(fā)生了很多的空難，11次的重大空難，死了2－100人，2001年10月的空難發(fā)生在紐約，2000年8月空難發(fā)生在中東，2000年1月的空難發(fā)生在非洲的城雅，1999年12月的空難發(fā)生在印度，等等，一直講下去，一共死了2－100人。死了這么多，買飛機(jī)的人得知后怎能不嚇一跳?！翱湛汀币宦?，馬上也展開針鋒相對(duì)的調(diào)查，說波音死的比我們的更多，就把波音的空難統(tǒng)統(tǒng)調(diào)查出來，大家看誰死得多。其實(shí)這是次要的，哪一種飛機(jī)沒出過事故？！最重要的是產(chǎn)品的價(jià)格。不久前，歐洲最大的折扣公司要買飛機(jī)了，波音和空客為此而競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，最后空客擊敗了波音，搶到了60億美元的訂單，一共是120架飛機(jī)，2007年以前全部交貨完畢。有人做過專訪，波音親口承認(rèn)空客這一次賣的價(jià)錢比波音便宜，說穿了就是靠成本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榭湛退鶕碛械募夹g(shù)，波音統(tǒng)統(tǒng)具備，它是完全靠成本優(yōu)勢(shì)才拿到這張訂單的。試想如果空客失去這張訂單，就意味著空客將永遠(yuǎn)和低成本市場(chǎng)無緣，空客的發(fā)貨量第一次跟波音平起平坐，憑的就是成本優(yōu)勢(shì)。這次搶到訂單，就證明空客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于成本領(lǐng)導(dǎo)，在飛機(jī)制造業(yè)，它要居于成本領(lǐng)導(dǎo)的地位?？傊?，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場(chǎng)是目前的，叫做現(xiàn)有商品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場(chǎng)是新的，就是不斷地開發(fā)新市場(chǎng)，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)；③產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對(duì)付現(xiàn)有市場(chǎng)；④產(chǎn)品是新的，市場(chǎng)也是新的，叫新產(chǎn)品對(duì)付新市場(chǎng)，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會(huì)碰到，其實(shí)說穿了就是兩件事：①做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；②表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。圖2－1 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)示意圖【案例】有一次王先生從外面辦完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，也沒有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才發(fā)現(xiàn)是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因?yàn)槟瞧康V泉水在酒店里的價(jià)錢高達(dá)40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點(diǎn)兒！伊云礦泉水為什么敢賣40元人民幣？這個(gè)礦泉水與別的礦泉水差別在什么地方？這是因?yàn)椋孩龠@種礦泉水是來自法國阿爾卑斯山的山頭；②礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾；③每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進(jìn)行瓶裝，沒有經(jīng)過任何一個(gè)人的手指頭，所以它要賣40元。自從知道這件事以后，他心中多少可以釋懷，那40元錢沒有白花。其實(shí)伊云礦泉水是1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，在世界上120多個(gè)國家銷售。這就是它的差異化。法國的伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水活下來的。諾基亞手機(jī)所帶來的效應(yīng)可以養(yǎng)活芬蘭的人口，整個(gè)芬蘭國家就靠諾基亞手機(jī)，整個(gè)法國伊云小鎮(zhèn)就靠伊云礦泉水。我國這么多礦泉水，哪一個(gè)能說出它真正的差異化？說不出來。那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元在超市就沒人摸了。差異化不明顯，只好接受低成本、低價(jià)格。行之有效的策略聯(lián)盟1．策略聯(lián)盟的重要性盡管在策略中談到要把資源拿出來有效、集中或彈性地利用，但畢竟資源有限，有時(shí)不得不采取策略聯(lián)盟的做法。所謂策略聯(lián)盟就是利用別人的資源。在自己的資源已經(jīng)盡可能地集中、有效和彈性地利用之后，仍然不夠。只能再利用別人的資源、產(chǎn)品、服務(wù)、資金、渠道、技術(shù)，這都叫策略聯(lián)盟?！景咐颗_(tái)灣的一家鋼鐵廠生產(chǎn)一種軸，叫拉鉉，拉鉉時(shí)中間的洞比較大，兩邊的洞比較小，這種拉鉉機(jī)在全臺(tái)灣也沒有幾臺(tái)，每一臺(tái)都很貴，所以鋼鐵廠不可能去買一臺(tái)拉鉉機(jī)專門去做這種軸，因?yàn)樵搹S一年只做4個(gè)。于是該廠只好找有關(guān)部門，空軍制造飛機(jī)的部門有一個(gè)這樣的機(jī)器可以利用，這家鋼鐵廠寧愿出點(diǎn)兒費(fèi)用，出比一般平均成本更高的費(fèi)用去利用對(duì)方的機(jī)器。拉4根軸，而不買這么貴的機(jī)器和設(shè)備，這就是利用了別人的設(shè)備和技術(shù)。新東洋公司是臺(tái)灣人在島內(nèi)的投資，生產(chǎn)了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那樣廣闊和迅速，于是新東洋公司就利用中秋節(jié)把它們的產(chǎn)品擺在安利的渠道里，由安利公司去推銷，這也是利用別人渠道的策略聯(lián)盟。這幾年來，受肯德基和必勝客的影響，麥當(dāng)勞的生意有時(shí)不太理想。麥當(dāng)勞以前的習(xí)慣是自己成立一家門市獨(dú)立的專營店，麥當(dāng)勞發(fā)現(xiàn)這個(gè)方法有問題，所以