麥肯錫咨詢工具匯總(編輯修改稿)
2025-07-18 21:33 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 樹能保證解決問題的過程的完整性。它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分。確定各部分的優(yōu)先順序。明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。 邏輯樹是所界定的問題與議題之間的紐帶。它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識。邏輯樹分析法的特點(diǎn)邏輯樹的類型5. 麥肯錫七步成詩法第一步：問題描述 1 明確企業(yè)要解決的基本問題 2 具體的、有內(nèi)容的描述問題 3 清楚列示問題涉及的各方面信息 [編輯]第二步：問題的分解 1 為何要進(jìn)行分解 a 分解是提出假設(shè)的基礎(chǔ) 提出假設(shè) 搜集資料 分析論證假設(shè) 完成咨詢報(bào)告 b 理清思路 分解區(qū)分 設(shè)置優(yōu)先順序 2 問題分解的原則 a 內(nèi)容是不是全面充分？ b 分解后的要素是不是相互獨(dú)立？ 3 問題分解的方法 a 不斷提出假設(shè)，不斷進(jìn)行修正 尋寶游戲 b 探尋產(chǎn)生問題的深層次原因 追根溯源 多問幾個(gè)為什么 c 使用樹狀圖分解描述問題 魚骨圖： 原因分析 從問題開始逐步分解 使用推理假設(shè)邏輯樹解決問題 樹的結(jié)束點(diǎn)即是原因 問題圖： 假設(shè)判斷 提出假設(shè) 尋找論據(jù) 證明或否決 邏輯圖： 判斷相關(guān)原因 提出可用“是”或“否”回答之問題 按邏輯排序，找出相關(guān)事實(shí) 形成各種選擇 4 對問題的各種因素取舍分析 a 用20/80法則發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素 b 不斷進(jìn)行頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming） [編輯]第三步：問題的規(guī)劃 1 規(guī)劃中應(yīng)清楚列示的環(huán)節(jié) a問題的描述 b問題的假設(shè) c問題的分析 d分析問題所要的資料來源 e對問題各部分的分工和計(jì)劃 f最終提交的報(bào)告 2 制定相應(yīng)的行動計(jì)劃 [編輯]第四步：信息的整理 資料的編輯檢驗(yàn) a、 檢查資料完整性 分析來源 交叉核對 b、 核實(shí)記錄的描述的清晰性 c、 排除或改正錯誤 d、 確認(rèn)符合資料收集的統(tǒng)一格式 資料整理分類 a、 按時(shí)間分類 表明趨勢變化速度 隨機(jī)和周期性波動 b、 按部門分類 檢查各部門存在問題 以及各部門間的聯(lián)系 c、 按責(zé)任分類 判斷具體問題的責(zé)任承擔(dān)者 d、 按結(jié)構(gòu)/過程分類 確定局部變革如何影響整體 對具全局影響的個(gè)別單位采取行動 e、 按影響因素分類 考察影響問題各因素間的關(guān)系 [編輯]第五步：分析和論證 分析論證的原則 a、 以假設(shè)為前提，事實(shí)為依據(jù)，結(jié)構(gòu)化論證 b、 盡可能簡化分析 c、 要充分利用團(tuán)隊(duì)力量 d、 對困難要有心理準(zhǔn)備 e、 不要害怕創(chuàng)新 分析論證的方法 a、 因果分析 不要把問題的結(jié)果當(dāng)成原因 尋找主要原因 一果多因與一因多果 b、 比例分析 分析因素間存在定性關(guān)系 此關(guān)系可用比例度量 必須與標(biāo)準(zhǔn)或已知情況比較 c、 標(biāo)桿比較 確定進(jìn)行標(biāo)桿比較的問題 尋找最佳等級的競爭對手 收集標(biāo)桿數(shù)據(jù) 比較分析自身與標(biāo)桿企業(yè)的差距 制定縮小差距的方案 d、 趨勢分析 關(guān)注發(fā)展趨勢 未來不是過去趨勢的延伸 德爾菲法 e、 模型分析 體現(xiàn)咨詢公司實(shí)力和特色 以大量知識和項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ) 專有的、差別化的分析方法 [編輯]第六步：建議的提出 總結(jié)問題分析的結(jié)果 根據(jù)結(jié)果建立論點(diǎn) 按照結(jié)構(gòu)化方式組織論點(diǎn) 推出解決方案的建議 針對問題的關(guān)鍵因素制定行動方案 [編輯]第七步：方案的表達(dá) 使用大量的圖形（表）清楚生動的表達(dá) 對問題進(jìn)行描述——描述問題的性質(zhì)與內(nèi)容 a、 歷史對比圖 b、 柱狀圖 c、 餅狀圖 d、 散點(diǎn)圖 問題分解過程中——描述導(dǎo)致問題的各種原因 a、 樹狀圖 b、 魚骨圖 問題分解之后——進(jìn)一步分析不同因素間的相對重要性，判斷哪些是解決問題的關(guān)鍵因素 問題的分析論述——用一些模型圖說明問題 6. 麥肯錫客戶盈利性矩陣公司經(jīng)常依據(jù)產(chǎn)品的平均成本定價(jià)，但是價(jià)格很少能反映向具體的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的所有成本. McKinsey的艾略特羅斯與哈佛商學(xué)院的教師的合作研究表明，服務(wù)不同客戶的成本差別高達(dá)30％，這使一些客戶具可盈利性而另一些則不能。該研究還進(jìn)而依據(jù)客戶的購買行為和平均的盈利性確定了客戶的類型，這使得預(yù)測每類客戶的盈利性成為可能，并為迎合最有盈利性的客戶而對戰(zhàn)略進(jìn)行修改。客戶盈利性矩陣圖可幫助公司對客戶作盈利性分析，并制定將最有盈利性的客戶作為目標(biāo)的戰(zhàn)略。 [編輯]麥肯錫客戶盈利性矩陣應(yīng)用步驟 1. 分析每個(gè)客戶的成本，這包括售前成本、生產(chǎn)成本、銷售成本和售后服務(wù)成本。 2. 計(jì)算給成本分析中的客戶的凈價(jià)和從其所得的凈收入。 3. 在成本/價(jià)格圖中標(biāo)出這些客戶。(用與每年的凈收入成比例的圓表示）。并加上代表平均成本和價(jià)格的直線 ，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客戶符合了買主的通常范疇：富有的主顧、廉價(jià)商品部、被動買主和積極買主。 4. 制定戰(zhàn)略和支持制度以幫助銷售人員和營銷部門將在當(dāng)前形式下此范疇內(nèi)最有利的客戶作為目標(biāo)。 5. 定期重復(fù)進(jìn)行此類分析以確定客戶盈利性上的變化并且審查銷售盈利性戰(zhàn)略 [編輯]客戶盈利性矩陣操作指南 1. 障礙是你必須首先以比多數(shù)的成本核算還要詳細(xì)的方式分析每個(gè)客戶的成本；你需要計(jì)算在一段時(shí)期內(nèi)服務(wù)每個(gè)客戶的各自所用全
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