【文章內(nèi)容簡介】 ，如果產(chǎn)品間存在巨大的文化差異，那么并用渠道唯一的結(jié)果就是失敗。 綜合分析企業(yè)內(nèi)部、外部的各種因素，企業(yè)的機(jī)會(huì)將遵循木桶原理，也就是說，這些因素中，最薄弱的環(huán)節(jié)，將成為企業(yè)投資機(jī)會(huì)的瓶頸。因此通過分析這些不同方面的因素對(duì)企業(yè)的投資影響，不僅能夠有效地確定投資機(jī)會(huì)，也可以為企業(yè)經(jīng)營改善提供相應(yīng)的支持。 波士頓矩陣—— 波士頓矩陣與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 波士頓矩陣是伴隨著波士頓咨詢公司的發(fā)展而發(fā)展的。長期以來麥肯錫（ McKinsey ）和波士頓（ BCG ）等一些知名企業(yè)被認(rèn)為是最早進(jìn)軍戰(zhàn)略咨詢領(lǐng)域的企業(yè)。運(yùn)用商業(yè)概念的鼻祖，澳大利亞工程師布魯斯亨德森（ 19151992 ）于 1963 年成立了現(xiàn)今盛譽(yù)全球的波士頓咨詢公司。該公司一直倡導(dǎo)：如果沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)，即使出現(xiàn)機(jī)遇，也常常會(huì)與其失之交臂。在這一理念指導(dǎo)下，波士頓咨詢公司通過對(duì)管理和咨詢實(shí)踐的不斷探索、總結(jié)和創(chuàng)新，開發(fā)了著名的波士頓矩陣（ Boston matrix ）、經(jīng)驗(yàn)曲線（ Experience curve ）、持續(xù)增長方程式（ Sustainable growth formula ）、以基于的時(shí)間的競爭（ Timebased petition） 、股東總價(jià)值 (Total shareholder value) 等等實(shí)用的咨詢分析工具，被公認(rèn)為“世界上最具創(chuàng)意的專業(yè)咨詢公司”。其中，波士頓矩陣是戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代的標(biāo)志。整整一個(gè)時(shí)代中，企業(yè)界的高級(jí)經(jīng)理們通過劃分“金?！?、“瘦狗”、“明星”和“問題”業(yè)務(wù)來制定企業(yè)相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃?！　〔ㄊ款D矩陣在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐應(yīng)用中突出表現(xiàn)在兩大層面上。首先，在咨詢顧問層面上，使用這一模型，在矩陣中標(biāo)出客戶公司業(yè)務(wù)所在的位置，使客戶公司的管理層迅速看到該業(yè)務(wù)在整個(gè)業(yè)務(wù)組合中的位置，從而制定出整個(gè)公司未來發(fā)展的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略。其次，在公司層面上，波士頓矩陣的推出，挑戰(zhàn)了需要咨詢顧問親自登門為其解決具體的商業(yè)問題的傳統(tǒng)做法。在矩陣?yán)碚撝?，波士頓咨詢公司提出了資金投資管理理論。根據(jù)市場增長率和相對(duì)市場份額的不同，矩陣被劃分為 4 個(gè)象限（如圖所示）：　?。?1 ）金牛業(yè)務(wù)，即能為公司帶來了大量資金的業(yè)務(wù)?！　。?2 ）明星業(yè)務(wù)，常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?！　。?3 ）問題業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的。公司為了跟上迅速發(fā)展的市場并打敗競爭者必須增加工廠、設(shè)備和人員，因此需要大量資金。　?。?4 ）瘦狗業(yè)務(wù)，亦稱衰退類產(chǎn)品。一般來說，它們的利潤低，雖然可能損失一些錢，但損失不會(huì)很大。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時(shí)間，需要進(jìn)一步被收縮，甚至被淘汰?！　♂槍?duì)矩陣中不同類型的業(yè)務(wù)單位，公司可以進(jìn)行發(fā)展、維持、收獲或放棄的戰(zhàn)略經(jīng)營選擇。以華碩的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槔?。華碩是世界上最大的主板生產(chǎn)廠商之一，其自有品牌的主板在業(yè)內(nèi)有“硬通貨”的美譽(yù)。同時(shí)，華碩也是 Dell 、 HP 、 Sony 等國際大廠的重要代工伙伴。 2000 年底，華碩在中國內(nèi)地延伸品牌，主推家用電腦。華碩的內(nèi)部計(jì)劃是在一年內(nèi)做到 80 萬臺(tái)。為此，華碩在內(nèi)地設(shè)立了 300 家左右的專賣店，并且統(tǒng)一售價(jià)。一年后，華碩坦言家用 PC 出貨量不到 20 萬臺(tái)。用矩陣分析，華碩的家用 PC 業(yè)務(wù)份額很小，市場前景也很淡，是一個(gè)瘦狗型的業(yè)務(wù)。華碩按照選擇了放棄瘦狗業(yè)務(wù)，及時(shí)把 PC 業(yè)務(wù)賣出，退出家用電腦市場，轉(zhuǎn)回主業(yè)?！　〉?，我們?cè)趹?yīng)用矩陣進(jìn)行分析的時(shí)候，不能僅局限于矩陣的基本分類。仍以瘦狗業(yè)務(wù)為例，從表面上看，它是處在低銷售增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品利潤率低，處于保本或虧損狀態(tài)，無法為企業(yè)帶來收益，按波士頓矩陣圖理論，對(duì)其的策略是逐步削減，直到退出市場。但是，如果我們能擺脫思維定勢的束縛，使用策略得當(dāng)，進(jìn)行重新定位，重新尋找適宜的細(xì)分市場，“瘦狗業(yè)務(wù)”也可再創(chuàng)輝煌，而且與開發(fā)新產(chǎn)品相比，費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)要小得多。實(shí)踐也證明了削減策略并不是“瘦狗業(yè)務(wù)”的惟一選擇?！　　笆莨窐I(yè)務(wù)”再創(chuàng)輝煌的典型案例是“萬寶路”香煙的成功?！叭f寶路”香煙是５０年代生產(chǎn)的一種過濾嘴香煙，其焦油和尼古丁含量很低。同市場上其它名牌香煙相比，它被看成是婦女吸的煙，市場業(yè)績一直平平。它的生產(chǎn)者通過市場預(yù)測發(fā)現(xiàn)７０年代婦女市場將呈疲軟之勢，原因是：年輕的婦女吸煙者將少于年輕的男人；吸煙婦女的平均消費(fèi)量比男子吸煙要低得多；懷孕婦女遵醫(yī)囑要停止吸煙，以后往往也不再吸煙，或更換牌子。有鑒于此，它的生產(chǎn)者決定對(duì)其進(jìn)行重新定位：從原來“女性煙”轉(zhuǎn)為“男性煙”。于是，通過廣告創(chuàng)造出一個(gè)西部地區(qū)（“萬寶路”故鄉(xiāng)）粗獷牛仔的形象，強(qiáng)化了“萬寶路”作為男士享用香煙的市場定位和品牌形象，成為世界上最暢銷的香煙。　　同時(shí)，基于波士頓矩陣的兩個(gè)假設(shè)條件，波士頓矩陣存在著不足。這兩個(gè)假設(shè)條件是：一、“企業(yè)市場份額與投資回報(bào)成正比”，這是不成立的，在很多情況下會(huì)出現(xiàn)相反的結(jié)果；二、“資金是企業(yè)的主要資源”，這是不全面的，在許多企業(yè)內(nèi)，重要的資源不是現(xiàn)金而是時(shí)間和組織人員的創(chuàng)造力。因此，波士頓矩陣雖然可以直接衡量兩個(gè)企業(yè)的相對(duì)表現(xiàn)，但僅僅市場增長率和企業(yè)相對(duì)市場份額兩個(gè)單一指標(biāo)不能全面反映產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位。　　因此，該模型在實(shí)際應(yīng)用過程中不斷地被改進(jìn)，隨后又發(fā)展了許多簡潔的２－２矩陣表格，或內(nèi)容更加豐富的矩陣模型，如麥肯錫 GE 矩陣等（見下圖）。這些模型為企業(yè)戰(zhàn)略家開辟了一個(gè)黃金時(shí)代。在 20 世紀(jì) 70 年代，戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展達(dá)到了頂峰。在那時(shí)，一些公司擁有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，致力于未來十年戰(zhàn)略計(jì)劃的具體細(xì)則。企業(yè)高薪聘請(qǐng)戰(zhàn)略精英，讓他們根據(jù)企業(yè)運(yùn)營狀況以及未來目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃。但是，隨著 20 世紀(jì) 70 年代戰(zhàn)略發(fā)展部門如雨后春筍般地發(fā)展起來，它們?cè)絹碓矫撾x企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。戰(zhàn)略規(guī)劃成了形式主義。分公司將數(shù)據(jù)匯總到公司總部，總公司規(guī)劃部據(jù)此制定戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部門好比一家公司的大腦，但是它卻無視從眼睛和耳朵傳來的信息。　　在企管理咨詢業(yè)內(nèi)，面對(duì)新的對(duì)手頻出妙招，一度風(fēng)光無限的老牌咨詢公司面臨尷尬境地。由于窮于應(yīng)付瑣碎的細(xì)節(jié)、流程性的重復(fù)工作；在知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和研究上缺少精力投入；在地域和業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)張過快，導(dǎo)致公司無暇顧及自身業(yè)務(wù)水平的提高；沒有從每個(gè)新增客戶身上學(xué)到更多的新經(jīng)驗(yàn)和新技能；缺乏有挑戰(zhàn)性的咨詢項(xiàng)目來提升公司的水平和實(shí)力等等原因使得公司的戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)威們?cè)谛碌母偁幹休喎??！　《嘣u(píng)論家因此認(rèn)為，由于市場變化無常以至企業(yè)最多只能提前規(guī)劃幾個(gè)月的計(jì)劃。 1983 年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，當(dāng)時(shí)通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克韋爾奇撤銷了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門。因?yàn)轫f爾奇發(fā)現(xiàn)，面對(duì)激烈的競爭，通用的規(guī)劃者們只專注于公司的財(cái)務(wù)和運(yùn)作細(xì)節(jié)，他們并沒有意識(shí)到公司的戰(zhàn)略地位正在被浸蝕?！　∑渌恍┢髽I(yè)巨頭——其中有ＩＢＭ、ＳＥＡＲＳ、ＤＩＧＩＴＡＬ、柯達(dá)和通用——也遇到了類似的尷尬。 20 世紀(jì)整個(gè) 80 年代到 90 年代初期，曾經(jīng)富有實(shí)力的公司從戰(zhàn)略高峰跌落下來，隨后投身于所謂的企業(yè)瘦身浪潮?！　∶绹芾韺W(xué)家亨利明茲伯格在他 1994 年版的“戰(zhàn)略規(guī)劃的興與衰”一書中提到了職業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者的消亡。他認(rèn)為戰(zhàn)略是不能被規(guī)劃的，但由于企業(yè)內(nèi)部和外界變化的綜合作用使企業(yè)必然會(huì)遇到的規(guī)劃問題?！　」緫?zhàn)略規(guī)劃部門的分離使得人們更接近實(shí)際，在對(duì)待戰(zhàn)略問題上發(fā)生了兩個(gè)重大變化。首先，曾經(jīng)統(tǒng)治一時(shí)的枯燥的書面工作被削減，因?yàn)楣疽庾R(shí)到戰(zhàn)略規(guī)劃必須根據(jù)實(shí)際情況制定、修改。其次，如今的戰(zhàn)略規(guī)劃致力于捕捉機(jī)會(huì)創(chuàng)造適合企業(yè)發(fā)展的未來，取代了原先不精確的市場預(yù)測。與此同時(shí)，新一代的研究者重新定義了企業(yè)對(duì)待戰(zhàn)略的方式，一系列或新或舊的工具和技術(shù)正在被戰(zhàn)略規(guī)劃者們所接受?？偠灾?，突出的