【文章內容簡介】 體表現(xiàn)在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 （ 2）只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標。 （ 3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。 （ 4）一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。 返回 二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。對環(huán)境的變化，戰(zhàn)略首先作出反應，然后組織結構才在戰(zhàn)略的推動下作出反應。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導性 和 組織結構的滯后性 。 返回 戰(zhàn)略的前導性 是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結構的變化。當企業(yè)意思到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應，以謀求經(jīng)濟效益的增長。 返回 組織結構的滯后性 指組織結構的變化常常要慢于戰(zhàn)略的變化。原因有兩個： 一、新舊結構的交替有一定的時間過程。 二、舊的組織結構都有一定的慣性。 （ 1）管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動。 （ 2）管理人員感到自己的地位、權力和心理安全受到威脅時常抵制必要的改革。 返回 第二節(jié)、組織結構設計的隨機制宜理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結構也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術因素的影響。 一、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 二、企業(yè)環(huán)境與組織結構 三、技術與組織結構 返回 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與結構 企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結構的關鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是 加農的五階段模型 。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產(chǎn)品的公司，基本上由一個人管理。組織結構不正規(guī)；協(xié)調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段 單一產(chǎn)品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 分權階段 具有多種產(chǎn)品的公司，管理者多用分權。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產(chǎn)品組團；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復性工作增加。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。 返回 當然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 分權程度。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔，和緊密聯(lián)系實際情況。 復雜性。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結構 影響企業(yè)組織結構設計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結構。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結構分為機械系統(tǒng)（職責界限分明、工作程序精確、責權關系固定、組織等級制度嚴密）和有機系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多的實行參與制、權力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結構；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結構。 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。 如果使用前面所述的有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產(chǎn)和連續(xù)性生產(chǎn)的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。 在技術復雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關系。 管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。 對于每一類型的技術都有一個最佳的結構，技術在決定組織結構類型中起著關鍵作用。 返回 第三節(jié)、組織結構設計的原則 馬克斯 ?韋伯認為官僚制度是最有效的組織形式。 哈羅得 ?孔茨組織工作 基本原則 。 杜拉克認為，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優(yōu)結構。他提出 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結構簡單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結構應當 滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 。 組織工作 基本原則 (哈羅得 ?孔茨 ): ?目標一致的原則。 ?效率原則。 管理寬度原則。 分級原則。 授權原則。 責權的絕對性原則。 ? 職權和職責對等的原則。 統(tǒng)一指揮原則。 職權等級的原則。 ? 分工原則。 1檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。 1平衡原則。 ? 1靈活性原則。 1便于領導原則。 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 ? 為了達到組織目標，哪個領域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個領域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產(chǎn)品質量，產(chǎn)品安全性，還是用戶服務？ 回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要的那些職能和活動，而這些活動應是建立組織結構的基礎。 返回 這些公司事業(yè)部的特點： ? 事業(yè)部功能非常完整。 老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 有一系列的指導原則和標準，據(jù)此來決定新產(chǎn)品或產(chǎn)品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 定期地在各事業(yè)部之間調配人員，甚至調配產(chǎn)品和產(chǎn)品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 返回 企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 有效地完成基本任務； 不斷革新； 避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應。 每根“支柱”對應一種基本需求： ? 執(zhí)行基本任務對應于穩(wěn)定性原則； ? 不斷革新對應于企業(yè)家精神原則； ? 避免僵化對應于破除習慣勢力原則。 ? 為了使設計的組織結構保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結構的適宜性進行評估。一個有效的組織結構應當有利于實現(xiàn)組織的目標。 一個有效性很差的組織結構表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 由過多的人出席過多的會議。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 不適宜的組織結構還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會； 過分強調作業(yè)性的事務； 企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調；忽略特定的市場； 在最高層有過多的決策； 關鍵人員工作過度等。 第四節(jié)、組織結構類型的類型 為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應的組織結構類型。 一、職能型組織結構 二、產(chǎn)品或服務型（事業(yè)部）組織結構 三、區(qū)域型組織結構 四、矩陣型組織結構 返回 職能型組織結構 職能型組織結構是按企業(yè)個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的。 職能型組織結構的主要優(yōu)點 職能內部的專業(yè)化 職能型組織結構的主要缺點 : 職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標； 決策過程可能緩慢； 相互協(xié)調和溝通