【文章內(nèi)容簡介】 的是，這一結(jié)果受到行業(yè)特征的很大影響。通過此次調(diào)查和相關(guān)分析，羅蘭貝格認為，無論是哪個行業(yè)的中國企業(yè)，在實施海外經(jīng)營時主要有五方面成功因素：　　首先，培育核心競爭力。最成功的中國企業(yè)將是那些在國內(nèi)以及國際市場始終對自身核心競爭力具有清醒認識的企業(yè)。通過對事實的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個或幾個方面的優(yōu)勢。其次，中國企業(yè)還應(yīng)該努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力?！　〉诙鞔_企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。由于相同或者相似的國內(nèi)市場成功因素，在實施海外經(jīng)營時，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)不僅要充分地分析自身及國內(nèi)競爭對手在海外市場中的競爭地位，而且對與國外領(lǐng)先企業(yè)之間的差距也要形成清醒的認識?！　〉谌?，綜合考慮多種影響因素。在戰(zhàn)略形成和實施階段，除了考慮海外經(jīng)營的主要因素(是否擴張、為何擴張、擴張到哪里)之外，其他相關(guān)變量如人力資源狀況等因素也必須被綜合在一起考慮。一個成功的決策是深刻考察諸多影響因素及其相互作用的結(jié)果，企業(yè)會隨著海外經(jīng)營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮，并相應(yīng)做出調(diào)整及修正。　　第四，漸進式的海外擴張方式。從中國領(lǐng)先企業(yè)的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進的擴張方式更有利于企業(yè)沿著學習曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗。最后，培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人員。培養(yǎng)和引進業(yè)務(wù)技能強、精通外語以及了解國際文化的經(jīng)營管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。羅蘭貝格認為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。一是著力培養(yǎng)一批精通外語、法律、管理、財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才來擔當公司海外經(jīng)營的管理者；二是借鑒別國經(jīng)驗，大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略?！　『蛻?zhàn)略型咨詢公司相比，隨著信息技術(shù)與企業(yè)整體商業(yè)目標的聯(lián)系日益緊密，以埃森哲、畢博管理咨詢、凱捷安永及德勤咨詢(Deloitte Consulting)為代表的技術(shù)型咨詢公司獲得的咨詢市場份額逐漸增大。Consulting Information Services預(yù)計，2000年IT服務(wù)業(yè)占據(jù)了美國咨詢市場57%的份額，到2004年這一比例將達到70%。把麥肯錫、波士頓咨詢和貝恩從預(yù)算中劃掉的ATamp。T 2002年與埃森哲簽署了為期5年的合同，ATamp。T將付給埃森哲26億美元，以改造公司的個人長途業(yè)務(wù)銷售和客戶服務(wù)業(yè)務(wù)?！　“Ｉ埽褐R管理策略的倡導者　　中國業(yè)務(wù)負責人：李綱　　李綱履歷：現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁。文革結(jié)束首批考入復(fù)旦大學后，他于1980年赴美留學，獲得休斯敦大學電子工程碩士學位。李綱于1985年加入安達信咨詢，1998年升任公司合伙人?！　“Ｉ艿那吧硎前策_信咨詢(Andersen Consulting，簡稱AC)，1989年脫離安達信會計師事務(wù)所(Arthur Anderson，簡稱AA)獨立運作。1997年12月，Andersen Consulting合伙人大會決議脫離AA，并向商會提出賠償?shù)闹俨?。依照AA的規(guī)定，任何公司欲脫離AA。分家的導火線是爭奪領(lǐng)導權(quán)及內(nèi)部業(yè)務(wù)競爭：AA因獨立發(fā)展以中小型企業(yè)為對象的管理咨詢業(yè)務(wù)，導致與AC在市場上的競爭?！　?000年8月7日，商會公布仲裁結(jié)果：準許AC脫離AA。Andersen Consulting名字歸AA，AC不必賠償AA原來預(yù)期的135億美元()，AA只獲得約10億美元的補償AC從此合法脫離安達信，自由發(fā)展。2001年1月1日，安達信咨詢的新名字埃森哲正式啟用：Accenture是一個合成詞，由注重(Accent)和未來(Future)2個英文詞組合而成?！　≡诠径麻L兼CEO喬福漢(Joe W. Forehand)的主導下，埃森哲在2001年7月從原來合伙人制的機構(gòu)變成了一家納斯達克上市公司。2002財政年度，；《財富》100強中的86家、《財富》500強中超過半數(shù)的企業(yè)都是埃森哲的客戶，而且在前100名客戶中，有80多家連續(xù)5年都是其長期客戶?！　“Ｉ芡ㄟ^企業(yè)策略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人員組織的結(jié)合，在管理咨詢、信息技術(shù)、經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟等領(lǐng)域提供專業(yè)化服務(wù)，涉及產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源和政府機構(gòu)等不同行業(yè)。憑借全球一體化的管理模式，埃森哲全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的所有資源都可以用來支持該公司在華的各項業(yè)務(wù)：全球知識共享網(wǎng)絡(luò)?（Knowledge Xchange?）能使本地咨詢?nèi)藛T與其遍布世界各地的同事保持密切的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其強大的知識管理系統(tǒng)(詳見附文七)?！　“Ｉ苡?991994年分別在上海、北京建立了分公司，在香港特別行政區(qū)以及臺灣地區(qū)開展業(yè)務(wù)已經(jīng)跨過了20個年頭。剛進入中國市場時，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業(yè)，30%是國內(nèi)企業(yè)；而2000年以后，國內(nèi)企業(yè)的比例達到70%，其余30%是外資企業(yè)?！　≡?002年3月率領(lǐng)埃森哲全球領(lǐng)導層團隊聚會上海之后，喬福漢認為中國市場已發(fā)展到相當?shù)碾A段，可以支持該公司開始下一步高層次的發(fā)展，推進超越傳統(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)：埃森哲一方面可以充分利用中國的技術(shù)專長和能力來創(chuàng)造軟件工廠，另一方面可以開始在中國市場上拓展外包業(yè)務(wù)。　　僅過了一年，這兩個機會都成為了現(xiàn)實2003年3月13日，埃森哲全球信息技術(shù)中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰(zhàn)略性服務(wù)中心(Strategic Delivery Center)，該中心將為客戶提供應(yīng)用軟件開發(fā)與維護、系統(tǒng)集成、軟件重新設(shè)計、業(yè)務(wù)流程外包等各類信息技術(shù)服務(wù)，目前主要服務(wù)于中國、日本及韓國市場的客戶；與此同時，埃森哲在大陸拿到了第一個外包合同，向國際性船務(wù)公司NOL提供財務(wù)系統(tǒng)上的服務(wù)。埃森哲的外包服務(wù)業(yè)務(wù)包括兩塊，一是財務(wù)、會計、人力資源管理等商業(yè)流程管理外包服務(wù)；另一塊是IT外包服務(wù)。目前，該公司全球收入中來自于外包收入的比例增長得非常快，從2年前的15%上升到如今的30%；喬福漢希望在未來2年內(nèi)把這個比例提高到50%?！　≡跇I(yè)務(wù)拓展的同時，埃森哲對員工薪資制度也采用了創(chuàng)新的做法在公司運作中提供一種以價值為基礎(chǔ)的管理方法，實現(xiàn)叫做補償?shù)膬r值，就是把項目的收費與客戶取得的效益聯(lián)系起來，為客戶取得的經(jīng)濟效益越多，收入就會越高?，F(xiàn)在，埃森哲的咨詢顧問已經(jīng)不單純按小時收費，公司收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價收入?！　谈h認為，與IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部、惠普咨詢和EDS等IT服務(wù)廠商相比，埃森哲是一家獨立的咨詢機構(gòu)，可以向客戶提供企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源評估等管理咨詢服務(wù)，而不是為了賣產(chǎn)品而提供硬件、軟件等方面的咨詢。相對于麥肯錫、波士頓咨詢與貝恩這樣的戰(zhàn)略型咨詢公司，埃森哲的優(yōu)勢體現(xiàn)在管理咨詢和技術(shù)咨詢的結(jié)合。在中國本土市場擴大業(yè)務(wù)規(guī)模的同時，埃森哲也希望利用中國市場的資源發(fā)展其全球市場?！　‘叢┕芾碜稍儯鹤稍儗嵤┘骖櫹到y(tǒng)整合　　中國業(yè)務(wù)負責人：黃輝　　黃輝履歷：現(xiàn)任畢博全球高級副總裁、大中國區(qū)總裁。之前，他曾在德國化學及醫(yī)藥公司赫司特咨詢部門和普華永道工作，1996年前往東京負責畢博管理咨詢的日本業(yè)務(wù)。黃輝1982年畢業(yè)于廈門大學，在德國波恩大學先后獲得應(yīng)用數(shù)學及計算機科學碩士，并于1989年獲博士學位?！　】偛课挥诿绹ゼ醽喼蓰溈肆质械漠叢┕芾碜稍児驹瓰楫咇R威管理咨詢(KPMG Consulting)。作為世界最大的顧問公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16000余人，服務(wù)全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財富》美國100強、430家《財富》1000強以及超過1/4的《財富》2000強，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、政府機構(gòu)和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達100%?！　≡谠宕髸嫀熓聞?wù)所中，2000年初畢馬威率先實現(xiàn)了咨詢和審計業(yè)務(wù)的拆分，畢馬威管理咨詢更成為五大咨詢中第一家紐約證交所上市公司。2002年10月，該公司中文名畢博正式啟用，其含義是群賢畢至，博采眾長。在對應(yīng)英文名含義(BearingPoint意為設(shè)定方向，達成目標)的同時，也體現(xiàn)了咨詢業(yè)的特點，就是以人才為基礎(chǔ)，掌握先進的管理經(jīng)驗?！　∪缃瘢叢┩卣沽藗鹘y(tǒng)咨詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了提供戰(zhàn)略策劃，還負責戰(zhàn)略實施，并結(jié)合最新的技術(shù)，為客戶提供端到端的全方位服務(wù)，包括企業(yè)戰(zhàn)略咨詢、業(yè)務(wù)流程重組、ERP以及系統(tǒng)集成等；該公司的咨詢顧問擁有超過12年的人均行業(yè)咨詢經(jīng)驗。其中，銀行信貸風險管理和企業(yè)價值管理是畢博特有的咨詢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成則是該公司區(qū)別于競爭對手的核心競爭力。畢博于2002年5月購并安達信的中國內(nèi)地及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)后，截至2003年上半年在華員工總數(shù)達到560名，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。安達信與畢馬威的咨詢業(yè)務(wù)具有互補性：安達信擅長業(yè)務(wù)整合，畢馬威的強項是戰(zhàn)略策劃；在行業(yè)解決方案方面，安達信在電力、證券業(yè)實力雄厚，而畢馬威的優(yōu)勢則是金融、工業(yè)品和通信業(yè)。該公司大中國區(qū)總裁黃輝表示，畢博中國2004財年的工作目標是加強行業(yè)團隊，以大客戶為中心，提供有行業(yè)特色的高效解決方案，并將員工規(guī)模發(fā)展到1060人。　　畢博在中國市場服務(wù)對象的名單中除了以往的跨國公司外，還包括上海寶鋼、首都機場、國泰君安、北方工業(yè)集團、中國移 動、中國電信、中國聯(lián) 通等大型國有企業(yè)，在畢博客戶整體中，國企所占比例達85%。黃輝認為，客戶定位在國企和民企是該公司本地化的關(guān)鍵一步。畢博在國外的客戶基本上是年度業(yè)務(wù)收入在10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國本地客戶，畢博在國內(nèi)服務(wù)的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，也做過3億元年收入的企業(yè)項目。他預(yù)計，ERP咨詢將是未來幾年內(nèi)中國企業(yè)急亟需的服務(wù)項目?！　↑S輝指出，國內(nèi)咨詢項目的成功關(guān)鍵在于培訓，要手把手地與客戶進行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和方法，而是采取了以培訓、啟發(fā)、引導為主的變革模式。該公司在國內(nèi)做咨詢，培訓的比例遠遠大于在歐美國家的比例。從工作量上看，在中國的咨詢顧問花在培訓客戶上的時間可能比美國多一倍。國內(nèi)企業(yè)的學習成本很高，然而培訓對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說非常重要?！　?001年起，畢博把中國定位為全球的戰(zhàn)略性投資對象?？紤]到中國本地咨詢?nèi)瞬欧浅T乏，畢博在上海成立了培訓中心，并在國內(nèi)大學設(shè)立獎學金，目的是在應(yīng)屆大學生和MBA中培養(yǎng)咨詢?nèi)瞬拧?002年12月，該公司還在上海設(shè)立了A級(全球最高等級)開發(fā)中心畢博信息技術(shù)(上海)有限公司，這也是畢博的第一家全球軟件開發(fā)中心(GDC)，其使命是為國內(nèi)外企業(yè)定制開發(fā)軟件和為國內(nèi)外企業(yè)提供管理業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。畢博上海開發(fā)中心已于2003年3月15日正式建成運行，目前研發(fā)人員已超過100名；今后35年內(nèi)，該中心聘用軟件工程師的目標人數(shù)達10000名。由于國內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢顯著(軟件開發(fā)人員成本僅為歐美國家的15%)，畢博希望可以將其現(xiàn)在每年外包業(yè)務(wù)總額6億美元中1/3的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國開發(fā)?！　P捷安永：擅長公共服務(wù)與電信業(yè)咨詢　　中國業(yè)務(wù)負責人：蘇啟明　　蘇啟明履歷：現(xiàn)任凱捷安永中國區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務(wù)及風險管理負責人。此前，蘇啟明曾主管凱捷安永亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)服務(wù)部門和凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門期間，他全面負責該部門的營銷、客戶服務(wù)、項目業(yè)績、產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)、專業(yè)技能培訓、供應(yīng)商及合作伙伴關(guān)系管理和市場推廣。在任職凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)首席運營官期間，蘇啟明全面負責該地區(qū)業(yè)務(wù)的利潤業(yè)績及日常運營，還直接負責在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理?！　?999年底，五大會計師事務(wù)所之一的安永考慮將其全球40億美元的管理咨詢業(yè)務(wù)出售。經(jīng)過近半年的談判，該事務(wù)所于2000年5月最終以124億美元()的高價把安永咨詢賣給法國凱捷集團(Cap Gemini)，組成技術(shù)咨詢公司凱捷安永?！　P捷安永目前已發(fā)展為全球最大的咨詢、技術(shù)及外包服務(wù)公司之一，重點關(guān)注能源、公用事業(yè)和化工(EUamp。C)、金融服務(wù)、生命科學、制造、零售和分銷(MRD)、公共服務(wù)及電信、傳媒與網(wǎng)絡(luò)(TMN)等行業(yè)。該公司在全球擁有53000多名雇員，通過廣泛的辦事機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和日益增加的卓越中心(詳見附表四)，幫助客戶創(chuàng)新、溝通和發(fā)展。　　2002年，該公司的組織結(jié)構(gòu)是以矩陣型垂直服務(wù)于多個行業(yè)，同時集中在一些核心競爭領(lǐng)域。健康和公共服務(wù)是CGEamp。Y最大的業(yè)務(wù)部門，占當年收入的26%；電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則占收入的13%(市場與客戶詳見附表五)。TMN的OSS服務(wù)部在全球有大約4000名系統(tǒng)集成和管理咨詢?nèi)藛T，是歐洲和北美系統(tǒng)集成市場的一股有影響力的力量。據(jù)估計，2002年CGEamp。Y的TMN業(yè)務(wù)部門從移 ，；外包項目占TMN當年收入的30%?！　∽?997年起在中國開展業(yè)務(wù)以來，凱捷安永(2000年前為安永咨詢)在國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)取得了長足的發(fā)展。目前，該公司正在大陸為能源、公用事業(yè)、制造、零售和金融服務(wù)等多個行業(yè)的本土企業(yè)及跨國公司提供專業(yè)管理咨詢及技術(shù)服務(wù)，主要涉及企業(yè)擴展應(yīng)用(EEA)、企業(yè)資源規(guī)劃、B2B市場交易平臺、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、應(yīng)用系統(tǒng)管理(AM)及戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型等眾多領(lǐng)域?！　?003年7月，凱捷安永正式宣布將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。這是自去年該公司將中國定為亞太地區(qū)重點業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域以來的又一重大戰(zhàn)略舉措。CGEamp。Y中國區(qū)CEO蘇啟明表示，該公司之所以在上海設(shè)立中國區(qū)總部，主要出于3個方面的考慮：上海日益成為國際化大都市，越來越多的跨國公司及國內(nèi)