【文章內(nèi)容簡介】 他們帶來任何不便。他們還是喜歡以前的那種財務(wù)報表，那種感覺讓他們很舒服。他們希望按照自己的方式安排系統(tǒng)維護(hù)日程，而不希望聽到別人在指手畫腳。他們認(rèn)為自己的緊急callout流程只需要一些小小的改進(jìn)，或者他們以往都需要五個人的簽名批準(zhǔn)才能進(jìn)行一項采購，他們希望能繼續(xù)如此。這樣的問題鋪天蓋地而來，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問題。總而言之，我們遇到了問題。我們必須停下來，返回原處，重新開始。這是一項相當(dāng)艱巨的工作，尤其是在重新開始的時候。四種行為通常會阻礙必要變革的啟動。第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒。第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護(hù)心理，它使得人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題。還有一個是由于憤怒而導(dǎo)致的漠然心理。最后則是一種極度的悲觀心理，它會使人們在遇到問題的時候經(jīng)常的猶豫不決。無論原因是什么，結(jié)果總是相似的。人們不愿意馬上行動起來。相反，他們會退縮，如果是別人首先提出一項新行動的話，他們就會不停地抱怨，這就使得必要的變革無法進(jìn)行，或者無法順利地啟動。在“老板的批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進(jìn)行變革的時候有一個模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對管理委員會的批準(zhǔn)產(chǎn)生任何的抵制作用。這些都是非常重要的假設(shè)，它們甚至可以決定整個行動的成敗，但在這起案例當(dāng)中，這些假設(shè)顯然是不成立的。在這個組織的許多層次上，人們都有一種強烈的自滿心理——“我們現(xiàn)在有很多問題；統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程并不在我們的優(yōu)先考慮范圍之內(nèi)?！币约翱謶中睦怼拔夷茉谔幚磉@個項目的同時完成我原來的計劃嗎？”除了自滿和恐懼之外，人們還有一種憤怒心理——“所謂的統(tǒng)一業(yè)務(wù)方式簡直是廢話，為什么他們要把這個理念強加給我呢？”還可能會有一種悲觀心理——“我們將在這個軟件上浪費很多時間，它根本不適合我們?！被蛘呤侵S刺心理——“我懷疑那個向我們兜售這個系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無疑會使整個變革流程陷入僵局。好的開始在下面的案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)完全不同的前提采取了迥然而異的方式來啟動整個變革流程。記錄客戶抱怨情況的錄像帶提姆華萊士提供一天晚上，我設(shè)宴款待了一位大客戶，以此來慶祝我們剛剛進(jìn)行的合作。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對該產(chǎn)品進(jìn)行一些必要的改造。我們的一些工作人員認(rèn)為這種作法不僅多余，而且非?？尚Γ驗樗械漠a(chǎn)品都是根據(jù)對方的要求訂做的，對其進(jìn)行改造不僅要耗費巨資，而且還會占用大量時間。但客戶仍然堅持自己的意見，而且明顯地對我們的這種答復(fù)表示不滿意識到這一點后，我連忙表示歉意，并答應(yīng)將盡快派相關(guān)人員來處理此事。但對方并不肯就此罷休，他告訴我，“我曾經(jīng)向你們的員工提出過這個問題，但他們根本不放在心上。”他還解釋說，當(dāng)他對需要進(jìn)行的改造作了具體說明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進(jìn)行處理，但幾個星期之后，同樣的問題再次出現(xiàn)了?！拔覀冊偃竽銈兊膯T工對產(chǎn)品進(jìn)行改造，但他們只是心不在焉地應(yīng)付我們，根本沒有采取任何實質(zhì)性的行動?！蔽彝蝗灰庾R到，大概是因為我們公司的員工與這位客戶接觸太少，所以他們不了解自己的做法所可能產(chǎn)生的后果。于是，我問他是否同意我派人來用攝像機(jī)拍下他剛才所說的話。他對此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說明這樣做對我們雙方都是很有意義的。經(jīng)過再三協(xié)商，他最后終于答應(yīng)了我的請求第二天，我派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶。他們請他在講話的時候不要有任何的顧慮和保留，一切都照平時的樣子。這位客戶也基本上做到了這一點。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過一番剪輯加工之后，最后制作成一部長約15分鐘的錄像節(jié)目。回到公司之后，我們在會議室召集了大約15人，打開電視機(jī)，那位客戶的形象立刻呈現(xiàn)在大家面前，每個人都看到了他發(fā)怒的樣子。當(dāng)時大家的反應(yīng)十分有趣。大多數(shù)人看來都非常驚訝。他們很少和客戶直接打交道，所以從來沒有看到過客戶會因為我們的產(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣。我想有些人大概認(rèn)為這只是一次例外，但他們還是目不轉(zhuǎn)睛地盯著屏幕——實際上，有幾個人甚至對著面前的錄像大跌下巴。當(dāng)然，也有些人認(rèn)為這完全是客戶的錯?！八静欢?。”“我們應(yīng)該向他解釋一下?！薄霸蚴恰辈贿^有這種看法的人為數(shù)并不多?？赐赇浵裰?，我們開始圍繞如何解決當(dāng)前的問題以及如何提高客戶滿意度等問題展開了討論。大家開始各抒己見，紛紛出謀劃策。雖然有些主意并不十分可行，但整個討論進(jìn)行得還算不錯。一共有400名員工看了這部錄像。同樣，仍然有極少數(shù)的人認(rèn)為錯不在己?？纱蠖鄶?shù)人都覺得：“我們得做點兒什么來解決這個問題。我們的確該做點兒什么。”而且我相信，甚至那些不愿認(rèn)錯的人從此以后也會對客戶的意見更為留意的。我們制作了很多客戶的錄像，成本并不高。我認(rèn)為這樣做很值得，因為雖然并不能夠通過這種方式來解決所有的問題，但卻可以除掉前進(jìn)道路上一個很大的障礙。這個部門原來隸屬于我們并購的一家公司，該公司長期以來在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。因此，那里的員工大概都覺得自己是無可爭議的行家里手。但無論在專業(yè)領(lǐng)域如何出色，他們卻顯然犯了一個大錯誤——沒有把客戶放在核心的位置，總是抱著一副“當(dāng)然，很好，現(xiàn)在別再礙事，讓我工作。我是行家，而你什么也不懂。”的心態(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。建立緊迫感是第1步驟中所面臨的主要問題導(dǎo)致這個故事和“老板的批準(zhǔn)”的案例的歷史有很多共同之處。兩家組織都有過非常輝煌的時期。而且它們都面臨著更大的競爭和成本壓力。為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，它們都必須對自己原有的業(yè)務(wù)方式進(jìn)行變革。但顯然，故事的結(jié)果截然不同。在“批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點主要是如何得到管理委員會的批準(zhǔn)，而他們所使用的方式也主要是通過分析來影響對方的思維。而在“錄象帶”的案例當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者則把重點放在了如何培養(yǎng)工廠工人（或許還包括管理層）的緊迫感上面。他們所使用的方法主要是通過一盤錄象帶來影響他們的感情。在觀察這盤錄象帶的過程中，觀眾會：l 得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“%……”）l 接觸到一種頗富戲劇性的信息傳達(dá)方式（而非介紹客戶情況的枯燥的演講）l 從客戶（而非經(jīng)理）的角度了解到真正的問題所在l 接受到那些能夠影響情感的信息l 了解到大多數(shù)人（而不再只是局限于老板）的情感l(wèi) 得到一個自覺減少自滿情緒的機(jī)會憤怒的客戶的錄象帶看在錄象帶上，員工們看到了一位非常重要的客戶在抱怨。把這盤錄象帶交給員工的人是一位非?？尚诺募一?，他并沒有直接向下屬發(fā)火（沒有說“看看這個，你們這些混蛋！”）感受大多數(shù)員工都感到非常驚訝。有些人則感到恐懼甚至發(fā)瘋。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強——“我們必須做些什么?！备淖冇行┤碎_始為自己的行為辯解，堅持維持現(xiàn)在的局面。更多地人則開始（帶有嘗試性的）尋找問題所在，他們會和客戶交談，在討論變革的需要的時候傾聽管理層的意見。對于一個每個人都自認(rèn)為是專家，只有自己知道什么是正確的，的組織來說，這的確是一項巨大的行為變革。結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強，大家都為即將到來的變革作好了準(zhǔn)備。關(guān)鍵就在于那盤錄象帶——可能質(zhì)量并不高，而且拍攝時所用的設(shè)備也并不昂貴，所以產(chǎn)生力量的因素并在那里。之所以這盤錄象帶會產(chǎn)生如此大的影響，主要原因就在于那位客戶具有很高的可信度，而且他的評論是非常誠懇的。他本來可以一張兩頁紙的備忘錄作為“客戶資料”來呈現(xiàn)給員工。但錄象帶之所以行得通是因為這是一種更加吸引人的方式。千百年的進(jìn)化歷程使得我們更加容易記住自己所看到的、以及聽到和觸摸到的東西，錄象帶的作用就在于此。人的眼球每一秒鐘都會接收到大量信息。如果不相信的話，你可以比較一下一分鐘的影象文件和能夠閱讀一分鐘的文本文件的大小。視覺所帶來的信息并不會停止在大腦前端的處理器里面，它會很快地進(jìn)入到更深的層次。在這個案例當(dāng)中，錄象帶的放映是在一個非常平靜的環(huán)境下進(jìn)行的。沒有類似于“如果不解決這個問題的話，我們公司就完了，”“這到底是誰的責(zé)任？”或者“我們必須行動起來，馬上開始?！彼詻]有人會因此而感到恐懼和憤怒。因為演示的氣氛實際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。在“老板的批準(zhǔn)”的案例當(dāng)中，把項目強加給各部門經(jīng)理的方式的確會導(dǎo)致和加強經(jīng)理們心中的憤怒情緒。對于那些不大了解一項復(fù)雜的新技術(shù)可能帶來的影響的人來說，這也是一種冒犯。這種方式肯定不會有助于減少人們的自滿情緒，更不會增強他們的緊迫感。開展業(yè)務(wù)行動，獲得公司頂級管理層的批準(zhǔn)本身并不是一件壞事情。但如果仔細(xì)觀察那些成功變革組織在最初期所采取的行動的話，你會發(fā)現(xiàn)它們其實是那些旨在降低會破壞緊迫感的情緒的大型活動的一部分。顯然，數(shù)據(jù)和思維本身也并非毫無用處。但對于那些進(jìn)行了成功變革的組織來說，它們只是被用來作為一種鋪墊，真正發(fā)揮作用的是一種更為有力的方法——一種能夠幫助人們看到真相，產(chǎn)生不同的感受，并能夠帶著更強的緊迫感進(jìn)行行動的方法。首先要確立一個變革“目標(biāo)”在開始一項變革流程的時候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個重要原因就在于他們需要澄清自己前進(jìn)的方向。如果沒有方向的話，你就不可能真正前進(jìn)；而如果在開始的時候方向感不明確的話，你的組織所冒的風(fēng)險就要大得多。這就使得大多數(shù)人在開始變革的時候都會首先確立目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行修改，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實。在很多成功的案例當(dāng)中，變革的第一步都是要首先選出一位目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)者，或者是一位能夠與人合作來確立目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)者。下面的例子說明了開始確立目標(biāo)的過程中可能出現(xiàn)的情況。具體的情況可能會根據(jù)組織的不同而不同，但無論在什么情況下，結(jié)果總是大致相同的。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候來自尼克皮爾斯如果要在未來繼續(xù)生存和發(fā)展的話，我們需要對整個組織進(jìn)行一次劇烈的變革。由于我們的組織所面臨的一些問題都是非常明顯的、類似于危機(jī)的問題，所以在我看來，我們并不需要花很多時間去吸引人們的注意力。所以我就把前兩到三個月的大部分時間用來為執(zhí)行團(tuán)隊的討論做準(zhǔn)備。我們討論了一些非常宏觀的問題。比如說，主要的轉(zhuǎn)型問題是什么？一個好的目標(biāo)應(yīng)該是什么樣子？我對這些問題進(jìn)行了非常認(rèn)真的思考。根據(jù)當(dāng)時的情況，我很難把高級管理團(tuán)隊召集起來進(jìn)行討論。為了確保這些人能夠參加會議，我必須不斷督促他們——即使我已經(jīng)通過電話向他們確認(rèn)會議將如期舉行之后。如果聽說有人不能參加會議的話，我會親自了解情況，看看自己是否能夠說服對方。在廢盡九牛二虎之力把他們“趕”到會議室之后，我仍然要保持高度警惕，因為肯定會有人說，“對不起，我一個小時之后要參加一個非常重要的會議，所以我可能要提前退席?！庇捎谖也皇撬麄兊睦习澹赃@種問題始終無法避免。在舉行會議的時候，如果沒有足夠的熱情，甚至都沒有足夠的人出席會議，那結(jié)果肯定不會很好的。我們的確曾試圖把目標(biāo)寫到紙上。但結(jié)果證明那只是一種紙張練習(xí)。執(zhí)行官根本心不在焉。我投入了百分之百的努力，最終卻仍然一無所得。即便如此，我當(dāng)時還是沒有意識到我們的短期問題是多么嚴(yán)重。一些新的合同需要進(jìn)行協(xié)商和溝通。一些維護(hù)和運作日程必須通過不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進(jìn)行規(guī)劃。還有許多新的系統(tǒng)需要人們開始掌握，或者我們還不能有效地進(jìn)行服務(wù)規(guī)劃。有的時候，我們會在距離實施只有三個星期的時候?qū)@種問題進(jìn)行規(guī)劃。而在正常情況下，這一日期應(yīng)該被提前到幾個月。如果把所有這些問題都綜合考慮起來的話，那將是一件非?？膳碌氖虑?。如果你是主要負(fù)責(zé)人的話，我相信你會有一種大廈將傾的感覺。所以我就開始轉(zhuǎn)移自己的全部工作重點。我拋棄了以往的那種召集會議的方式——“我們星期五開個會，討論一下目標(biāo)陳述問題”——而改為，“我們的維護(hù)程序出了問題，大家討論一下，看看有什么辦法?！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級管理團(tuán)隊開始對這些問題明顯的重視起來。在解決問題之后，我們會鼓勵大家繼續(xù)討論一下應(yīng)該采取什么措施避免此類情況的發(fā)生。所以在討論當(dāng)前必要的投資項目的同時，我們還對未來的投資項目結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析。這就為我們討論一些真正重要的問題奠定了基礎(chǔ)，并使得大家對那些更大的轉(zhuǎn)型問題產(chǎn)生了興趣（或者說是一種緊迫感）?，F(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時候，你不能——也不應(yīng)該——為一些目標(biāo)性或者長期的轉(zhuǎn)型問題而擔(dān)憂。當(dāng)你開始努力為自己的老板重建組織的時候，當(dāng)你描述自己周圍所發(fā)生的變革的時候，當(dāng)你意識到必要的變革的重要性的時候，你實際上就已經(jīng)開始在為挽救局面而工作了。即使你希望告訴大家眼前的危機(jī)是多么地嚴(yán)重，你的目的也只能是通過這種方式來吸引人們的注意，然后和大家一起為實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)而努力。而在我們的組織當(dāng)中，眼前的危機(jī)根本無法引起人們的任何注意，更不要說讓大家關(guān)注一些更為重要的問題了。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候，你必須設(shè)法對付它。我認(rèn)為你應(yīng)該可以控制危機(jī)——至少在某種程度上。你必須在撲滅大火的同時消除那些可能再次引發(fā)火災(zāi)的隱患。否則的話，人們就沒有動力進(jìn)行更大的轉(zhuǎn)型，而且，更為糟糕的時候，你可能因此而永遠(yuǎn)無法建立一個強壯的組織。記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說過，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)?！蔽耶?dāng)時并不理解他這句話的含義?，F(xiàn)在，我懂了。這位CEO或許就是郭士納，他是在接管IBM之后說這番話的。當(dāng)時，很多人都不理解其中的意義。IBM需要的是，正如我們在“美洲鱷”中看到的那樣，首先是停止公司當(dāng)前的損失，然后在組織內(nèi)部形成某種緊迫感以迎接更大的挑戰(zhàn)。目標(biāo)并非當(dāng)務(wù)之急——遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是。郭士納或許已經(jīng)開始在大腦中醞釀企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)。但這并不是IBM當(dāng)時面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時的情況下，他絕對不應(yīng)該把大量的時間花在修改目標(biāo)上面。當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)存在的一個更為廣泛的問題就是它們總是好高婺遠(yuǎn)，尤其是在第三階段（也就是制定目標(biāo)階段）。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡制定“長遠(yuǎn)目標(biāo)”，而不管自己的企業(yè)是否在面臨著現(xiàn)實的危機(jī)（比如說，在“美洲鱷”中）。目標(biāo)和戰(zhàn)略都是非常有誘惑性的，因為它們看起來比較符合邏輯。一個很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。因此設(shè)定方向自然也就成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)。然后他們就會通過某種形式的“變革管理”來實現(xiàn)自己預(yù)定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。這種邏輯的問題在于：真正優(yōu)秀的變革目