【正文】 149 / 150前言六年前，我曾寫過一本名為《領(lǐng)導(dǎo)變革》(Leading Change)的書。該書主要關(guān)注的問題是，在當(dāng)今這個日趨動蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進行組織變革的？應(yīng)當(dāng)說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試、以及文化變革等活動。在對100個案例進行詳細研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對成功的大規(guī)模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯誤。在當(dāng)今這個充滿難以預(yù)料的變動的世界里，這些錯誤所造成的后果可能是非常嚴重的。本書的主要目的就是使大家更多地了解那些成功的變革是怎樣進行的，并將對那些在變革中取得成功的企業(yè)所采取的八步流程進行詳細地描述?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》的篇幅相對較短（大約只有200頁），一方面是因為我一向喜歡簡短精到，另一方面是因為我當(dāng)時的研究成果只有那么多。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些成功人士的經(jīng)驗。這些問題一直都在我的腦海里盤旋，直到我接到德勤咨詢公司的邀請進行一個跟進項目。他們表示準(zhǔn)備進行大規(guī)模的訪談以發(fā)現(xiàn)更多的關(guān)鍵問題，并愿意收集更多的案例故事來幫助人們更好地理解我在上一本書里提到的八步流程。這個建議聽起來不錯。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊，于是就有了這本書。德勤公司的團隊由丹科恩率領(lǐng)，他們對來自美國、歐洲、澳大利亞和南非的90多家組織的200多位工作人員進行了訪談。而且在進一步獲得更多信息的過程中，我們又與其中的一些人進行了多次聯(lián)系。最后，我們把研究的重點集中到了80個故事上面，并明確列出了這些故事的來源。在這本書里，我們共收集了34個最有教育意義的故事?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》描述了人們在探索新的企業(yè)運營方式時所采用的八個步驟。在《變革之心》當(dāng)中，我們進一步研究了人們在實施這八個步驟時所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。我們的主要發(fā)現(xiàn)——簡單地說——就是：在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)——當(dāng)然，所有這些問題都是非常重要的。但問題的核心卻在于如何改變組織當(dāng)中的人們的行為，而在那些比較成功的組織當(dāng)中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要方式就是改變他們的感受——在那些非常注重分析和量化評估的組織當(dāng)中更是如此，在那些自認為自己很聰明的MBA學(xué)生當(dāng)中也不例外。在成功的大規(guī)模組織變革當(dāng)中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受（而不僅僅是思維）的方式來觀察問題和尋找解決方案。感受然后會影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。相反，在那些不大成功的案例當(dāng)中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現(xiàn)。在我們這個時代，幾乎所有的書本和正規(guī)教育所強調(diào)的重點都是以分析和思維為導(dǎo)向的。感受被看成是一種“軟性”的東西，人們很少會用一種比較嚴肅的口吻來討論它。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會用手套、攝像機、飛機票、辦公室設(shè)計、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護程序等手段來影響員工的感受，并進而改變他們的行為。在寫作本書的過程當(dāng)中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個步驟展開的，因為這也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。如果說成功的組織變革是一個“流”的話，本書的章節(jié)安排正是遵從這個“流”的先后順序展開的。在整本書里，我們盡可能多地使用了書中的基本觀點。是的，我們會進行一些分析，但我們更多地是從真實人物的角度談?wù)摪l(fā)生在他們工作當(dāng)中的一些真實故事。而且我們都給出了這些人的姓名——除了少數(shù)的幾個案例之外，書中出現(xiàn)的大部分姓名都是真實的。約翰科特麻薩諸塞 劍橋致謝本書是許多人共同努力的結(jié)晶。我們要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示誠摯的感謝，他們投入了很多時間來幫助我們聯(lián)系公司、安排訪談、整理案例、并思考這些案例背后的意義。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在訪談和案例收集方面提供了很多幫助——我們要向他們表示感謝。特別感謝德勤咨詢公司的Doug McCracken，Stephen Sprinkle，Susan Gretchko和Gerry Pulvermacher，他們?yōu)楸卷椖康耐瓿蔁o私奉獻了很多寶貴的時間。德勤公司的許多負責(zé)人也在安排訪談方面向我們提供了大力幫助，這些人主要有John Fox，Doug Lattner，Dave Fornari，John McCue，Andy Konigsberg，Lee Dittmar，Rick Greene，Todd Laviere，Jim MacLachlan，Pete Giulioni，Deon Crafford，Mike McFaul，Mitch Shack，Tom Captain，Jim Bragg，Mike McLaughlin，Jim Haines，Dan Gruber，Jack Ringquist，Brian Lee，Steve Dmetruk，Derek Brown，Gary Coleman，John Flynn，John Harrison，John Reeve，Mark Gardner，Leon Darga，Willie Beshire，Tom Van der Geest，Peter Gertler，Kevin Gromley，Don Decamara，Carol Lindstrom，Ed Eshbach，Gary Cunningham，Rich Sterbanz，Christina Dorfhuber，Tom Maloney，Marlees Van der Starre，Tricia Bay，Steve Baldwin，Randy Martin，Andrew Gallow，Tony Gerth，Mike Goldberg，Mike LaPorta和Chris Hooper。Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本書初稿完成過程中提供了巨大幫助。除此之外，還有很多人閱讀了我們的初稿并提出了寶貴意見，在此一并致謝。約翰科特丹科恩介紹變革之心本書所要傳達的信息非常簡單：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所產(chǎn)生的感受上的變化的作用要遠遠大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。尤其是在進行大規(guī)模的組織變革的時候更是如此，因為在這種情況下，你通常會面對新技術(shù)、兼并收購、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問題——無論是從整個組織的角度，還是在一個辦公室、一個部門或者一個工作團隊當(dāng)中，都是如此。在當(dāng)今這個變動的時代，只有很好地應(yīng)對現(xiàn)實，你才可能取勝。否則你就會陷入巨大的混亂之中，付出慘重的代價，最終卻只能得到無盡的痛苦。這些教訓(xùn)來自于我們進行的兩組訪談，第一組完成于七年前，第二組則是在過去的兩年里完成的。大約有來自130多個組織的400多人回答了我們的問題。訪談結(jié)果表明：l 那些在變革中取得成功的組織通常都知道如何克服本組織中那些抵觸新事物的因素。他們知道如何抓住機遇、回避危險。他們明白，要想推動自己的組織取得更大的進步，就必須對其進行更大的變革，而且在這個過程中，他們也逐漸意識到，單單是個體作出改進已經(jīng)不夠了。l 成功的大規(guī)模變革是一個復(fù)雜的事件，它通常包含八個步驟：增強緊迫感，組建一支指導(dǎo)團隊，為組織變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達給組織中的其他成員，清除采取行動過程中的障礙，取得短期成效，保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來。l 在所有這八個步驟當(dāng)中，最核心的問題就是改變?nèi)藗兊男袨?。組織變革當(dāng)中最核心的問題不是戰(zhàn)略、不是系統(tǒng)、也不是文化。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最關(guān)鍵的問題無疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。l 從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)來試圖改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進而影響他們的感受。思維和感受都是必要的，實際上，在大多數(shù)取得成功的組織當(dāng)中，這二者是并存的，但組織變革的關(guān)鍵還是在于改變?nèi)藗兊那楦?。看—感受—變革的過程要遠比分析—思考—變革的過程更為有力。看和分析，感受和思維等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，因為在大多數(shù)情況下，我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會高于前者。當(dāng)遇到挫折的時候，我們有時甚至?xí)棺约合嘈拧按笠?guī)模的組織變革可能并不是那么必要?！钡诂F(xiàn)實世界中，一股強大的力量卻在始終不停地推動著這股變革潮流。在遇到困難的時候，我們有時會把一些問題看成是不可避免而且難以控制的?？捎行┤藚s能很好地處理大規(guī)模的組織變革。我們每個人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。CEO們可以學(xué)到。身處一線的主管們可以學(xué)到。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當(dāng)中的人都能學(xué)到一些東西。這也正是本書的目的所在。成功的大規(guī)模變革的八個階段為什么在進行大規(guī)模組織變革的時候，有些組織能夠比其他組織更為成功呢？要想回答這個問題，首先你需要了解一下有效的大規(guī)模組織變革的整個流程。在幾乎所有情況下，組織變革都包含八個步驟：步驟1 無論是經(jīng)營一家大型的私有企業(yè)還是在管理非盈利組織的一個小部門，那些在組織變革中取得成功的人士都會在發(fā)動變革之前在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會更接近1000而非50。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會關(guān)注組織中的一小部分人，卻對一些彌漫于整個組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，但這三種情緒卻會在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進行的變革。一種緊迫感——有時是通過一些富有創(chuàng)造性的方法形成的——可以使人們立即意識到進行變革的重要性，并準(zhǔn)備隨時為此而采取行動。步驟2有了緊迫感之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者會馬上召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽和權(quán)威的人員組成一支指導(dǎo)團隊來擔(dān)任變革過程中的領(lǐng)導(dǎo)工作。這支團隊?wèi)?yīng)該有著很強的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。而那些不大成功的組織卻會把所有工作重心都放在一個人的身上，有的時候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時候，整個變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。步驟3接下來，指導(dǎo)團隊會為自己的組織變革確立合理、明確、簡單而振奮人心的目標(biāo)和相關(guān)戰(zhàn)略。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者們列出的只是詳細的計劃和預(yù)算——這些雖然是進行變革的必要條件，卻并不充分；或者是一個并不符合當(dāng)前世界及企業(yè)實際情況的目標(biāo)；或者是一個由其他人制定并在很大程度上沒有得到指導(dǎo)團隊認同的目標(biāo)。而在另外一些不大成功的企業(yè)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者所制定的戰(zhàn)略常常過于緩慢、過于謹慎，以至于無法跟上時代的步伐。步驟4接下來的工作就是將目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達給所有的相關(guān)人員，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達下去。這一步驟的目標(biāo)就是在所有相關(guān)人員內(nèi)部形成一種共識、建立一種責(zé)任感，并因此而更多地釋放組織當(dāng)中大多數(shù)人的能量。在這個過程當(dāng)中，實際行動的力量通常要大于侃侃而談。人們會更加注重領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而且這些行為應(yīng)當(dāng)是不斷被重復(fù)的。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進行這種傳達，或者人們即使聽到了命令，也不會真正地接受它們。值得一提的是，很多智商很高的人并不善于溝通，但他們卻一直都沒有意識到這個問題。步驟5要想在組織變革中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者們必須進行充分地授權(quán)（empowerment）。通過授權(quán)，那些影響人們根據(jù)組織既定的目標(biāo)采取行動的障礙就可以被清除。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。這里的問題是清除障礙，而非“給予權(quán)力”。你不能盲目地將權(quán)力拱手讓人。執(zhí)行者們通常沒有得到必要的權(quán)力，他們束手束腳，卻不得不為自己的“工作不力”而辯解，這當(dāng)然就會在整個組織內(nèi)部導(dǎo)致一種挫折情緒，最終使得變革無法進行下去。步驟6在進行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。這是非常關(guān)鍵的。因為它們可以為整個組織變革工作提供強有力的證明，并為隨后的工作提供必要的資源和動力。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，變革的成效通常會來得更慢、更不明顯、而且也不大能引起人們的興趣，事實上，在很多情況下，人們會懷疑這種“成效”是否真的意味著成功。如果沒有一個管理良好的流程、精心選擇的初期項目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。步驟7在取得了一些短期成效之后，成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者絕不會放松努力。因為在這種情況下，整個組織的信心都被調(diào)動起來，早期的一些變革措施也開始得到理解和認可。這時人們就會精明地選擇以后的行動，并不斷地將變革推向前進，直到徹底實現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。步驟8最后，在那些取得成功的組織當(dāng)中，整個組織的領(lǐng)導(dǎo)者們會通過培育一種新的企業(yè)文化來把所有的變革成果固定下來。一種新的企業(yè)文化——包括組織當(dāng)中的群體行為規(guī)范和人們的價值觀念——的建立需要相對較長的一段時間，而且在這段時間里，整個組織還需要不斷取得新的成功以證實變革措施的有效性。在這個過程當(dāng)中，適當(dāng)?shù)娜耸伦儎?、精心設(shè)計的新員工培訓(xùn)、以及那些能引發(fā)人們某種情感反應(yīng)的活動都可能起到很重要的作用。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進行的變革往往流于表面。在非常短的時間內(nèi)，變革過程中的很多努力都會被傳統(tǒng)之風(fēng)一吹而散。變革的流程組織變革是一個相當(dāng)復(fù)雜的流程，其中有很多相互重疊的階段，所以它需要組織中不同級別的不同團隊進行大量的工作，需要處理變革過程中不可避免地重復(fù)等等等等。這個世界是相當(dāng)復(fù)雜的，有些變革過程并不一定要嚴格遵守這八個步驟。但它們卻是許多組織變革過程