【文章內(nèi)容簡介】 鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的開拓，聯(lián)想認(rèn)為其完備的渠道體系和強大的服務(wù)保障是基礎(chǔ)。2004年4月1日聯(lián)想新財年開始之即，通過調(diào)整形成的18個分區(qū)、108個銷售網(wǎng)格的渠道體系，是聯(lián)想此波行動的伏筆。這18個分區(qū)具備人力資源、財務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨立的市場運作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費PC、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源?！　?8個分區(qū)、108個網(wǎng)格連結(jié)成一張密實的網(wǎng)，罩住全國各個區(qū)域市場。這種密實的渠道構(gòu)建使得聯(lián)想更加貼近客戶，組織變陣井然有序，同時零售渠道擴(kuò)展到4000余家，觸角延伸到更小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！　≡阡N售模式上，用包田到戶的方式，將一片區(qū)域內(nèi)圓夢的推廣和銷售、服務(wù)整合給一個代理商，并設(shè)立鄉(xiāng)鎮(zhèn)電腦銷售中心，為消費者提供一體化的服務(wù)。　　把圓夢電腦當(dāng)作鑰匙來打開4～6級市場大門的同時，借助聯(lián)想的渠道運作能力和大聯(lián)想渠道伙伴的力量，聯(lián)想已經(jīng)成功將銷售能力滲透到鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)。由此可見，聯(lián)想此次低價ＰＣ計劃亦是聯(lián)想跨過區(qū)域大分銷直接面對渠道下游資源的一次預(yù)演?！　∠热霝橹鳎　∑放朴绊懥ι疃葷B透　　品牌機低價下鄉(xiāng)，特別是國內(nèi)最大PC品牌聯(lián)想電腦下鄉(xiāng)，無論銷量多少，本身就是一個吸引眼球、極具營銷價值的市場策略?！　∈紫?，聯(lián)想2999元電腦的推出具有巨大的轟動效應(yīng)。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。再加上媒體的推波助瀾，聯(lián)想收獲了花再多錢也得不到的廣告效果。同時也進(jìn)一步鞏固了自己中國PC業(yè)老大的位置?！　∑浯危热霝橹鞯牟呗宰屄?lián)想在低端市場的競爭中搶占了先機。在PC利潤漸漸攤薄的市場態(tài)勢中，低端市場成為一塊蘊含市場希望的巨大處女地。聯(lián)想此舉一方面阻擊了消費者購買競爭對手的產(chǎn)品，另一方面，聯(lián)想電腦價格高不可攀的形象也有所改變?！　∮幸馑嫉氖?，在眾多的鄉(xiāng)村公路沿途的一些圍墻上，聯(lián)想電腦的廣告非常顯眼地刷于其上，加之聯(lián)想在西柏坡首發(fā)的圓夢快車千校行等宣傳推廣活動，使聯(lián)想的品牌影響力正在以比銷量增長更快的速度，開始深度滲透于鄉(xiāng)村市場?！　♂槍Υ舜梧l(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃，低價、短鏈銷售、針對性的服務(wù)策略，聯(lián)想顯然有備而來，目的就是撬動鄉(xiāng)鎮(zhèn)凍土。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點雷聲大雨點小的意味。但對于正在尋求技術(shù)、制造和全球化方面突破的聯(lián)想來說，此番放下身段和架子以務(wù)實的態(tài)度，回歸到中國市場更具前景和優(yōu)勢的潛力市場中，可能會成為真正帶動聯(lián)想增長的核武器。5AMD：用巷戰(zhàn)虎口奪食文/李剛案例主體：AMD 成功關(guān)鍵詞：向強者伸出橄欖枝案例主體：AMD 成功關(guān)鍵詞：向強者伸出橄欖枝市場效果：從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。　　芯片可能是最典型的高科技產(chǎn)品之一，芯片的營銷似乎總是在技術(shù)之后的補充手段而已，但在雙寡頭格局的PC芯片市場，處于弱勢的AMD從強悍的英特爾口中奪食，正是由于在渠道和價格方面的成功策略?！　I銷事件回放：　　2002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲?！　〉?003年，英特爾占有電腦芯片市場80%的份額，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上。AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用?！　」勺鹕先魏螅ㄟ^與神州數(shù)碼合作，大幅增加了分銷商的數(shù)量，并且開始能為終端用戶提供售后服務(wù)。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅固的防守線上撕出了一個口子。2004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%?！　〔呗越馕觯骸　∨c本地渠道合作　　2004年之前，AMD在中國PC市場除了在玩家的兼容機中有使用外，在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用。事實上，在兼容機市場上英特爾也占據(jù)著絕對的優(yōu)勢，AMD惟一存在的理由就是低價?！　MD的渠道體系在中國也長期處于一片混亂之中。AMD在中國大陸沒有健全的分銷體系，而英特爾卻擁有5家強勢的大分銷商。在兼容機市場上，AMD的水貨大行其道，而AMD在中國的代理不是香港公司就是駐港外企。這些代理商在香港向AMD訂貨，然后分給內(nèi)地公司銷售。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道。AMD沒有任何渠道獲得來自市場一線的情況，更無法得知用戶的需求。　　沒有分銷體系，更沒有服務(wù)體系，AMD的內(nèi)部人士表示，公司有心為用戶提供服務(wù)，用以維護(hù)AMD在DIY用戶心目的形象，但是，AMD在進(jìn)入中國多年后依然沒有這個力量。同時，AMD的水貨充斥大陸市場，其產(chǎn)品的真?zhèn)我粫r難辨?！　〉?003年，英特爾占有80%的市場，而AMD只有可憐的7%，且兩者的銷售額更相差10倍以上?！　?002年11月，AMD中國CEO郭可尊初上任時，AMD在中國品牌電腦市場上一無所獲。為了打贏處女之戰(zhàn)，郭可尊甚至不惜遠(yuǎn)赴千里出現(xiàn)在名不見經(jīng)傳的江西地方電腦品牌晨創(chuàng)的新品發(fā)布會上?！　〗陙?，AMD的最得意之作當(dāng)屬與國內(nèi)渠道巨頭神州數(shù)碼的合作，這種合作帶給AMD實實在在的收益?！　?003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。辛勤得到了回報，有了神碼強大的號召力，AMD產(chǎn)品分銷商的數(shù)量從第1季度的11家迅速增加到第3季度的85家。同時，神碼為AMD建立了800 Call Center系統(tǒng)，為最終客戶提供售后服務(wù)和產(chǎn)品真?zhèn)伪鎰e服務(wù)?！　‰S著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而聯(lián)想的2999元電腦更是全面采用AMD，這對AMD進(jìn)一步在品牌機市場發(fā)展埋下了伏筆?！　?004年，AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%，這意味著在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。　　在價格冰點處撕開防線　　聯(lián)想的2999元電腦與AMD合作是英特爾沒有想到的。　　長期以來，英特爾如同一架精密儀器，很少犯任何哪怕是細(xì)微的失誤。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度。英特爾通過控制各廠商的產(chǎn)品數(shù)量、推出檔期和價格，把握這些沒有核心技術(shù)的OEM廠商的生產(chǎn)和產(chǎn)品命脈，在中國建立起以聯(lián)想、方正、同方、TCL等直供客戶為基礎(chǔ)的壟斷體系。從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品更新、市場推廣、渠道運作等方面來看，在各種規(guī)則的名義之下，君王一般的英特爾給生態(tài)鏈下的OEM廠商們豐厚的利益引誘。當(dāng)利潤逐漸削薄的PC業(yè)變得愈發(fā)困窘時，英特爾的銀彈攻勢越發(fā)成為各PC廠商欲罷不能的魔咒?！　≡诖舜蟊尘跋?，AMD在中國市場上要做的就是：穿過一片足以讓自己窒息而亡的英特爾黑森林，一點一點撕開英特爾的嚴(yán)密防線?！　?004年給AMD提供了一個機會。這一年也被PC業(yè)界公認(rèn)的死亡之年，在這一年中，中國所有PC廠商利潤都跌到了最低點?！　≡絹碓蕉嗟钠髽I(yè)一邊忙于不堪目睹的價格戰(zhàn)，一邊竭力游說英特爾提供更優(yōu)惠的處理器價格，但英特爾為維護(hù)壟斷利益始終不肯讓步，于是造成PC銷量攀升但利潤卻在一路下滑的局面，作為亞太區(qū)PC老大的聯(lián)想也不例外。2004年中，%，聯(lián)想股票價格應(yīng)聲而落?！　≡谕瞥?999電腦前，聯(lián)想曾和英特爾有過多次溝通，但是英特爾堅持表示不希望聯(lián)想推出低端產(chǎn)品。但在競爭對手的夾擊之下，聯(lián)想的低端策略不得不執(zhí)行，由此，只能把目光投向了價格更低的AMD。　　以2004年底的處理器價格比較，，而在高端市場上，AMD的處理器價格優(yōu)勢更大?！　∽鳛橛⑻貭枃鴥?nèi)最大客戶，聯(lián)想的倒戈讓英特爾失去了一統(tǒng)江山的局面?！　×?xí)慣了中國廠商對自己言聽計從的英特爾公司第一次感受到了中國市場上的反叛。情急之下，英特爾公開指責(zé)聯(lián)想推出2999元的產(chǎn)品不能滿足用戶基本應(yīng)用需求。英特爾中國公司總裁楊旭認(rèn)為這是聯(lián)想對客戶不負(fù)責(zé)任。　　除了以降價方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱?！　】陀^上看，和英特爾苦斗了33年，AMD在2004年雖大有斬獲，但依然是小弟弟?！　≌纭渡虡I(yè)周刊》所言，AMD在2004年市場份額上升超過1%……在2005年期間，AMD或許真的能從英特爾那里搶走不少市場份額。近一段時間以來，Sun推出的一些服務(wù)器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術(shù)而大出風(fēng)頭?！　姆蓊~上看，要走出英特爾的陰影，AMD還差得很遠(yuǎn)，但從營銷角度看，AMD已經(jīng)沖破英特爾長期制造的包圍圈，越來越多的主流廠商在PC和服務(wù)器中都開始大規(guī)模使用AMD的處理器，英特爾固若金湯的大堤已經(jīng)被撕開，決堤也不是沒有可能，這也許是AMD越來越被看好的真正原因吧。從在正規(guī)PC廠商的產(chǎn)品中罕有被采用，到AMD芯片在中國的銷量已經(jīng)占到全球銷量的15%至18%。在中國，AMD與英特爾將進(jìn)入巷戰(zhàn)階段。6 諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者 邱小立案例主體：諾基亞（中國）公司成功關(guān)鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手?！　‘?dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)對手摩托羅拉、三星的弱項。 　　營銷事件回放：　　2003年，中國本土手機品牌上演了翻天大戲，低價格、渠道滲透力、市場快速反應(yīng)能力，被稱為他們的三大法寶?！　≈Z基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的市場，但國內(nèi)手機品牌的渠道模式也并非完美無缺?！　鴥?nèi)手機品牌渠道模式需要的銷售人員比較多，人員數(shù)量多，費用大，所以必須有較大的銷售額和利潤來支撐，廠家也必須提高銷售組織的管理能力。有些國內(nèi)家電企業(yè)已經(jīng)在這方面吃了不少苦頭。所以，國內(nèi)手機品牌也在對它們的渠道策略進(jìn)行調(diào)整?！　≈Z基亞中國公司手機銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進(jìn)行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理?！　〔呗越馕觯骸　目偞碇频绞〖壗?jīng)銷制　　在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨?！　】偞碇谱钸m合剛剛進(jìn)入市場、沒有渠道基礎(chǔ)的廠家，好處是渠道范圍廣，可以迅速把貨鋪到全國大多數(shù)地區(qū)的大中城市。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主要局限在一級城市和二級城市；經(jīng)銷商多是國有企業(yè)出身，主要利用已有的銷售渠道，有坐商習(xí)氣，渠道開拓能力差。　　由于當(dāng)時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩?！　?000年以后，中國的手機用戶數(shù)量開始進(jìn)入一個快速增長期。2000年6月底，；2001年一季度突破1億；2004年10月。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機的消費者。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。而國內(nèi)一些手機品牌，則抓住這個機會，占領(lǐng)了二、三級市場。 　　記者從有關(guān)途徑了解到，2002年6月份，諾基亞開始在全國尋找省級分銷商，同時推動被保留下來的幾家全國總代理轉(zhuǎn)型?！　?003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴(kuò)展到近百家。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設(shè)立一個總部的基礎(chǔ)上，還在全國分設(shè)了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設(shè)立了64個分公司。這些分公司不僅可以分銷來自總部的產(chǎn)品，同時在得到總