商業(yè)銀行概述新ppt課件(編輯修改稿)
2025-06-02 18:19 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 市場，商業(yè)銀行在挑選高級管理人員時余地較大。 ? 美國銀行的激勵機制突出表現(xiàn)為激勵工具多元化、激勵層次多樣化、激勵目標長期化的特點，尤其注重對高級管理人員實行重點傾斜，股票期權(quán)收入成為其薪酬的主要來源。 ? 德國只有內(nèi)部銀行家市場，銀行高級管理人員之間的競爭壓力較小，因此，董事和高層管理人員的報酬與銀行的業(yè)績相關(guān)性不大。 ? 我國現(xiàn)有的銀行高級管理人員大多是靠銀行多年來自己培養(yǎng)的，數(shù)量少且缺乏現(xiàn)代企業(yè)制度和銀行治理結(jié)構(gòu)方面的知識，而引進的為數(shù)不多的國外銀行家對國情大都“水土不服”，難以形成有競爭力的銀行家市場。 ? 從激勵機制來看，高級管理人員雖然稀少但不珍貴。國有銀行經(jīng)理層的薪酬體系類似于公務(wù)員，收入水平基本上是事前確定的，與業(yè)績水平的相關(guān)程度不大，對其難以形成有效的激勵。 ? 股份制銀行雖然推出了為數(shù)可觀的年薪制，有的還萌生了期權(quán)激勵機制的想法，但與其經(jīng)營的資產(chǎn)和帶來的效益相比，仍顯微不足道。 中國銀行（香港）有限公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)改革的案例分析 ? 由于歷史的原因，中國銀行香港集團（簡稱中銀集團）原有的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)與國際銀行業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)有較大差距，主要有： ? 股權(quán)結(jié)構(gòu)過于復雜，導致銀行發(fā)展戰(zhàn)略不明晰； ? 各行規(guī)模小，經(jīng)營自成體系，業(yè)務(wù)重復，內(nèi)耗較多，集團優(yōu)勢未能從分發(fā)揮； ? 業(yè)務(wù)部門劃分以操作為導向，而不是以客戶和市場為導向； ? 風險管理不嚴格不科學，預警性不足； ? 缺乏激勵機制，報酬和獎勵制度存在較嚴重平均主義。 中國銀行香港集團主要取得了以下幾方面的突破： ?建設(shè)良好的公司治理機制 ?構(gòu)造新的內(nèi)部組織架構(gòu) ?建立獨立的風險管理及監(jiān)控機制 ?建立有效的負責制和激勵機制 ?整合后臺操作，節(jié)約營運成本 建設(shè)良好的公司治理機制 ?中國銀行（香港）有限公司（簡稱中銀香港）的組織架構(gòu)中建立了健全的董事會制度 (包括引進獨立董事 )，明確了董事會和管理層的職權(quán)、職責和兩者之間的關(guān)系。 ?建立了由董事會監(jiān)控、強調(diào)獨立非執(zhí)行董事監(jiān)督作用的公司治理架構(gòu)，并明確區(qū)分董事會與管理層之間的職責分工。 ?董事會是本公司公司治理架構(gòu)的核心，主要負責制定本集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略計劃，設(shè)定業(yè)務(wù)目標，負責高級管理人員的選拔、考核和薪酬，還負責對管理層進行指導和監(jiān)督。董事會下設(shè)三個常設(shè)委員會，即稽核委員會、風險委員會和提名及薪酬委員會，協(xié)助董事會對管理層的運作進行監(jiān)督。 ?管理層按照董事會的決策，負責實施董事會批準的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、計劃以及集團的日常運營。董事會由董事長領(lǐng)導，管理層由總裁領(lǐng)導，董事長和總裁有明確
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