【文章內(nèi)容簡介】 傳起步階段，國外一些著名的第三方物流企業(yè)TNT、EXEL物流、夏輝集團等具有豐富的經(jīng)營經(jīng)驗，在我國的第三方物流市場上已經(jīng)具有一定的實力，而我們自己的第三方物流企業(yè)實力還尚弱小，從交易成本角度來分析第三方物流的發(fā)展，并切實采取措施來降低第三方物流的交易成本將會取得事半功倍的效果。政府采取的具體措施可以分為以下幾個方面：創(chuàng)造良好的交易環(huán)境，設(shè)立第三方物流企業(yè)咨詢公司，對第三方物流企業(yè)進行分類、統(tǒng)計，向生產(chǎn)企業(yè)提供完全的信息，幫助生產(chǎn)企業(yè)與第三方物流企業(yè)建立長期、穩(wěn)定、相互信任的關(guān)系。這包括多方面的工作，需要花費大量的人力物力。綜上所述，在不考慮運作水平的層面下，物流業(yè)獨立出來成為一個行業(yè)，其關(guān)鍵是交易成本低于企業(yè)自己運作物流產(chǎn)生的附加成本。在此情況下，企業(yè)才會考慮將物流業(yè)務外包出去。因此，如果我國物流業(yè)想要取得迅速發(fā)展，必須大力降低正常交易成本與扭曲交易成本?！冀?jīng)典案例〗『宅急送的成功就在于嚴格貫徹了兩個管理思想』宅急送的成就是物流業(yè)人士有目共睹的，10年前，在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000～2002年營收總額成長速度為727%，其驚人速度令人咋舌。宅急送成功的背后，是對兩個理念真正嚴格的貫徹。一、找到市場定位，并為之寧愿放棄部分客戶宅急送的前7年，基本上可以認為白干了。沒有明確的市場定位，什么都做，什么都沒做大，所以公開渠道已經(jīng)無法看到宅急送前7年的財務數(shù)據(jù)。1994年時的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產(chǎn)物，以做同城快運起家。如同一個搬家公司，定車、包車、南城、北城。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機，什么都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。但也是最初掙到的“碎銀子”維持了公司的正常運作和生存。由于沒有核心業(yè)務，創(chuàng)業(yè)之初的30萬元資金，對于宅急送來講，顯然無法支撐很久。宅急送一直不遺余力地謀求新資金的進入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續(xù)生存下去的救命稻草。從此以后，宅急送的業(yè)務開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉(zhuǎn)向代為企業(yè)發(fā)貨、送貨、倉儲配送，其服務也逐步由零散客戶轉(zhuǎn)向企業(yè)客戶。直至今天，占20%的大企業(yè)客戶創(chuàng)造了宅急送80%的營業(yè)收入?？梢哉f，1994年～1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩(wěn)腳跟。而真正的發(fā)展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業(yè)務》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內(nèi)快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業(yè)務的組成部分。文章還從業(yè)務內(nèi)容、價格、受理方式以及業(yè)務體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送的快運產(chǎn)品則定位在5～50公斤的高附加值小件產(chǎn)品，比如手機、電腦等消費類電子產(chǎn)品。宅急送堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調(diào)和已經(jīng)合作5年的雀巢等客戶。至此，在經(jīng)歷了同城快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業(yè)務摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務，開始了真正意義的起飛。2002年11月，宅急送實現(xiàn)第二次融資，北京物美商業(yè)集團有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無疑也是雪中送炭。新資金的進入加快了宅急送業(yè)務轉(zhuǎn)變的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產(chǎn)品。所謂2D10，是指當天下午5點上門收貨，第二天上午10點前送貨到門，即“開門見貨”，保證客戶一上班就能收到貨；2D17指當天下午5點上門收貨，第二天下午5點之前送貨到門。宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設(shè)起來的物流網(wǎng)絡(luò)。目前，宅急送已擁有自營網(wǎng)點200多家和200多個合作網(wǎng)點，擁有車輛1000多輛，2004年預計新增444輛。目前，“2D10”和“2D17”首先在區(qū)域間實現(xiàn)，比如珠三角、長三角、環(huán)渤海等區(qū)域內(nèi)的快運業(yè)務，通過每天幾班的物流班車，夕發(fā)朝至。二、嚴格控制成本，并用“文化”保障企業(yè)運行如果說市場定位的成功，使宅急送獲得了高速增長的前提，那么近乎苛刻的成本控制，則直接保證了其價格優(yōu)勢。宅急送的成本節(jié)約是一分錢一分錢摳出來的。宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現(xiàn)象。2月17日，宅急送召開大型的全國經(jīng)理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達，既節(jié)約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業(yè)，這樣一個大型會議需要花費30萬50萬元，而宅急送只花費了8萬元。不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細算，有時只花兩萬元便可設(shè)立一個營業(yè)網(wǎng)點。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招七八個人，一部電話、一臺能上網(wǎng)的電腦，一個網(wǎng)點就此誕生。在宅急送的企業(yè)招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經(jīng)過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。而一旦有人私自亂報“條子”，一經(jīng)舉報，十有八九被撤職。宅急送太原分公司總經(jīng)理就因總成本費用高出全國平均水平30%而被撤職。在墊付款成本、工資成本、汽車油耗，甚至公司的電費、電話費上，都有嚴格的制度管理?！叭A北區(qū)電話費管理效果明顯”、“降低墊付應引起普遍關(guān)注”、“如果2004年車輛基本消耗達到以上三個指標，將可節(jié)約車輛消耗成本300萬元?！钡鹊?，這樣的文字，在宅急送剪報上隨處可見，宅急送用節(jié)約、節(jié)約、再節(jié)約的理念，時刻敲打員工的神經(jīng)。但是，成本的節(jié)約絕不是體現(xiàn)在降低員工的工資上。事實上，員工的流動也是常態(tài)。用宅急送內(nèi)部人的話講，這么多年，他們也為快運行業(yè)培養(yǎng)了一批人才，有的自己單干了，有的跳到了其他公司。但更多的情況是，宅急送總裁陳平在用另一只手，牢牢控制著企業(yè)的人心，那就是帶有強烈個人色彩的企業(yè)文化。比如：“給多少錢，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢使你進步”；“強調(diào)辛苦的人與收獲成反比，強調(diào)快樂的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報顯眼處。這種“文化”從客觀上，對其管理起了“排障”的作用?？梢哉f，專注于核心業(yè)務，嚴格控制成本，這兩項是各企業(yè)都聽到“耳朵起繭”的管理思想。但是又有多少企業(yè)能真正做到、做好？關(guān)注核心業(yè)務，必然意味著放棄部分客戶需求，以此來集中資源優(yōu)化核心業(yè)務的經(jīng)營能力。而這過程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。嚴格控制成本，必然面對著運營效果與企業(yè)員工的反感，也必須用好企業(yè)文化等管理方式克服這些負面因素。從宅急送看，我們耳熟能詳?shù)墓芾矸绞?，真正做好還是有發(fā)展前景的。〖E物蔓延〗『信息化的實施完全可以循序漸進』資生堂麗源化妝品有限公司成立于1991年11月，是由日本最大的化妝品生產(chǎn)公司——日本資生堂與北京麗源公司共同出資設(shè)立的合資企業(yè)。其主營業(yè)務是化妝品的生產(chǎn)和銷售。目前，該公司已在國內(nèi)60多個城市的300多家大型商店設(shè)立專柜，公司自成立以來，每年銷售額均以30%以上的速度遞增。資生堂麗源的管理模式，既不是照搬日本企業(yè)的既定模式，也不是把中國企業(yè)的慣例拿來，而是根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的流變和企業(yè)自身條件的流變，從實際出發(fā)不斷動態(tài)調(diào)整。而她的信息化，也是采取了與一般企業(yè)完全不同的路徑來實現(xiàn)。一、四個不同系統(tǒng)的整合是信息化最難之處最初，資生堂麗源根據(jù)業(yè)務的需要，委托日本N軟件公司開發(fā)一套銷售物流系統(tǒng)；同時，為了財務核算，又選用了國內(nèi)一家專業(yè)財務軟件公司W(wǎng)公司提供的財務軟件系統(tǒng)；后來，隨著公司經(jīng)營規(guī)模擴大，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，公司又委托C軟件公司開發(fā)了生產(chǎn)管理系統(tǒng)；伴隨著企業(yè)擴大員工增加，資生堂麗源又選擇了G公司的人事軟件系統(tǒng)。到2002年，資生堂麗源的各主要系統(tǒng)都建立起來了。起初，四個不同部門分別采用各自的系統(tǒng)，各成體系地運轉(zhuǎn)，較好的解決了各自部門內(nèi)的運營和管理問題。但是，隨著市場的快速發(fā)展，“信息孤島”所帶來的問題開始顯現(xiàn)。中國化妝品市場群雄并起，品牌參競爭激烈，市場瞬息萬變。資生堂麗源僅靠已有的實時掌控遍布全國的銷售終端的信息化管理遠遠不夠。迫切需要建立一個一體化的信息化管理平臺，實現(xiàn)對產(chǎn)、供、銷、人、財、物的集中優(yōu)化管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本，實現(xiàn)快速反應。而目前各自孤立的信息系統(tǒng)，直接影響了企業(yè)的運營效率。資生堂麗源走到了IT與業(yè)務、信息化與管理相整合的十字路口，開始尋找整合的解藥。整合，談何容易！當資生堂麗源開始尋找那個“能把各個系統(tǒng)連起來”的“東西”時，當資生堂麗源開始去接觸一些軟件供應商時，才發(fā)現(xiàn)這個“東西”的實現(xiàn)并不那么容易，因為原來的四個系統(tǒng)哪個跟哪個都不兼容，整合不僅需要作出各系統(tǒng)間的復雜接口，更需要整合過程中的業(yè)務流程梳理優(yōu)化以及多個相關(guān)單位的協(xié)調(diào)。一些國內(nèi)很大的軟件公司也都坦言，不如把四個系統(tǒng)廢掉重新再來，但這意味著巨大的資金投入、較長的實施周期，以及改變操作人員的使用習慣，這顯然不太現(xiàn)實。二、采用數(shù)據(jù)導入平臺方式，解決矛盾正在資生堂麗源左右為難之際，J公司給了資生堂一個肯定的答案：保留目前使用的銷售、生產(chǎn)、人力資源系統(tǒng)作為前端業(yè)務平臺，建立以j公司的財務+物流管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)的后臺管理平臺，通過接口程序把業(yè)務平臺中的數(shù)據(jù)導入管理平臺，同時優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)集團財務管理和物流管理模式。這樣各系統(tǒng)得到了有效的整合和提升，即保留了原有的業(yè)務應用，又提高了管理職能，可謂一舉多得。此方案經(jīng)過資生堂麗源、J公司與相關(guān)各系統(tǒng)供應商的謹慎論證，最終獲得一致通過，這一涉及用戶及五家軟件公司的項目迅速的實施開來。首先，需要將W系統(tǒng)的財務數(shù)據(jù)導入J公司財務管理系統(tǒng)之中，同時需要開發(fā)j公司財務管理系統(tǒng)與N公司銷售系統(tǒng)、C公司生產(chǎn)管理系統(tǒng)、G公司HR系統(tǒng)的接口，并調(diào)試成功，系統(tǒng)定義工作的同時，相關(guān)的培訓也如期展開……為了確保系統(tǒng)的準時上線，資生堂麗源信息化負責人特地為四家軟件公司工作人員設(shè)立了臨時辦公室，并要求相關(guān)人員直接到臨時辦公室上班……資生堂麗源的信息化系統(tǒng)經(jīng)過整合后，迅速在運行中體現(xiàn)出優(yōu)勢：在財務管理方面，通過集團財務管理模式，將全國各辦事處和數(shù)百個專柜的財務信息及時匯總到總部，使得對資金的控制和成本核算大大加強，預算管理得以實施，決策變得更加快速和準確；在銷售方面，渠道逐漸e化和扁平化，實現(xiàn)了分銷物流一體化的模式；同時，通過這個一體化、信息化的運營管理平臺，使得運營成本降低，效率和市場反應速度大幅提高，并為后面的管理系統(tǒng)擴展升級夯實了基礎(chǔ)…… 我們這里放這一案例，主要是想說明這樣一個問題：即原有信息系統(tǒng)，在本身運營操作無問題的情況下，不一定需要通過替換其他系統(tǒng)來滿足系統(tǒng)間數(shù)據(jù)銜接問題。現(xiàn)在的信息技術(shù)已經(jīng)十分發(fā)達，基本上原系統(tǒng)所能夠輸出的數(shù)據(jù)，都可以導出到其他系統(tǒng)中使用。所以一般情況下，除非是原系統(tǒng)無法滿足新信息化系統(tǒng)下的操作，比如由新系統(tǒng)反饋信息到原系統(tǒng)指揮其操作這樣的流程，那么完全可以在原有信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上循序漸進構(gòu)造成個企業(yè)的信息系統(tǒng)。當然，在前期能夠有所規(guī)劃，使得各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)完全無障礙共享是更好的方式。〖3PL進階〗『國內(nèi)第三方可借四方面能力與外資合作』2005年，外國物流企業(yè)所面臨的一個核心問題將是“采用什么樣的運營模式”：是建立全資子公司還是合資公司？雖然不少外資物流企業(yè)選擇了“單飛”，但并不是所有企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗或承擔風險的意愿。一些企業(yè)更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進入市場。在這種情況下，國內(nèi)物流企業(yè)與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現(xiàn)代物流運作技術(shù)，獲得投資資金，提升品牌價值的方式。外資物流企業(yè)在中國建立合資公司，通常希望中國合作伙伴能夠帶來以下方面的優(yōu)勢：整體上更為快速地進入市場、與地方政府和中央政府的關(guān)系、在中國的網(wǎng)絡(luò)能力、在中國的客戶關(guān)系、本土人才。而外國物流企業(yè)則會希望在以下幾方面做出貢獻，以期和中國企業(yè)相輔相成：整合的物流解決方案、對某一具體行業(yè)領(lǐng)域的深入了解、國際網(wǎng)絡(luò)能力、跨國公司客戶關(guān)系以及管理技巧。合作方資質(zhì)、網(wǎng)絡(luò)能力、關(guān)系網(wǎng)、戰(zhàn)略吻合度是這些外資企業(yè)考慮最多的問題。一、組織效能國內(nèi)不同的物流企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)差別迥異。一些企業(yè)采用分散式結(jié)構(gòu)，各地區(qū)子公司占主導地位；而另一些企業(yè)的總部則對大客戶關(guān)系、解決方案設(shè)計以及服務定價等實施更為集中化的控制，應該說，后者更合外資的胃口；二是管理團隊素質(zhì)。外資對企業(yè)內(nèi)部所有重要經(jīng)理人的教育背景非常關(guān)注；三是市場聲譽。通過貨主和行業(yè)專家了解情況，將候選合作企業(yè)與其它中國物流企業(yè)從服務