【文章內容簡介】 則看即使不提供川菜照樣食者如潮，就對推出這項特色服務極不熱衷。盡管公司對其一再提出要求，但他們仍以種種理由進行推脫。于是公司在廠區(qū)周圍的店面房進行對外招租時，主動降低房租標準，刻意引進了幾家有實力的川菜館。 新店開張后，馬上吸引很多員工前去就餐。公司內員工餐廳的承包人一看生意大量外流，不等公司再開口，趕緊行動起來，制作各種川菜向員工平價供應。公司通過培育、引進員工餐廳的社會化競爭對手，令內部餐廳產(chǎn)生危機感，使川渝籍員工不出廠門就能吃到與外面一樣地道的家鄉(xiāng)菜。所以競爭是比行政干預更有效的激勵機制。 五是股權激勵，按照“利益共享，風險同擔”的理念，在各公司逐步實行股份制，讓管理、技術、銷售等崗位的骨干人員均參與股份，站在人人都是老板的角度去關心企業(yè)，打造經(jīng)濟利益共同體，確保公司健康穩(wěn)定發(fā)展。 六是處罰激勵，通過批評、通報、罰款、降薪、降職、轉崗等處罰手段，鞭策員工改正錯誤缺點，端正工作態(tài)度，重新煥發(fā)工作熱情，減少阻力、增強拉力，推動企業(yè)進步。最后說一下效率機制。效率機制是企業(yè)競爭力的重要體現(xiàn)。對效率的追求是人類克服自身缺陷，實現(xiàn)文明進化的起因，從原始人制造簡單的石器工具，到現(xiàn)代社會汽車、火車、飛機，甚至移動通訊、互聯(lián)網(wǎng)的問世，這一切偉大發(fā)明的根本動力，都起源于人類對效率的強烈把握。市場經(jīng)濟是快魚吃慢魚的時代，誰最先對效率理念作出深刻理解和運用，誰就能成為競爭的主角。 因此，奧克斯一直堅持用富翁貧民論來激發(fā)企業(yè)的活力，用管理工具來確保效率的最大化。 奧克斯的快速成長，最成功的一條，就是建立了一套嚴密快捷的效率機制?！笆∫粋€人省10萬元，省一環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個零件省10萬元，通用一個零件省5萬元，停產(chǎn)一天損失50萬元”，這是他們對效率與效益關系的理解；“今天事，今天畢”，這是他們對工作效率的要求；《會議紀要》、《承諾書》、《工作聯(lián)系單》、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這是我們確保效率的管理工具；“三講”（講依據(jù)、講對比、講承諾）、“四化”（準確化、高效化、務實化、全員化），這是他們對效率機制的嚴格實踐和精細化運作。 [搶搭“網(wǎng)改快車”的故事]： 1999年，各種信息表明，國家網(wǎng)改工程將全面啟動。更確切地說，新中國誕生50年來未曾作過系統(tǒng)改造的城市和農村電網(wǎng)，將同步迎來脫胎換骨式的大洗禮。政府將以每年1500個億的投資力度，集中利用3年時間，對城鄉(xiāng)電網(wǎng)進行徹底的升級換代。這意味著，以政府招標采購為主渠道的電能表市場，將呈現(xiàn)一個空前巨大的需求空間。 面對這千載難逢的發(fā)展機遇，他們在歡欣鼓舞的同時，也清醒的看到，在當時的全國電能表生產(chǎn)企業(yè)中，尚沒有哪一家企業(yè)能達到壟斷式地占據(jù)市場的規(guī)模。也就是說，誰能率先實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的強勢擴張，誰就能搶先一步掌握市場競爭的主動權，并最終切到最大的一塊“蛋糕”。要在這場核爆炸般的大決戰(zhàn)中取勝，當務之急是要實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的快速膨脹。但是，在當時形勢下，一般常規(guī)性的建設擴產(chǎn)已經(jīng)趕不上這次商機。 決策層當機立斷：租廠房、購設備、招工人、爭訂單，各個戰(zhàn)場同時出擊，利用三星專有核心技術及嚴密的管理體系，動員全社會資源力量，外協(xié)配套同步跟上，全方位的擴產(chǎn)策劃工作迅速展開。在不到三個月的時間內，招納員工5000多名，租用廠房5萬多平方米，投入資金上億元，順利實現(xiàn)了電能表月產(chǎn)量從80萬只到200萬只的跨越式飛躍。他們終于搶先一步抓住了網(wǎng)改機遇，得到超常規(guī)的發(fā)展。自99年始，三星電能表每年銷量均在1000萬只以上，市場占有率高達25%。奧克斯集團在短短3年內橫空出世，成為我國電工儀表行業(yè)最具規(guī)模和影響力的航母級電能表生產(chǎn)企業(yè)。 [工業(yè)城5年工程2年半建成的故事]： 1998年，宏觀調控下的中國經(jīng)濟，頂住了亞洲金融危機的沖擊，成功實現(xiàn)“軟著陸”，消費品市場呈現(xiàn)出良好的發(fā)展勢頭。他們憑著超前的眼光，敏銳地感覺：中國空調業(yè)的高速增長期即將到來！在機遇面前豈能有半點遲疑！奧克斯當機立斷：投資10億元，征地25萬平方米，引進國際先進設備，建造國內一流的“三星奧克斯智能工業(yè)城”！如此巨額的投資，如此龐大的建設工程，按照當時權威設計單位和建筑專家推測，至少需耗時5年，方能基本峻工。但五年以后，機遇將不會再來。奧克斯決不甘心在緩慢的進程中錯失這次發(fā)展良機。 面對挑戰(zhàn)，奧克斯人再次顯示出暴風驟雨般的節(jié)奏與氣勢，打破常規(guī)，全速出擊。牢牢把握一個“快”字規(guī)劃設計快、施工建設快、引進設備快、培訓人員快。一個個“奧克斯速度”的記錄，被不斷地創(chuàng)造和打破。一片蘆葦叢生的農田，轉眼間聳立起一座座現(xiàn)代化工業(yè)大廠房。他們憑著“時間就是金”的強烈意識，創(chuàng)造了現(xiàn)實超越理想的奇跡，比預定計劃整整提前了2年半?！叭菉W克斯智能工業(yè)城”便全面投產(chǎn)，從而使奧克斯空調年產(chǎn)能一舉突破350萬臺。正是藉此優(yōu)勢，2003年度奧克斯空調以“黑馬”姿態(tài)，昂首跨入行業(yè)前3強。并將乘勢而上，三年內銷量達到500萬臺、五年內銷量達到700萬臺，最終奠定奧克斯空調在行業(yè)的前沿地位。 [花錢買時間的故事]： 時間就是金錢，金錢也可以買到時間。在奧克斯，不止是干部階層，一般的技術人員出差都可以坐飛機。這樣做，雖然出差成本增大，但他們認為并不吃虧：因為不論是搭乘火車、汽車，還是輪船，在出去處理緊急任務時都嫌太慢、往往會影響效率。而坐飛機無疑可以縮短旅程時間，花小錢多辦事、爭取到更多寶貴的辦事時間。員工餐廳設立“8元窗”的用意也是如此：員工在餐廳買飯菜必須按規(guī)定排隊，遇到用餐高峰期，隊伍往往排成長龍，需要等上較長時間。為此，專門在旁邊設置一個“8元窗”，雖然費用比隔壁高60%左右，卻不用排長隊就可以買到飯菜。所以，很多事務較多的員工就“花錢買時間”，選擇到“8元窗”打飯。 總之，對于效率機制堅持不懈的追求，最終就是要在企業(yè)內部建立一種無縫隙的連續(xù)工作方式，使企業(yè)經(jīng)營管理活動全過程的每個環(huán)節(jié)都處于一個環(huán)環(huán)緊扣、積極互動的和諧狀態(tài)，確保奧克斯這部大機器始終處于高性能的運轉狀態(tài)——發(fā)展比別人快、調整比別人快，快速了解競爭對手、快速捕捉市場信息、快速制定經(jīng)營決策，最終牢牢抓住機遇，用最短的時間獲取最大利益，營造最快的發(fā)展速度。 以上三大機制“點點”相聯(lián)相通，才有競爭力的面面俱到。四大能力能力推動企業(yè)強勢發(fā)展 檢驗核心競爭力的有無，最終取決于企業(yè)的能力。 “不是我不知道，而是這變化實在快”。現(xiàn)在的社會，一切都在瞬息萬變。要順勢而變，順時而變，不學會去變，沒有能力去變，決不可能有生存的空間。 能力決定著核心競爭力的鋒銳度，能力是核心競爭力的度量衡。 三星奧克斯之所以能從一只“小舢板”成就為今天區(qū)域級的“航母”，可總結的經(jīng)驗很多，但有一條是不容置疑的：從原先做外協(xié)為他人“打工”的過程中，他們研發(fā)了新一代的三星電表，創(chuàng)新使他們告別了為別人做嫁衣的日子；后來做空調，他們時時處處精打細算，把成本控制在最佳范圍內，從而擎起了“優(yōu)質平價”的大旗所向披靡；面對當時比他們大1000倍的競爭對手和洋品牌雄霸市場的格局，他們突破國內傳統(tǒng)空調創(chuàng)牌思路，大膽引進美國空調技術，并取名“奧克斯(AUX)”，借助美國技術背景的資源優(yōu)勢，在競爭中先聲奪人，當年便成為全國十大上榜品牌，這是資源整合的勝利；3年前，他們在營銷系統(tǒng)中率先使用電子商務平臺，大大提高了發(fā)貨速度，縮短了結算流程，增強了銷售信息反饋整合能力，最終營造了市場競爭新優(yōu)勢。 創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化動作能力，這是三星奧克斯15年發(fā)展的四大“引擎力”，相輔相承，缺一不可。在今后則會顯得更加重要?！　?chuàng)新能力是企業(yè)生命力的源泉，是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。變、變、變，惟一不變的是變化。在科學技術一瀉千里的今天，市場呈現(xiàn)出變化多端?，F(xiàn)在每10年的科技發(fā)明，比人類2000年發(fā)明總和還要多，不會創(chuàng)新，則只能被淘汰出局?！　‘a(chǎn)品創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的四大支柱。 以市場為導向的產(chǎn)品創(chuàng)新能力推動公司走出了一條從無到有從弱到強的成長軌跡，最終促成了從三星電表、奧克斯空調到變壓器、手機乃至醫(yī)院、汽車的產(chǎn)業(yè)擴張。在奧克斯，全員動員，已營造一種“創(chuàng)新者定有功，創(chuàng)新者必有地位”的氛圍，提倡在學中創(chuàng)新，在干中創(chuàng)新，對創(chuàng)新者給予巨獎。2003年，他們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎設立了500萬元。500萬元夠不夠？不夠，1000萬元都可以。錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新這根杠杠撬起自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。目前奧克斯集團的研發(fā)工作，已能實現(xiàn)新品半月1款。 [合理化建議獎]： 奧克斯在企業(yè)內開展全員勤提合理化建議活動的做法，迄今堅持了10余年，論時間，幾乎已與其企業(yè)的發(fā)展歷史等長。在這10余年間，企業(yè)投入和員工參與的“熱度”只增無減，使此項活動不僅沒有成為“熱鬧一陣子后就沒了聲響”的“過場戲”，而且，逐漸“升溫”成為一場在員工中間越刮越猛的“頭腦革命”風暴。 近三年來，奧克斯共計采納合理化建議4493條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益2億余元，幾乎相當于國內一家中型企業(yè)的年利稅額；在奧克斯目前的1萬余名雇員中，有超過半數(shù)的人曾提出過各類建議，在過去十幾年里，共計有7800余人次分享了總額超過600萬元的合理化建議獎。分攤到每一位員工頭上，相當于人均“加獎金”700多元。 “金點子”擂臺擂主，是奧克斯供應部門員工吳建明。2001年，其提出在空調中使用一種改進型的截止閥，當年可節(jié)約成本630萬元，吳因此獲獎15萬元；2002年，吳建明又提出一條關于對空調內螺紋銅管進行設計改進的建議，為企業(yè)節(jié)約采購成本1000萬元，因而喜獲現(xiàn)金獎勵23萬元；2003年春，吳建明“暴發(fā)”故事又續(xù)新傳奇：他提出的一則成本管理類建議，能為企業(yè)節(jié)約成本1000萬元。吳因該條建議獲得獎勵30萬元。至此，近三年內僅因提合理化建議獎，就讓這位奧克斯集團的員工得到“真金白銀”70余萬元，買了車子和房子。 當員工確信企業(yè)是“實打實”地開展這項活動之時，創(chuàng)新的動力頓時被激發(fā)起來；同時“金點子擂臺”也逐漸成為了奧克斯集團節(jié)能挖潛、技術革新、提高勞動生產(chǎn)率、增強市場競爭力的有力武器。以近三年的實踐為例：2000年，奧克斯集團的779條合理化建議轉化成了2600多萬元的經(jīng)濟價值，2001年的1573條合理化建議轉化成了7500多萬元經(jīng)濟價值，2002年的2141條建議所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，更是達到了創(chuàng)紀錄的9892萬元。這一組高速度增長的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，無疑是奧克斯集團與員工間實現(xiàn)“多贏共榮”的最好注解?！　∫匀瞬藕驮O備引進為核心的科技創(chuàng)新能力是確保企業(yè)競爭優(yōu)勢的強大后勁。 歷年來，該企業(yè)通過市場覓才、網(wǎng)上引才、登報求才、社會薦才等途徑重獎伯樂，不拘一格降人才，使員工達1萬余，專業(yè)管理技術人才達1500多名，現(xiàn)在，他們又提出了新的人才目標，要求各部門、分廠均要配備3名以上中級職稱人員，每位干部至少引進1名月薪在2500元以上的人才，并大力推行干部競聘演講，員工選舉領導的用人制度，形成競爭上崗的賽馬氛圍，充分發(fā)揮人才的創(chuàng)造潛能。 以“兩個一切，一個提高”為核心理念的管理創(chuàng)新，是奧克斯健康、快速發(fā)展的保證。企業(yè)要不斷延續(xù)旺盛的生命周期，就要不斷堅持管理創(chuàng)新。他們在企業(yè)管理活動中，因地制宜，審時度勢，因勢利導，按照務實高效的原則，最大限度地省流程、省環(huán)節(jié)，逐步建立完善起一種變約束型管理為激勵管理的創(chuàng)新機制，使管理者的理念和風格得到被管理者的接受認同，并將這理念延伸滲透到人力資源管理、市場營銷管理、品牌鑄造等全方位的企業(yè)管理過程中，極力營造一種“人人當家作主，工作就是娛樂，效率就是回報，人人平等原則”的工作環(huán)境，使員工和企業(yè)形成牢不可破的經(jīng)濟利益共同體，實現(xiàn)管理出效益的企業(yè)追求。 [干部競聘上崗]： 在奧克斯集團，下屬各分廠、部門的副職，以及車間里的正副主任和班組長，乃至分廠廠長、部長級干部上崗，都要先過“競聘關”。在演講會上，來自最基層的普通員工的比例達到90%以上，企業(yè)的中高層干部的比例不足10%。員工被邀請以秘密劃票的方式，選舉產(chǎn)生自己信得過的分廠“領頭人”。競聘活動采用差額選舉的辦法，即競聘者的人數(shù)至少超過實際崗位數(shù)的4倍。選手的演講內容不作特別的限制，但必須主題突出、案例充分，同時被要求不得“賄票”，即不得向員工評委不切實際地承諾種種好處；在競聘演講結束后，還要由評委們就分廠管理的各種問題直接提問，競聘者現(xiàn)場作出回答。演講和答辯的表現(xiàn)占到總分的45%，其余的分值來自于以下幾方面：筆試15%，員工打分（民意調查）、以及績效考核各占20%。 對于各公司在競聘演講中綜合得分最低的2名廠部級干部，處罰的辦法是降薪3個月；各公司綜合得分最后5名，還將再組織一次演講會，末2名也是降薪3個月，如末2名為原降薪人員，則作降級使用，同時培養(yǎng)新人經(jīng)競聘程序替代其位置，以此打破企業(yè)人事制度中的凍結得很厚的“冰層”。 奧克斯強力推行的干部競聘制度，被外界稱之為“員工直選‘億元管家’”，原因是被推到競爭前臺崗位“含金量”極高。特別是廠部級干部，崗位的保底年薪