某某棉紡織業(yè)效益預(yù)算管理方案(編輯修改稿)
2025-05-29 02:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 公司在預(yù)算編制中堅持做到兩個細(xì)化：一是項目細(xì)化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算分解落實到每位員工，嚴(yán)格實行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任制。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確，用預(yù)算進(jìn)行量化，有具體的責(zé)任人。如車間生產(chǎn)每公斤紗需用多少原棉、水，電，成本是多少；銷售每噸紗的費用為多少；公司的小車司機(jī)，每百公里耗多少油，每年的修理費、養(yǎng)路費是多少等都制定詳細(xì)的預(yù)算。二是時間細(xì)化，公司將預(yù)算由年分到季，由季分到月，由月分到天，公司的每一位員工、每一個部門每天的工作量是多少都由預(yù)算來進(jìn)行規(guī)范。如制線公司2001年預(yù)算年度的目標(biāo)銷售額為600萬元(不含稅)，公司下屬甲、乙兩個銷售分部由于面向的銷售對象、目標(biāo)市場不同，經(jīng)過公司經(jīng)理與銷售部門經(jīng)理的調(diào)查、分析，確定甲銷售分部的目標(biāo)銷售額為250萬元，乙銷售分部的目標(biāo)銷售額為350萬元，各銷售分部將銷售額進(jìn)一步細(xì)化分解到每位銷售員，銷售員將分擔(dān)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化分解到每一個月，做出詳細(xì)的銷售計劃并將計劃交銷售分部審核確認(rèn)。銷售員銷售指標(biāo)完成情況與收入直接掛鉤。 3．一切費用預(yù)算從零開始 公司在編制諸如招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理類費用預(yù)算時，采用零基預(yù)算法。零基預(yù)算是指公司在每個預(yù)算年度開始時，在費用——效益分析的基礎(chǔ)上將年度相關(guān)費用科目分出輕重緩急，以零為基礎(chǔ)，對費用科目進(jìn)行重新評估、論證，不是上年有的費用科目，下年就必須有，而是針對上年某項費用，公司通過分析，看今年能否在高質(zhì)量地完成工作的前提下對其進(jìn)行減免，能節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花錢的堅決去掉。如招待費，針對公司內(nèi)部一度出現(xiàn)的講排場、求檔次，招待費用居高不下的狀況，公司組織專人對以往的費用進(jìn)行清查、分析，剔除鋪張浪費部分，以零為基礎(chǔ)重新制定定額與標(biāo)準(zhǔn)。招待費用預(yù)算內(nèi)部分予以報銷，超過預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付，有效地杜絕了浪費。 4．實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制 在預(yù)算目標(biāo)分解的過程中，員工都會把困難反映得多一些，從而使目標(biāo)實現(xiàn)起來容易一些，由此造成了預(yù)算松弛。為減少預(yù)算松弛現(xiàn)象，公司實行預(yù)算目標(biāo)遞進(jìn)優(yōu)化制，規(guī)定預(yù)算責(zé)任中心每期預(yù)算目標(biāo)必須以上期的實際發(fā)生額為基準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，即本期收入和收益預(yù)算要比上年有所增加，成本、費用預(yù)算要不斷減少。比如銷售預(yù)算，要求貨款回收率每年要提高1—％；采購預(yù)算，—1％；車間生產(chǎn)預(yù)算，動力、水電的預(yù)算要在上年的基礎(chǔ)上逐年下降等，幾年來，華樂集團(tuán)每年通過目標(biāo)優(yōu)化遞進(jìn)創(chuàng)造利潤上百萬元。 5．預(yù)留預(yù)算預(yù)備費華樂集團(tuán)在保持預(yù)算剛性的同時，認(rèn)為預(yù)算是對未來工作的安排，無論預(yù)測的結(jié)果多么準(zhǔn)確，實際運作中一些項目不可能與預(yù)算完全一致，需要在進(jìn)行預(yù)算編制時留有適當(dāng)比例的預(yù)備費，以處理預(yù)算執(zhí)行中突發(fā)性的預(yù)算外支出?！?％。對預(yù)算預(yù)備費，公司嚴(yán)格控制支出口徑，規(guī)定該項費用只能用于專門決策預(yù)算及管理費用預(yù)算中，并劃定相應(yīng)金額范圍由總經(jīng)理和董事會直接控制。 預(yù)算的編制涉及到公司的每個部門、每位員工，為提高預(yù)算的科學(xué)性、客觀性、透明度，公司通過座談會、民主生活會、設(shè)立預(yù)算意見箱等多種形式廣泛征求員工意見，采納員工建議，對預(yù)算不斷進(jìn)行修改與完善。公司設(shè)立預(yù)算提案獎，對在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預(yù)算提案的員工進(jìn)行重獎，獎勵金額為提案一年內(nèi)為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤的20％。2001年，公司獎勵給員工的預(yù)算提案獎金達(dá)60萬元，最高個人單項獎為5萬元。對確定的各級預(yù)算，公司除輸入計算機(jī)系統(tǒng)外還通過廣播、墻報的形式進(jìn)行公示，公示通過后實施，努力做到讓每一個部門、每一位員工都來關(guān)心、支持、參與預(yù)算的編制。把預(yù)算定為公司的憲法預(yù)算將華樂集團(tuán)的各種管理活動用數(shù)字表示出來，為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。在華樂集團(tuán)，預(yù)算一經(jīng)確定就成為公司的“憲法”，具有“法律效力”，公司從董事長到普通員工都要嚴(yán)格遵照執(zhí)行。公司始終堅持“先算后花，先算后干”的原則，在整個預(yù)算年度，沒有預(yù)算的費用就不能花，沒有預(yù)算的項目絕不允許發(fā)生，一些可行項目沒有預(yù)算或突破預(yù)算，必須由執(zhí)行部門先進(jìn)行分析，按程序提出預(yù)算申請，經(jīng)過批準(zhǔn)，增加預(yù)算后才能執(zhí)行。在預(yù)算控制過程中，華樂集團(tuán)堅持利潤最優(yōu)化原則，對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)嚴(yán)格進(jìn)行剛性約束，最大限度地挖潛增效。 1． 對銷售環(huán)節(jié)的控制 公司將銷售收入、銷售成本、銷售稅金和銷售費用視為影響銷售利潤的主要因素，同時認(rèn)為銷售成本與稅金屬于不可控因素，將控制的重點鎖定為銷售收入與銷售費用。以持續(xù)增加銷售收入為目標(biāo)，公司成立市場研究部負(fù)責(zé)市場調(diào)查，對所售產(chǎn)品的市場需求量進(jìn)行預(yù)測和分析，不斷擴(kuò)大和拓展銷售渠道。公司嚴(yán)格履行銷貨合同，視信譽(yù)為生命，通過靈活運用貨款結(jié)算方式滿足市場需求。銷售費用包括變動費用和固定費用，對變動費用如包裝費、檢驗費、運輸費，公司主要控制單耗，盡量壓縮單位產(chǎn)品變動銷售費用的支出。對固定費用如廣告費、展覽費、專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的經(jīng)常性費用，公司主要控制總額，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)嚴(yán)格進(jìn)行約束，不允許突破。 2． 對物資采購環(huán)節(jié)的控制 華
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