戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)與控制修修改版(編輯修改稿)
2025-05-26 13:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，改善資金比例（ W2W3T2T3） ，滿足不同人群需求（T4T5T6W4W5） ，加強(qiáng)成本控制（ T3W6） 二、波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ BCG矩陣） ? 企業(yè)各個(gè)自主經(jīng)營的事業(yè)部共同組成了企業(yè)的業(yè)務(wù)組合單元 (business portfolio)。 當(dāng)企業(yè)的事業(yè)部在不同產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭時(shí)，每個(gè)事業(yè)部都必須分別制定各自戰(zhàn)略。 ? 波士頓咨詢集團(tuán)矩陣（ Boston Consulting Group, BCG）：以圖示的方法通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個(gè)維度描繪了各個(gè)事業(yè)部的差異。 ? BCG矩陣是專門為幫助多部門企業(yè)制定戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的。有利于多部門企業(yè)通過對(duì)企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元相對(duì)巿場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度的考察來管理其業(yè)務(wù)組合。 ? BCG矩陣是以產(chǎn)業(yè)銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的相對(duì)市場份額為橫軸，按高低兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)交叉形成四個(gè)象限。 戰(zhàn)略管理：思維與要徑 7–16 戰(zhàn)略選擇的方法 ——BCG矩陣分析法 ? 兩個(gè)分析變量 ?橫坐標(biāo) ——相對(duì)市場占有率 ? ? ? ?縱坐標(biāo) ——產(chǎn)業(yè)增長率 %1 0 0?? 對(duì)市場占有率該產(chǎn)業(yè)最大競爭者的絕 市場占有率企業(yè)在本行業(yè)中的絕對(duì)相對(duì)市場占有率%1 0 0??? 上年本產(chǎn)業(yè)銷售額 上年本產(chǎn)業(yè)銷售額當(dāng)年本產(chǎn)業(yè)銷售額產(chǎn)業(yè)增長率兩個(gè)分析變量 戰(zhàn)略管理：思維與要徑 7–17 戰(zhàn)略選擇的方法 ——BCG矩陣分析法 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 問題 明星 現(xiàn)金牛 瘦狗 其余放棄 少量轉(zhuǎn)變 放棄（清算） 產(chǎn)業(yè)增長率（%） 高 中 0 低 相對(duì)市場占有率 波士頓咨詢集團(tuán)（ BCG）矩陣圖 ? 問題 （ question marks）：位于第一象限的業(yè)務(wù)部門，處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對(duì)市場份額較低。企業(yè)可采用強(qiáng)化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或?qū)⑵涑鍪壑g做出抉擇。 ? 明星 （ star）：位于第二象限業(yè)務(wù)部門，表明該業(yè)務(wù)部門正處于能夠長期增長和獲利時(shí)期，這類部門可采用向前、向后和水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資經(jīng)營戰(zhàn)略。 ? 金牛 （ cash cows）：位于第三象限的業(yè)務(wù)部門，相對(duì)市場份額很高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競爭，業(yè)務(wù)部門可采用產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略。 ? 瘦狗 （ dogs）：位于第四象限的業(yè)務(wù)部門，相對(duì)市場份額低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。這類業(yè)務(wù)部門往往是企業(yè)進(jìn)行清算、剝離或通過收縮而被削弱的對(duì)象。 第二節(jié) 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 一 .企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則和模式 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ,是動(dòng)員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源 ,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑 ,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略 ,以其更好地達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程 . : 挽救或遭受失敗 成功 失敗 收效甚微 戰(zhàn)略制定 壞 好 好 壞 戰(zhàn)略實(shí)施 ? ? ① 由于戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的制訂過程中受到信息、環(huán)境以及認(rèn)識(shí)能力等因素的局限，對(duì)未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此，只要基本上達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。 ? ② 在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)就是合理的。 ? ，統(tǒng)一指揮的原則 ? 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般說來，他們要比企業(yè)中下層管理人員及一般員工掌握的信息更多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面要求及相互關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深，因此戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)轉(zhuǎn)。 ? ? 企業(yè)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件下的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中事情的發(fā)展與原先 的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程本身就是解決問題的過程，如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，以致原定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可能，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。 2 3 4 5 6 7 8 1 二 .企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu) (見圖 ) 實(shí)施差異化
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