【文章內(nèi)容簡介】 ２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。 ３ FD(Freinht Preparation)貨物分揀 31 倉管員在受到出倉單２小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 32 倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。 4 TTF(Tredary To Freighter)運輸商 41 儲運部務必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商； 42 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處； 43 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系； 44 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。 5 SV（Shipment Verfication）發(fā)運確認 51 司機將有關運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認； 52倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢； 53 文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB003)上簽收。四 BC流程(貨款結(jié)算) BC(Billingamp。Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由８個環(huán)節(jié)共同組成。 １ Wp(Weekly Plan)每周收款計劃 11 SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案； 12 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB006）?！?２ IA(Inform Account)通知客戶 21 BCR根據(jù)“每周收款計劃（OSB006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB007）”； 22 BCR將貨款結(jié)算通知（OSB007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶。 ３ AC(Account Chedk)客戶對賬 31 客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB007）后，進行對賬； 32 BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。 ４ AR(Account Remittance)客戶匯款 41客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款； 42 客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。 5 RT(Remittance Trasmission)匯款單傳送 51 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系； 52 BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。6 UAR1(Update Account/Receivable)沖減應收款記錄1 SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（OSB005）”。 7 UAR2(Update Account/Receivable)沖減應收款記錄2 71 財務部在收到SSG送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉(zhuǎn)入在途科目； 72 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8 RR（Renittance Received）匯款實際回籠 81 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系； 82 貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。 信用額管理一 信用額管理制度－CMR概述 信用額管理制度，以下簡稱CMR(Credit Management Regulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立原則： 以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù) 2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。 3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。 信用額確立三原則 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。 信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。 計算公式如下： 客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù) 一 額管理制度概述 配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。 生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。 配額管理制度一 配額管理制度運作細則 1 需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應量只能滿足需求的80%以下時就要實施配額管理； 2 配額管理以周為單位，每個星期公布一次； 3 配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定； 4 每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表； 7 SSG將配額在下班前通知有關FSF經(jīng)理； 8 SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單； 9 SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域； POP管理制度一 POP管理制度概述 POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。 POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。 二 POP管理制度運作細則 1 SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設計和制作； 2 市場部在POP制作完成并交付儲運部后，及時通知SLT； 3 SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG； 4 SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理； 5 CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（OSB010）上做好發(fā)運記錄”； 6 儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運； 7 如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP庫存記錄。 OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護工作由SSG每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部。 客戶信用等級一覽表 客戶儲運信息一覽表 1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。所有客戶的退貨遵循以下四個原則： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準后方可退貨； 2 退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%； 3 退貨的運費由客戶支付； 4 每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。 所有客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名； 3 CSR通知客戶退貨； 4 倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR； 5 CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤； 6 CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部； 8 CSR和財務部同時沖減客戶應收款。 OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎，涉及多個部門協(xié)同運作。 SLT、SSG、財務部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB運作中的問題，以加強部門間溝通，提高OSB整體運作效率。 會議時間：每月5日左右（由SSG通知） 會議地點：公司28樓會議室 會議內(nèi)容： 1 SSG回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 2 財務部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 3 儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作； 4 自由討論； 5 SLT總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。 在OSB例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數(shù)據(jù)為基礎，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。第四章銷售部IES體系銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。 銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型， 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。 IES體系以月報為主，包括六種報表和報告。 FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”； SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”； SSG在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。 IES簡介 IES主要內(nèi)容 銷售經(jīng)理月度報告（IESM01） 全國銷售月度報告（IESM02） 主要市場月度報告（IESM03） 全國客戶信用等級一覽表（IESM04） 全國客戶儲運信息一覽表（IESM05） 全國銷售每月重點（IESM06）