說我所理解的績效管理(編輯修改稿)
2025-05-16 00:29 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 底都有一種對英雄或者說領(lǐng)袖的渴望，英雄或者說領(lǐng)袖的出現(xiàn)能夠增進大家的安全感、也更能激發(fā)大家的激情和動力、甚至是狂熱。問題是當國家或企業(yè)過度依賴充滿魅力的領(lǐng)袖個人時，也為未來埋藏了不穩(wěn)定甚至危險的種子，這種例子實在是太多，毛澤東同志便是我們國家的一個典型。即使是德高望重的創(chuàng)業(yè)者試圖將個人或者說創(chuàng)業(yè)者群體的智慧轉(zhuǎn)化為組織的制度、機制時，仍然是困難重重和挑戰(zhàn)多多。比如朱元璋苦心詣旨、殫精竭慮為后代設(shè)計了中國封建社會最為完善的文官管理制度，仍然由于后代才智、性情的差異而不保朱姓江山長治久安。倘若創(chuàng)業(yè)者缺乏這樣的意識或智慧時，他們一轉(zhuǎn)身，組織就出現(xiàn)動蕩也就是再正常不過的事情了，也正是出于這樣的反思，天外伺郎才寫出了《經(jīng)營革命》一書。所以，把索尼公司員工激情的退潮完全歸之于績效管理是很不公平和很不恰當?shù)?。對于包括目前中國民營企業(yè)在內(nèi)的很多組織來說，都面臨著如何交接班的難題。上一代領(lǐng)導經(jīng)驗豐富、在組織內(nèi)有廣泛的影響力，年輕的一代一上任，多半都會面臨“影響力焦慮”的問題。同時創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的要求還有一些根本性的不同，光靠領(lǐng)導個人魅力的推動是不夠的，必須借助制度來打造組織的執(zhí)行力，其中績效系統(tǒng)就是最重要的執(zhí)行保障體系。對此，姜汝祥博士有非常充分的闡述，我就不在此贅述了。那么天外伺郎所說的由于推行績效而帶來的激情減退，就不存在嗎？回答是：有。 績效管理的復雜性與兩面性推行績效管理帶來的廣泛爭議在全世界范圍內(nèi)仍然存在，戴明可以說是反方的代表，正方的代表我舉一個人：米契爾拉伯福。他寫了一本小書——《世界上最偉大的管理原則》，在書中他提出的觀點是：“當今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎罰制度出了毛病。對今天的組織體而言，其成功的最大障礙，就是我們所要的行為和我們所獎勵的行為之間有一大段距離。拉伯福說，他所辛辛苦苦發(fā)現(xiàn)得來的這條世界上最偉大的管理原則就是：人們會去做受到獎勵的事情。但很多企業(yè)恰恰是沒有去獎勵他們想要的行為，沒有去懲罰不希望出現(xiàn)的行為，往往是提倡A，卻去獎勵B。 提倡賞罰分明的管理者不計其數(shù)，如近代的湘軍兇悍無比，其背后原因就是曾國藩帶兵除了重視忠義血性、重視選拔、訓練之外，就是講求賞罰分明了。然而“打劫容易分贓難”，績效管理遭遇廣泛的爭議也正在于它試圖用一套體系去評價組織成員的貢獻，這往往是很困難的，也是非常敏感的事情，因為績效評價的結(jié)果是直接或間接地會與組織對他的回報掛鉤的，不管是權(quán)益上的回報還是名分上的回報?？冃Ч芾硎聦嵣鲜呛头峙渎?lián)系在一起的，而分配問題可以說是人類面臨的最大挑戰(zhàn)。不管是國與國之間就資源、發(fā)展機會、碳排放等會爭吵不休，社會不同群體如富人與窮人之間會有分歧，公司的不同股東之間的爭執(zhí)更是屢見不鮮，而作為組織的成員對于內(nèi)部的公平問題站在不同的立場上也會是各執(zhí)一詞，很難達成讓各方都滿意的解決方案。具體說來，績效管理面臨的挑戰(zhàn)在于：一、績效管理嘗試解決敏感的分配問題。對于一個人應該在組織當中獲得什么樣的認可和回報，當事人和其他人的觀點是很難達成一致意見的。因為很多人都只了解和熟悉自己或身邊人的工作狀態(tài)，對更遠的同事的工作是很不了解的，所以常常都會傾向于認為自己的工作很重要，而覺得公司對自己不公平。如何平衡眾多成員的不平衡感，許多公司采取了秘密薪酬的做法。對于很多日本公司來說，干脆就模糊評價，采取大家差不多的回報策略，弱化甚至不去做團隊或個人的評價，得到的好處是團隊成員之間的矛盾好像少了，至少是表面上如此。對于做績效評估的組織，如果方法、策略不當，完全可能由于績效管理的推行而導致組織內(nèi)的怨聲載道，最后干脆放棄，與最初希望通過績效評估激勵大家的初衷背道而馳。另一方面，公司總是希望員工將更多的關(guān)注點放在個人能力的提升上，而不僅僅只是把績效管理當作是為了發(fā)獎金，但員工往往就是這樣
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